文章來源：中國鋁業(yè)集團(tuán)有限公司 發(fā)布時(shí)間：2020-04-17
2018年，西南鋁入選國企改革“雙百行動(dòng)”名單，予了西南鋁解決歷史頑疾、謀求跨越發(fā)展的重大歷史機(jī)遇。
熔鑄廠作為西南鋁首批開展“雙百改革”試點(diǎn)單位，牢牢抓住歷史機(jī)遇，從職工薪酬分配制度這個(gè)“痛點(diǎn)”入手，打破平均分配的“大鍋”，端起了量化考核的“飯碗”，以徹底解放干部職工思想為切入點(diǎn)，從根本上實(shí)現(xiàn)了職工“從要我干到我要干”的轉(zhuǎn)變。
一級(jí)考核 打破“大鍋飯”
長期以來，熔鑄廠富余人員偏多、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾與日俱增，職工收入水平普遍偏低。長期平均主義的“大鍋飯”制度，使得薪酬分配機(jī)制僵化、掛鉤指標(biāo)單一、薪酬分配市場化程度不高、薪酬增長與業(yè)績考核掛鉤不緊密，這一系列問題導(dǎo)致整個(gè)工廠從上到下或多或少都有安于現(xiàn)狀的思想。
“上級(jí)給了我們機(jī)會(huì)、政策，放開了我們的手腳，我們就要借助這次歷史性改革的東風(fēng)，打破陳規(guī)，大膽改革。”西南鋁熔鑄廠黨委書記、廠長王劍表示。
想要破局，薪酬改革勢在必行。2018年，熔鑄廠初步設(shè)定了“薪酬改革分級(jí)走，首先推行量化考核”的主導(dǎo)思想。通過對(duì)外部同行業(yè)調(diào)研，了解同行業(yè)市場薪資水平和薪酬結(jié)構(gòu)，熔鑄廠取長補(bǔ)短，結(jié)合實(shí)際對(duì)癥下藥，以推進(jìn)“市場化、按勞分配”為基準(zhǔn)，以產(chǎn)量為“標(biāo)尺”，全面推行量化考核，使職工薪酬分配隨產(chǎn)量、質(zhì)量、效益浮動(dòng)調(diào)節(jié)，形成了有效的激勵(lì)分配機(jī)制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性，提高了勞動(dòng)效率，真正體現(xiàn)了多勞多得。
熔鑄四部職工辜俊涵在剛推行量化考核時(shí)心里有些怨言和不理解，導(dǎo)致工作積極性和主動(dòng)性不高，當(dāng)看到同班人員某月的收入竟比自己多出2000余元時(shí)，他受到了極大的觸動(dòng)。此后，他開始主動(dòng)學(xué)技術(shù)，主動(dòng)向班組要求去重要崗位。一年后，他不僅收入增加了，還成了熔鑄四部的生產(chǎn)骨干。“收入增加，是我們基層職工想干活、要活干最大的激勵(lì)。以前對(duì)新的薪酬分配制度不理解甚至排斥，現(xiàn)在我是舉雙手贊成的。”辜俊涵感慨地說。
一級(jí)量化考核推行后，職工主觀能動(dòng)性得到全面激發(fā)，熔鑄四部產(chǎn)品月產(chǎn)量提高了0.5萬噸，2018年熔鑄廠年產(chǎn)量比2017年提高了近7萬噸。
二級(jí)考核 重鑄“飯碗”
一級(jí)量化考核，打破了吃“大鍋飯”的大鍋，而二級(jí)量化考核，重點(diǎn)是要重鑄吃飯的“大碗”。
在推行一級(jí)量化考核后，熔鑄廠趁熱打鐵，繼續(xù)在熔鑄四部試點(diǎn)推行二級(jí)量化考核，讓量化考核在車間、班組、個(gè)人頭上落地生根，真正實(shí)現(xiàn)薪酬改革的深入實(shí)施。
“對(duì)于全新的量化考核方式，誰心里都沒有底，萬一實(shí)行量化考核后，每月拿回來的錢不夠進(jìn)行量化考核的分配，那量化考核還能執(zhí)行下去嗎？”熔鑄四部主任范林心中產(chǎn)生了疑惑。
事實(shí)上，范林的疑惑也是熔鑄廠領(lǐng)導(dǎo)班子擔(dān)心的事。2019年5月，熔鑄廠量化考核制度得到上級(jí)單位的認(rèn)可和支持：只要產(chǎn)量高，西南鋁分配的薪酬就高，上不封頂。如此一來，二級(jí)量化考核分配的最大難題迎刃而解，開始落地生根并開花結(jié)果。某種型號(hào)的產(chǎn)品干1噸多少錢，職工每天干了多少，能得多少收益，大家眼中看得見，心中算得清。在管理上，熔鑄廠從車間主任、工長、班組長進(jìn)行層層分工，將職工日常生產(chǎn)完成情況、統(tǒng)計(jì)、獎(jiǎng)扣分認(rèn)定等具體工作落到實(shí)處，全方位推行量化考核，以班組為單位對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)罰，真正從源頭打破大鍋飯，做到量化考核與考核工資、外出培訓(xùn)名額、選人用人、年終評(píng)先樹優(yōu)掛鉤。
2019年，熔鑄廠推行的二級(jí)量化考核初見成效，員工嘗到了改革帶來的紅利，收入增加了，產(chǎn)品產(chǎn)量也再次提高，熔鑄四部產(chǎn)品月產(chǎn)量較2018年再次提高0.6萬噸。王劍介紹，目前企業(yè)員工因工作任務(wù)分配，主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)班子要求增加工作量的情況還時(shí)有發(fā)生，員工有了奮斗的內(nèi)生動(dòng)力。
考核再升級(jí) 量化承包多樣化
問渠哪得清如許？為有源頭活水來。在實(shí)踐中，量化考核也面臨著一些新的問題，許多生產(chǎn)崗位能夠進(jìn)行按量考核，但設(shè)備、技術(shù)等輔助崗位沒有明確的實(shí)際工作指標(biāo)，不便于量化考核。為此，2020年年初，熔鑄廠對(duì)量化考核進(jìn)行了升級(jí)，并與全廠800余名職工簽訂了全員目標(biāo)責(zé)任書，壓實(shí)個(gè)人各項(xiàng)指標(biāo)；同時(shí)出臺(tái)了設(shè)備承包量化管理辦法，將不便于量化崗位工作進(jìn)行承包
“此次改革就是對(duì)設(shè)備有效運(yùn)行性實(shí)行承包制，根據(jù)設(shè)備運(yùn)行狀況，對(duì)承包金進(jìn)行全額發(fā)放或一定比例扣除。對(duì)于技術(shù)人員、職能科室管理人員等實(shí)行包工資制，同時(shí)實(shí)行‘聯(lián)產(chǎn)聯(lián)尺’考核，即不管哪個(gè)口都將獎(jiǎng)勵(lì)與生產(chǎn)掛鉤，一同獎(jiǎng)勵(lì)一同考核，將員工收入與全廠效益掛鉤。”熔鑄廠綜合辦公室主任岳梅介紹。
量化、承包多樣并存，在薪酬分配上有“價(jià)”的要“明碼標(biāo)價(jià)”，不能“標(biāo)價(jià)”的推行包崗、包區(qū)域、包工作量來核算工資，同時(shí)向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和苦臟累險(xiǎn)等崗位傾斜，拉開不同崗位之間工資分配差距，激發(fā)職工工作積極性，充分體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值、技術(shù)價(jià)值。
借著“雙百行動(dòng)”的東風(fēng)，熔鑄廠不僅在薪酬模式上進(jìn)行革新，同時(shí)也按照集團(tuán)公司 “六突破”“一加強(qiáng)”要求，在各個(gè)領(lǐng)域嘗試摸索，根據(jù)實(shí)際情況，劃分出輕重緩急，進(jìn)行需求式改革，以問題為導(dǎo)向，扎實(shí)開展各項(xiàng)工作， 使“雙百改革”取得實(shí)實(shí)在在的成效。
2019年，熔鑄廠產(chǎn)品產(chǎn)量同比增幅達(dá)9.48%，降低生產(chǎn)成本近1500萬元，綜合成品率比計(jì)劃提高0.23％，能源單耗同比降低7.3%，員工全年人均收入同比增長17.2%。
通過深化“雙百行動(dòng)”，熔鑄廠干部職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性被充分調(diào)動(dòng)了起來，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量增長、質(zhì)量提升、職工增收，初步探索出一條符合自身實(shí)際的改革之路。改革絕非僅僅是一紙一字的簡單“翻牌”，而是一種從制度到內(nèi)容的煥然一新。“想要破除改革的堅(jiān)冰不易，但這是大勢所趨，我們既要有大刀闊斧的勇氣，更要有如履薄冰的謹(jǐn)慎，才能謀求更好更快的發(fā)展。”在談及對(duì)企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，王劍說道。
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