作為改革產物，國投的生存靠改革，發展靠改革，打造世界一流投資公司更離不開改革。

20多年來，國投先后進行了五次大的改革：1996年構筑了母子公司的基本框架，提出將公司建設成為中國特色的國家投資公司；1999年實行全員勞動合同制，推行項目經理責任制，實施專業化管理；2002年開展管理咨詢，初步建立與市場匹配的體制機制；2009年推進集團化、專業化、差異化管理；2014年成為國有資本投資公司試點后，推行了“四試一加強”的綜合改革。

不難看出，國投的歷史就是一部改革、探索、創新的歷史。而且，國投的每一次改革，始終圍繞著“市場化、有活力”的目標——這給國投的快速持續發展不斷注入新的時代力量。

通過五次改革，尤其是2014年的綜合改革，讓國投在兩類公司試點的道路上有了重要突破，探索完善了國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式，得到了中央、國務院相關部門的高度評價。

加速國有資本流動，優化國有資本布局

黨的十八屆三中全會提出，要“以管資本為主加強國有資產監管”，黨的十九大報告更是明確提出，要“做強做優做大國有資本”。多位專家認為，從管資產到管資本為主，從做強做優做大國有企業到做強做優做大國有資本，這是認識上的一次重大飛躍，對推進新一輪國企國資改革有著關鍵性的指引意義。

“實踐證明，國有資本投資公司通過開展投資融資、產業培育、資本整合，可有效推動產業集聚和轉型升級，優化國有資本布局結構。”國資委有關廳局負責人表示。

在這方面，國投主動進行了長期有效的探索。

多年來，國投累計退出2000余個項目，回收資金278億元，有力支持主業發展。與此同時，國投一直堅持實業為主、產融結合的發展理念，管理的過萬億元金融資產為國投發展主業提供了充足的資金支持。

成為國有資本投資公司試點之后，國投對如何發揮國有資本的作用進行了系統的思考和總結：

首先是發揮國有資本的導向作用，即把國有資本投入到國家最急需、社會最短缺的領域。王會生舉例說，“我們理解的美好生活，就是空氣好、看病易、老有所養，飲食安全。”

為此，國投近年來不斷加大相關領域的投資。比如，國投已經在北京、上海、廣州、貴陽四地建起了健康養老機構，針對失能半失能老人提供大眾能夠接受的養老服務。

再比如，國投在上海投資了一個AR項目。醫生佩戴AR眼鏡后，可以在做手術時進行現場教學而不影響病人，還可以通過AR眼鏡進行遠程交流會診，技術成熟后有望在醫療等行業掀起一場技術革命。

王會生還舉例說，到了2020年實現全面小康社會以后，貧困地區人口依舊面臨著因病返貧、因學返貧等壓力，“到時如何留住好教師、留住好醫生，如何讓弱勢群體提高生活質量就是我們的扶貧基金要考慮的問題。”

再比如，國投正在大力發展的生物乙醇項目，可以一舉解決陳化糧、能源短缺和農民增收問題。據了解，成立時間不長的國投生物已成為中國最大的生物乙醇企業。

國投在環保領域投入了近100億元，積極助力打好藍天、碧水、凈土三大保衛戰。

在投資的區域分布上，黨的十八大以來，國投新增投資的65%布局在長江經濟帶、粵港澳大灣區、雄安新區、海南等國家重點發展的區域。

其次是促進國有資本流動，在供給側結構性改革和國家產業結構調整過程中發揮帶頭作用。比如，2014年，國投將航運業務整體劃轉給中國海運。2016年，在煤炭行業紅火的時候又將總資產超過500億元的煤炭業務整體劃轉給央企煤炭資產處置平臺。“說實話真舍不得，”王會生說，二次創業以來，煤炭板塊累計給國投貢獻了260億元的利潤。“要不要劃出去，我們議論了5年之久。最終還是下定決心劃出去，好集中精力發展新興產業。”

盡管國投在不斷涉足新的產業，但諸如雅礱江水電、國投羅鉀、國投北疆海水淡化項目等對國計民生有著重要意義的項目，國投會繼續做下去并且做好。“不是說轉型以后這些就不干了。”

再次，國投很好地發揮了資本運營的作用，帶動了更多國有資本、社會資本共同服務國家戰略，實現了國民共進。

比如，國投出資216億元，發起了多支國家級基金，募集的資金90%來自各級政府、國有企業和國有金融單位。投資時超過70%的資金流向民營企業。國投管理的基金投資的200多家民企中，已有12家成功上市。

成立23年來，無論是一次創業時期，還是二次創業時期，還是目前的戰略轉型期，國投都始終把服務國家戰略作為企業投資布局的根本任務。

王會生說，“我們的布局，總是與黨中央保持高度一致，與社會發展的趨勢保持高度一致，這就是我們戰略超前的具體體現，也是國投能夠始終保持快速發展的根本原因。”

對內自我革命，向下充分授權

長期以來，國投在實踐中形成了總部—子公司—控股投資企業的三級管理架構，在央企中管理層級相對較短，效率相對較高。

不過，隨著由管資產轉為管資本為主，舊有的管理模式也有許多不適應新要求的地方。比如，過去國投的決策權多集中在總部，對子公司管得過多過細，聽得見炮火的人不能決策，一線活力不足。

2014年以來，國投推進了總部職能改革。通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務共享、加強核心職能，完成了總部職能重塑優化，構建了“小總部、大產業”的管理架構。2016年8月，總部職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內。

“過去要我批的事項非常多，現在我的精力主要集中在新產業、新方向等幾大核心事務上。”王會生說，現在國投總部的戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力明顯改善。

與此同時，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標，對所有二級子公司進行全方位測評，將其劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類，并實施分類授權。

其中，國投電力和國投高新為充分授權試點，將原來由總部決策的70多個事項，包括在選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等事項上授權自主決策，“能放則放，應放全放”。隨后又對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權。

國投電力和國投高新的相關負責人表示，授權之后，大家的身份變了，責任重了，效率高了。

目前，國投高新和國投電力除了黨委書記董事長和紀檢書記是國投任命外，經營班子都是職業經理人，檔案放在人才交流中心，普通干部員工更是如此。國投高新董事長潘勇稱之為“集體脫軍裝”。

薪酬待遇和業績考核方面，除了國有獨資的國投創益之外，國投高新的其他幾家基金管理公司基本實現了向市場看齊。國投高新公司管理團隊的薪酬則在基金公司和國投總部之間找到了平衡點，即薪酬與所投資項目的總市值掛鉤，市值增加則薪酬上升，市值下降則薪酬減少。

形成管理閉環，確保有效監督管

向下授權，并不意味著國投總部就撒手不管，放任自流了。相反，在國有資產監管方面，國投的手段更加科學了，力度更大了，效果更好了。

當前，國投總部通過派出股權董事，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。

之前，國投向下派出的董事是兼職董事，總部代行決策。現在，國投從全集團內推薦選拔，建立一支包括專職董事長、行業戰略管理、人力資源管理、審計與風險管理專家在內的專職股權董事人才隊伍，并通過專項制度對股權董事進行專業化管理。股權董事獨立決策并對決策終身負責。

如此一來，股權董事深入一線的多了，聽匯報的少了，主動分析行業風險、尋求對策的多了，被動聽指令的少了。加上一支日漸強大的獨立董事隊伍，這就能確保二級公司的授權“授得下、接得住、行得穩”。

同時，國投建立了以審計為中心的大監督體系，將專業監督與職能監督、業務監督與紀檢監督結合，變“專科檢查”為“全科會診”，確保授權到哪里，監督就跟到哪里。

實踐證明，黨組織在國有企業發展過程中有著至關重要的作用。為了進一步加強黨組織對國投發展的強根鑄魂、保駕護航作用，2013年開始，國投不斷總結以往黨建工作優良傳統和經驗做法，并對照其他央企先進經驗，希望能找到一個辦法去解決之前黨建工作中存在的不系統、管理粗放等問題。

2015年，經過不斷總結與提煉，國投推出了“卓越黨建管理模式”。兩年多以來的實踐表明，該模式基本解決了國企黨建普遍存在的不系統、管理粗放、方法陳舊、考核不科學、“兩張皮”等問題，得到了中組部、國資委等部門的肯定。

得益于構建的大監督閉環，黨的十八大以來，國投投資決策事項188個，無一出現決策違規。國投資金鏈總體平穩，金融業務風險可控。

國投的改革成果得到了有關部門的充分認可。但是，永不自滿的國投人并未止步。

王會生表示，目前國投改革的更多是內部能改的東西，下一步還會向著更多能夠改善體制機制，更加市場化有活力的方向加大探索力度。“早日實現世界一流投資公司的奮斗目標，為國有企業改革積累更多的經驗，也為兩個一百年目標的實現貢獻國投力量。”