作為改革產(chǎn)物，國投的生存靠改革，發(fā)展靠改革，打造世界一流投資公司更離不開改革。

20多年來，國投先后進(jìn)行了五次大的改革：1996年構(gòu)筑了母子公司的基本框架，提出將公司建設(shè)成為中國特色的國家投資公司；1999年實(shí)行全員勞動合同制，推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，實(shí)施專業(yè)化管理；2002年開展管理咨詢，初步建立與市場匹配的體制機(jī)制；2009年推進(jìn)集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化管理；2014年成為國有資本投資公司試點(diǎn)后，推行了“四試一加強(qiáng)”的綜合改革。

不難看出，國投的歷史就是一部改革、探索、創(chuàng)新的歷史。而且，國投的每一次改革，始終圍繞著“市場化、有活力”的目標(biāo)——這給國投的快速持續(xù)發(fā)展不斷注入新的時代力量。

通過五次改革，尤其是2014年的綜合改革，讓國投在兩類公司試點(diǎn)的道路上有了重要突破，探索完善了國有資本投資公司的功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營模式，得到了中央、國務(wù)院相關(guān)部門的高度評價。

加速國有資本流動，優(yōu)化國有資本布局

黨的十八屆三中全會提出，要“以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管”，黨的十九大報告更是明確提出，要“做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本”。多位專家認(rèn)為，從管資產(chǎn)到管資本為主，從做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)到做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本，這是認(rèn)識上的一次重大飛躍，對推進(jìn)新一輪國企國資改革有著關(guān)鍵性的指引意義。

“實(shí)踐證明，國有資本投資公司通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本整合，可有效推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)。”國資委有關(guān)廳局負(fù)責(zé)人表示。

在這方面，國投主動進(jìn)行了長期有效的探索。

多年來，國投累計退出2000余個項(xiàng)目，回收資金278億元，有力支持主業(yè)發(fā)展。與此同時，國投一直堅(jiān)持實(shí)業(yè)為主、產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展理念，管理的過萬億元金融資產(chǎn)為國投發(fā)展主業(yè)提供了充足的資金支持。

成為國有資本投資公司試點(diǎn)之后，國投對如何發(fā)揮國有資本的作用進(jìn)行了系統(tǒng)的思考和總結(jié)：

首先是發(fā)揮國有資本的導(dǎo)向作用，即把國有資本投入到國家最急需、社會最短缺的領(lǐng)域。王會生舉例說，“我們理解的美好生活，就是空氣好、看病易、老有所養(yǎng)，飲食安全。”

為此，國投近年來不斷加大相關(guān)領(lǐng)域的投資。比如，國投已經(jīng)在北京、上海、廣州、貴陽四地建起了健康養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，針對失能半失能老人提供大眾能夠接受的養(yǎng)老服務(wù)。

再比如，國投在上海投資了一個AR項(xiàng)目。醫(yī)生佩戴AR眼鏡后，可以在做手術(shù)時進(jìn)行現(xiàn)場教學(xué)而不影響病人，還可以通過AR眼鏡進(jìn)行遠(yuǎn)程交流會診，技術(shù)成熟后有望在醫(yī)療等行業(yè)掀起一場技術(shù)革命。

王會生還舉例說，到了2020年實(shí)現(xiàn)全面小康社會以后，貧困地區(qū)人口依舊面臨著因病返貧、因?qū)W返貧等壓力，“到時如何留住好教師、留住好醫(yī)生，如何讓弱勢群體提高生活質(zhì)量就是我們的扶貧基金要考慮的問題。”

再比如，國投正在大力發(fā)展的生物乙醇項(xiàng)目，可以一舉解決陳化糧、能源短缺和農(nóng)民增收問題。據(jù)了解，成立時間不長的國投生物已成為中國最大的生物乙醇企業(yè)。

國投在環(huán)保領(lǐng)域投入了近100億元，積極助力打好藍(lán)天、碧水、凈土三大保衛(wèi)戰(zhàn)。

在投資的區(qū)域分布上，黨的十八大以來，國投新增投資的65%布局在長江經(jīng)濟(jì)帶、粵港澳大灣區(qū)、雄安新區(qū)、海南等國家重點(diǎn)發(fā)展的區(qū)域。

其次是促進(jìn)國有資本流動，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中發(fā)揮帶頭作用。比如，2014年，國投將航運(yùn)業(yè)務(wù)整體劃轉(zhuǎn)給中國海運(yùn)。2016年，在煤炭行業(yè)紅火的時候又將總資產(chǎn)超過500億元的煤炭業(yè)務(wù)整體劃轉(zhuǎn)給央企煤炭資產(chǎn)處置平臺。“說實(shí)話真舍不得，”王會生說，二次創(chuàng)業(yè)以來，煤炭板塊累計給國投貢獻(xiàn)了260億元的利潤。“要不要劃出去，我們議論了5年之久。最終還是下定決心劃出去，好集中精力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)。”

盡管國投在不斷涉足新的產(chǎn)業(yè)，但諸如雅礱江水電、國投羅鉀、國投北疆海水淡化項(xiàng)目等對國計民生有著重要意義的項(xiàng)目，國投會繼續(xù)做下去并且做好。“不是說轉(zhuǎn)型以后這些就不干了。”

再次，國投很好地發(fā)揮了資本運(yùn)營的作用，帶動了更多國有資本、社會資本共同服務(wù)國家戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了國民共進(jìn)。

比如，國投出資216億元，發(fā)起了多支國家級基金，募集的資金90%來自各級政府、國有企業(yè)和國有金融單位。投資時超過70%的資金流向民營企業(yè)。國投管理的基金投資的200多家民企中，已有12家成功上市。

成立23年來，無論是一次創(chuàng)業(yè)時期，還是二次創(chuàng)業(yè)時期，還是目前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，國投都始終把服務(wù)國家戰(zhàn)略作為企業(yè)投資布局的根本任務(wù)。

王會生說，“我們的布局，總是與黨中央保持高度一致，與社會發(fā)展的趨勢保持高度一致，這就是我們戰(zhàn)略超前的具體體現(xiàn)，也是國投能夠始終保持快速發(fā)展的根本原因。”

對內(nèi)自我革命，向下充分授權(quán)

長期以來，國投在實(shí)踐中形成了總部—子公司—控股投資企業(yè)的三級管理架構(gòu)，在央企中管理層級相對較短，效率相對較高。

不過，隨著由管資產(chǎn)轉(zhuǎn)為管資本為主，舊有的管理模式也有許多不適應(yīng)新要求的地方。比如，過去國投的決策權(quán)多集中在總部，對子公司管得過多過細(xì)，聽得見炮火的人不能決策，一線活力不足。

2014年以來，國投推進(jìn)了總部職能改革。通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能，完成了總部職能重塑優(yōu)化，構(gòu)建了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構(gòu)。2016年8月，總部職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內(nèi)。

“過去要我批的事項(xiàng)非常多，現(xiàn)在我的精力主要集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上。”王會生說，現(xiàn)在國投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評價能力和加強(qiáng)黨的建設(shè)能力明顯改善。

與此同時，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)競爭力4個維度的14個指標(biāo)，對所有二級子公司進(jìn)行全方位測評，將其劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類，并實(shí)施分類授權(quán)。

其中，國投電力和國投高新為充分授權(quán)試點(diǎn)，將原來由總部決策的70多個事項(xiàng)，包括在選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等事項(xiàng)上授權(quán)自主決策，“能放則放，應(yīng)放全放”。隨后又對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司實(shí)行分類授權(quán)。

國投電力和國投高新的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，授權(quán)之后，大家的身份變了，責(zé)任重了，效率高了。

目前，國投高新和國投電力除了黨委書記董事長和紀(jì)檢書記是國投任命外，經(jīng)營班子都是職業(yè)經(jīng)理人，檔案放在人才交流中心，普通干部員工更是如此。國投高新董事長潘勇稱之為“集體脫軍裝”。

薪酬待遇和業(yè)績考核方面，除了國有獨(dú)資的國投創(chuàng)益之外，國投高新的其他幾家基金管理公司基本實(shí)現(xiàn)了向市場看齊。國投高新公司管理團(tuán)隊(duì)的薪酬則在基金公司和國投總部之間找到了平衡點(diǎn)，即薪酬與所投資項(xiàng)目的總市值掛鉤，市值增加則薪酬上升，市值下降則薪酬減少。

形成管理閉環(huán)，確保有效監(jiān)督管

向下授權(quán)，并不意味著國投總部就撒手不管，放任自流了。相反，在國有資產(chǎn)監(jiān)管方面，國投的手段更加科學(xué)了，力度更大了，效果更好了。

當(dāng)前，國投總部通過派出股權(quán)董事，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實(shí)國有資本經(jīng)營責(zé)任。

之前，國投向下派出的董事是兼職董事，總部代行決策。現(xiàn)在，國投從全集團(tuán)內(nèi)推薦選拔，建立一支包括專職董事長、行業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、審計與風(fēng)險管理專家在內(nèi)的專職股權(quán)董事人才隊(duì)伍，并通過專項(xiàng)制度對股權(quán)董事進(jìn)行專業(yè)化管理。股權(quán)董事獨(dú)立決策并對決策終身負(fù)責(zé)。

如此一來，股權(quán)董事深入一線的多了，聽匯報的少了，主動分析行業(yè)風(fēng)險、尋求對策的多了，被動聽指令的少了。加上一支日漸強(qiáng)大的獨(dú)立董事隊(duì)伍，這就能確保二級公司的授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。

同時，國投建立了以審計為中心的大監(jiān)督體系，將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，變“專科檢查”為“全科會診”，確保授權(quán)到哪里，監(jiān)督就跟到哪里。

實(shí)踐證明，黨組織在國有企業(yè)發(fā)展過程中有著至關(guān)重要的作用。為了進(jìn)一步加強(qiáng)黨組織對國投發(fā)展的強(qiáng)根鑄魂、保駕護(hù)航作用，2013年開始，國投不斷總結(jié)以往黨建工作優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)做法，并對照其他央企先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，希望能找到一個辦法去解決之前黨建工作中存在的不系統(tǒng)、管理粗放等問題。

2015年，經(jīng)過不斷總結(jié)與提煉，國投推出了“卓越黨建管理模式”。兩年多以來的實(shí)踐表明，該模式基本解決了國企黨建普遍存在的不系統(tǒng)、管理粗放、方法陳舊、考核不科學(xué)、“兩張皮”等問題，得到了中組部、國資委等部門的肯定。

得益于構(gòu)建的大監(jiān)督閉環(huán)，黨的十八大以來，國投投資決策事項(xiàng)188個，無一出現(xiàn)決策違規(guī)。國投資金鏈總體平穩(wěn)，金融業(yè)務(wù)風(fēng)險可控。

國投的改革成果得到了有關(guān)部門的充分認(rèn)可。但是，永不自滿的國投人并未止步。

王會生表示，目前國投改革的更多是內(nèi)部能改的東西，下一步還會向著更多能夠改善體制機(jī)制，更加市場化有活力的方向加大探索力度。“早日實(shí)現(xiàn)世界一流投資公司的奮斗目標(biāo)，為國有企業(yè)改革積累更多的經(jīng)驗(yàn)，也為兩個一百年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)國投力量。”