2018年，西南鋁入選國企改革“雙百行動”名單，予了西南鋁解決歷史頑疾、謀求跨越發(fā)展的重大歷史機遇。

熔鑄廠作為西南鋁首批開展“雙百改革”試點單位，牢牢抓住歷史機遇，從職工薪酬分配制度這個“痛點”入手，打破平均分配的“大鍋”，端起了量化考核的“飯碗”，以徹底解放干部職工思想為切入點，從根本上實現(xiàn)了職工“從要我干到我要干”的轉(zhuǎn)變。

一級考核 打破“大鍋飯”

長期以來，熔鑄廠富余人員偏多、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾與日俱增，職工收入水平普遍偏低。長期平均主義的“大鍋飯”制度，使得薪酬分配機制僵化、掛鉤指標單一、薪酬分配市場化程度不高、薪酬增長與業(yè)績考核掛鉤不緊密，這一系列問題導(dǎo)致整個工廠從上到下或多或少都有安于現(xiàn)狀的思想。

“上級給了我們機會、政策，放開了我們的手腳，我們就要借助這次歷史性改革的東風，打破陳規(guī)，大膽改革。”西南鋁熔鑄廠黨委書記、廠長王劍表示。

想要破局，薪酬改革勢在必行。2018年，熔鑄廠初步設(shè)定了“薪酬改革分級走，首先推行量化考核”的主導(dǎo)思想。通過對外部同行業(yè)調(diào)研，了解同行業(yè)市場薪資水平和薪酬結(jié)構(gòu)，熔鑄廠取長補短，結(jié)合實際對癥下藥，以推進“市場化、按勞分配”為基準，以產(chǎn)量為“標尺”，全面推行量化考核，使職工薪酬分配隨產(chǎn)量、質(zhì)量、效益浮動調(diào)節(jié)，形成了有效的激勵分配機制，進一步調(diào)動了職工的工作積極性，提高了勞動效率，真正體現(xiàn)了多勞多得。

熔鑄四部職工辜俊涵在剛推行量化考核時心里有些怨言和不理解，導(dǎo)致工作積極性和主動性不高，當看到同班人員某月的收入竟比自己多出2000余元時，他受到了極大的觸動。此后，他開始主動學技術(shù)，主動向班組要求去重要崗位。一年后，他不僅收入增加了，還成了熔鑄四部的生產(chǎn)骨干。“收入增加，是我們基層職工想干活、要活干最大的激勵。以前對新的薪酬分配制度不理解甚至排斥，現(xiàn)在我是舉雙手贊成的。”辜俊涵感慨地說。

一級量化考核推行后，職工主觀能動性得到全面激發(fā)，熔鑄四部產(chǎn)品月產(chǎn)量提高了0.5萬噸，2018年熔鑄廠年產(chǎn)量比2017年提高了近7萬噸。

二級考核 重鑄“飯碗”

一級量化考核，打破了吃“大鍋飯”的大鍋，而二級量化考核，重點是要重鑄吃飯的“大碗”。

在推行一級量化考核后，熔鑄廠趁熱打鐵，繼續(xù)在熔鑄四部試點推行二級量化考核，讓量化考核在車間、班組、個人頭上落地生根，真正實現(xiàn)薪酬改革的深入實施。

“對于全新的量化考核方式，誰心里都沒有底，萬一實行量化考核后，每月拿回來的錢不夠進行量化考核的分配，那量化考核還能執(zhí)行下去嗎？”熔鑄四部主任范林心中產(chǎn)生了疑惑。

事實上，范林的疑惑也是熔鑄廠領(lǐng)導(dǎo)班子擔心的事。2019年5月，熔鑄廠量化考核制度得到上級單位的認可和支持：只要產(chǎn)量高，西南鋁分配的薪酬就高，上不封頂。如此一來，二級量化考核分配的最大難題迎刃而解，開始落地生根并開花結(jié)果。某種型號的產(chǎn)品干1噸多少錢，職工每天干了多少，能得多少收益，大家眼中看得見，心中算得清。在管理上，熔鑄廠從車間主任、工長、班組長進行層層分工，將職工日常生產(chǎn)完成情況、統(tǒng)計、獎扣分認定等具體工作落到實處，全方位推行量化考核，以班組為單位對職工進行獎罰，真正從源頭打破大鍋飯，做到量化考核與考核工資、外出培訓(xùn)名額、選人用人、年終評先樹優(yōu)掛鉤。

2019年，熔鑄廠推行的二級量化考核初見成效，員工嘗到了改革帶來的紅利，收入增加了，產(chǎn)品產(chǎn)量也再次提高，熔鑄四部產(chǎn)品月產(chǎn)量較2018年再次提高0.6萬噸。王劍介紹，目前企業(yè)員工因工作任務(wù)分配，主動找領(lǐng)導(dǎo)班子要求增加工作量的情況還時有發(fā)生，員工有了奮斗的內(nèi)生動力。

考核再升級 量化承包多樣化

問渠哪得清如許？為有源頭活水來。在實踐中，量化考核也面臨著一些新的問題，許多生產(chǎn)崗位能夠進行按量考核，但設(shè)備、技術(shù)等輔助崗位沒有明確的實際工作指標，不便于量化考核。為此，2020年年初，熔鑄廠對量化考核進行了升級，并與全廠800余名職工簽訂了全員目標責任書，壓實個人各項指標；同時出臺了設(shè)備承包量化管理辦法，將不便于量化崗位工作進行承包

“此次改革就是對設(shè)備有效運行性實行承包制，根據(jù)設(shè)備運行狀況，對承包金進行全額發(fā)放或一定比例扣除。對于技術(shù)人員、職能科室管理人員等實行包工資制，同時實行‘聯(lián)產(chǎn)聯(lián)尺’考核，即不管哪個口都將獎勵與生產(chǎn)掛鉤，一同獎勵一同考核，將員工收入與全廠效益掛鉤。”熔鑄廠綜合辦公室主任岳梅介紹。

量化、承包多樣并存，在薪酬分配上有“價”的要“明碼標價”，不能“標價”的推行包崗、包區(qū)域、包工作量來核算工資，同時向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和苦臟累險等崗位傾斜，拉開不同崗位之間工資分配差距，激發(fā)職工工作積極性，充分體現(xiàn)勞動價值、技術(shù)價值。

借著“雙百行動”的東風，熔鑄廠不僅在薪酬模式上進行革新，同時也按照集團公司 “六突破”“一加強”要求，在各個領(lǐng)域嘗試摸索，根據(jù)實際情況，劃分出輕重緩急，進行需求式改革，以問題為導(dǎo)向，扎實開展各項工作， 使“雙百改革”取得實實在在的成效。

2019年，熔鑄廠產(chǎn)品產(chǎn)量同比增幅達9.48%，降低生產(chǎn)成本近1500萬元，綜合成品率比計劃提高0.23％，能源單耗同比降低7.3%，員工全年人均收入同比增長17.2%。

通過深化“雙百行動”，熔鑄廠干部職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性被充分調(diào)動了起來，實現(xiàn)了產(chǎn)量增長、質(zhì)量提升、職工增收，初步探索出一條符合自身實際的改革之路。改革絕非僅僅是一紙一字的簡單“翻牌”，而是一種從制度到內(nèi)容的煥然一新。“想要破除改革的堅冰不易，但這是大勢所趨，我們既要有大刀闊斧的勇氣，更要有如履薄冰的謹慎，才能謀求更好更快的發(fā)展。”在談及對企業(yè)改革的經(jīng)驗時，王劍說道。

【責任編輯：李子紅】