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        改革激蕩一池春水——西南鋁熔鑄廠推行國企改革“雙百行動”紀實

        文章來源:中國鋁業集團有限公司   發布時間:2020-04-17

        2018年,西南鋁入選國企改革“雙百行動”名單,予了西南鋁解決歷史頑疾、謀求跨越發展的重大歷史機遇。

        熔鑄廠作為西南鋁首批開展“雙百改革”試點單位,牢牢抓住歷史機遇,從職工薪酬分配制度這個“痛點”入手,打破平均分配的“大鍋”,端起了量化考核的“飯碗”,以徹底解放干部職工思想為切入點,從根本上實現了職工“從要我干到我要干”的轉變。

        一級考核 打破“大鍋飯”

        長期以來,熔鑄廠富余人員偏多、結構性缺員矛盾與日俱增,職工收入水平普遍偏低。長期平均主義的“大鍋飯”制度,使得薪酬分配機制僵化、掛鉤指標單一、薪酬分配市場化程度不高、薪酬增長與業績考核掛鉤不緊密,這一系列問題導致整個工廠從上到下或多或少都有安于現狀的思想。

        “上級給了我們機會、政策,放開了我們的手腳,我們就要借助這次歷史性改革的東風,打破陳規,大膽改革?!蔽髂箱X熔鑄廠黨委書記、廠長王劍表示。

        想要破局,薪酬改革勢在必行。2018年,熔鑄廠初步設定了“薪酬改革分級走,首先推行量化考核”的主導思想。通過對外部同行業調研,了解同行業市場薪資水平和薪酬結構,熔鑄廠取長補短,結合實際對癥下藥,以推進“市場化、按勞分配”為基準,以產量為“標尺”,全面推行量化考核,使職工薪酬分配隨產量、質量、效益浮動調節,形成了有效的激勵分配機制,進一步調動了職工的工作積極性,提高了勞動效率,真正體現了多勞多得。

        熔鑄四部職工辜俊涵在剛推行量化考核時心里有些怨言和不理解,導致工作積極性和主動性不高,當看到同班人員某月的收入竟比自己多出2000余元時,他受到了極大的觸動。此后,他開始主動學技術,主動向班組要求去重要崗位。一年后,他不僅收入增加了,還成了熔鑄四部的生產骨干。“收入增加,是我們基層職工想干活、要活干最大的激勵。以前對新的薪酬分配制度不理解甚至排斥,現在我是舉雙手贊成的?!惫伎『锌卣f。

        一級量化考核推行后,職工主觀能動性得到全面激發,熔鑄四部產品月產量提高了0.5萬噸,2018年熔鑄廠年產量比2017年提高了近7萬噸。

        二級考核 重鑄“飯碗”

        一級量化考核,打破了吃“大鍋飯”的大鍋,而二級量化考核,重點是要重鑄吃飯的“大碗”。

        在推行一級量化考核后,熔鑄廠趁熱打鐵,繼續在熔鑄四部試點推行二級量化考核,讓量化考核在車間、班組、個人頭上落地生根,真正實現薪酬改革的深入實施。

        “對于全新的量化考核方式,誰心里都沒有底,萬一實行量化考核后,每月拿回來的錢不夠進行量化考核的分配,那量化考核還能執行下去嗎?”熔鑄四部主任范林心中產生了疑惑。

        事實上,范林的疑惑也是熔鑄廠領導班子擔心的事。2019年5月,熔鑄廠量化考核制度得到上級單位的認可和支持:只要產量高,西南鋁分配的薪酬就高,上不封頂。如此一來,二級量化考核分配的最大難題迎刃而解,開始落地生根并開花結果。某種型號的產品干1噸多少錢,職工每天干了多少,能得多少收益,大家眼中看得見,心中算得清。在管理上,熔鑄廠從車間主任、工長、班組長進行層層分工,將職工日常生產完成情況、統計、獎扣分認定等具體工作落到實處,全方位推行量化考核,以班組為單位對職工進行獎罰,真正從源頭打破大鍋飯,做到量化考核與考核工資、外出培訓名額、選人用人、年終評先樹優掛鉤。

        2019年,熔鑄廠推行的二級量化考核初見成效,員工嘗到了改革帶來的紅利,收入增加了,產品產量也再次提高,熔鑄四部產品月產量較2018年再次提高0.6萬噸。王劍介紹,目前企業員工因工作任務分配,主動找領導班子要求增加工作量的情況還時有發生,員工有了奮斗的內生動力。

        考核再升級 量化承包多樣化

        問渠哪得清如許?為有源頭活水來。在實踐中,量化考核也面臨著一些新的問題,許多生產崗位能夠進行按量考核,但設備、技術等輔助崗位沒有明確的實際工作指標,不便于量化考核。為此,2020年年初,熔鑄廠對量化考核進行了升級,并與全廠800余名職工簽訂了全員目標責任書,壓實個人各項指標;同時出臺了設備承包量化管理辦法,將不便于量化崗位工作進行承包

        “此次改革就是對設備有效運行性實行承包制,根據設備運行狀況,對承包金進行全額發放或一定比例扣除。對于技術人員、職能科室管理人員等實行包工資制,同時實行‘聯產聯尺’考核,即不管哪個口都將獎勵與生產掛鉤,一同獎勵一同考核,將員工收入與全廠效益掛鉤?!比坭T廠綜合辦公室主任岳梅介紹。

        量化、承包多樣并存,在薪酬分配上有“價”的要“明碼標價”,不能“標價”的推行包崗、包區域、包工作量來核算工資,同時向關鍵崗位、核心技術人員和苦臟累險等崗位傾斜,拉開不同崗位之間工資分配差距,激發職工工作積極性,充分體現勞動價值、技術價值。

        借著“雙百行動”的東風,熔鑄廠不僅在薪酬模式上進行革新,同時也按照集團公司 “六突破”“一加強”要求,在各個領域嘗試摸索,根據實際情況,劃分出輕重緩急,進行需求式改革,以問題為導向,扎實開展各項工作, 使“雙百改革”取得實實在在的成效。

        2019年,熔鑄廠產品產量同比增幅達9.48%,降低生產成本近1500萬元,綜合成品率比計劃提高0.23%,能源單耗同比降低7.3%,員工全年人均收入同比增長17.2%。

        通過深化“雙百行動”,熔鑄廠干部職工的積極性、主動性、創造性被充分調動了起來,實現了產量增長、質量提升、職工增收,初步探索出一條符合自身實際的改革之路。改革絕非僅僅是一紙一字的簡單“翻牌”,而是一種從制度到內容的煥然一新。“想要破除改革的堅冰不易,但這是大勢所趨,我們既要有大刀闊斧的勇氣,更要有如履薄冰的謹慎,才能謀求更好更快的發展?!痹谡劶皩ζ髽I改革的經驗時,王劍說道。

        【責任編輯:李子紅】

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