1988年，為了推進政企分開，國務院決定組建六大專業投資公司，開始在國民經濟基本建設投資領域探索從計劃向市場方式的轉變。

1994年，國家第二輪投融資體制改革開始，六大投資公司全部撤銷，并在此基礎上成立了兩家企業：國家開發銀行承接六大投資公司的債權債務，國家開發投資公司承接六大投資公司的股權投資。

在當時，產業央企林立，國投獨自向隅——作為中央企業中唯一一家投資控股公司，國投內無模式可循，外無樣本可學，只能在發展中摸索功能定位、運營模式和相應的體制機制。

由此，國投開始了23年的探索之路。

23年來，國投向全國人民交出了一份這樣的答卷：連續15年利潤平均增長超過20%；傳統產業占比下降到50%以下；體制機制改革走在國企前列；在“為美好生活補短板，為新興產業做導向”方面發揮著越來越重要的作用。

國投的努力得到了廣泛認可。國投董事長王會生說，黨的十八屆三中全會做出設立若干個國有資本投資運營公司的決定；國投入選首批國有資本投資公司試點；入選改革開放40年“百城百縣百企”，都是對國投探索成果的充分肯定。

效益好

國投的起點非常低。成立之初，國投的總資產不到80億元，不良資產占三分之一，賬面凈虧損。在此基礎上，國投人用了8年時間加強管理，有序進退，實現了從拼湊起來的“聯合國軍”到現代企業的第一次飛躍。

2003年，以王文澤為班長的國投第一任管理班子交棒時，資產規模已經達到733億元，利潤達到8.5億元。

從以王會生為班長的國投第二任領導班子上任到2012年，是國投的“二次創業”時期。在此期間，國投實現了高速發展，各項經濟指標增長迅猛。2013年至今，國投在實現向高質量發展轉型的同時，繼續保持著較快的發展速度。

截至2017年底，國投的資產規模增長到4936億元，較2003年增長了近7倍；利潤總額增長到182億元，較2003年增長了21倍多。15年來利潤年均增長20%。連續14年獲得國務院國資委年度經營業績考核A級，連續四個任期獲得“業績優秀企業”。

2018年，盡管國際國內不確定性因素在增加，但國投發展態勢依舊良好：今年1-9月實現利潤138.5億元，主要業務板塊均實現盈利；資產總額5474億元，管理基金規模1600億元，金融資產規模超萬億元，資產負債率69.7%。

結構優

作為一家投資公司，國投的產業結構始終在動態調整之中。

成立之初移交過來的 510個項目中，從農業到水電，各行各業無所不包。規模參差不齊，一些農業項目規模不過幾萬元，“村長都不愿意管”。

通過收縮戰線，退出虧損項目，國投在一次創業期間基本形成了實業、金融、資產管理、中介咨詢四位一體的產業結構。

二次創業開始后，王會生提出，要進一步調整結構，進一步突出主營業務，進一步規范管理，產業結構由實業、金融服務、國有資產經營“三足鼎立”，逐步向國內實業、金融服務業與國際業務新的“三足鼎立”轉變。

二次創業結束后，國投從拾遺補缺的“替補角色”，走上國民經濟主戰場，成為實現國家戰略的先行軍，其旗下的雅礱江水電、國投羅鉀等項目，以及火電、煤炭板塊在行業內均有著較強的影響力。

2013年—2022年，是國投確立的轉型發展階段，也是第三次大的產業轉型，旨在降低煤、電、港、化肥等傳統產業、過剩產業在產業結構中的比重，提高前瞻性戰略性新興產業的比例。

二次創業結束后，國投成為實現國家戰略的先行官。圖為國投羅鉀，該項目徹底扭轉了中國鉀肥嚴重依賴進口的局面（攝影 張峰）

國投總經理施洪祥說，當前國投的產業結構包括四大類，一是繼續優化的基礎產業；二是加速發展的戰略性新興產業；三是服務實體經濟的金融服務業；四是積極推進的國際業務。

具體來說，國投金融服務業占比約30%，以人工智能、醫療設備、電動汽車等為代表的先進制造業和生物工程、健康養老產業等新產業在國投的占比接近20%。傳統產業占比已經下降到了50%以下。

王會生認為，目前國投的第三次轉型已經取得了成功。他舉例說，“2018年9月舉行的世界人工智能大會上，我作為央企的代表與會，與網易、騰訊等企業同臺交流，說明國投在這一領域已經有了一席之地。”

在王會生看來，及時優化產業結構，正是投資公司最大的特點。“原來是國家讓我們干什么就干什么；后來我們做到了超前布局，急國家之所急；現在不但超前布局，還積極推進體制機制變革，這是我們成功的基本點。”

機制活

作為我國投資體制改革的產物，國投既是國企改革的試驗場，又是中國經濟“雙重轉型”的一個縮影。

1995年成立以來，國投先后經歷了五次大的改革，為中國經濟和國有企業走向市場化、現代化、國際化增添了新的內涵。

尤其是黨的十八屆三中全會提出“以管資本為主加強國有資產監管”“支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司”之后，國投人改革的熱情進一步高漲。

當時，王會生表示，“這一刻，我們等了18年”。在他看來，這不僅是對國投歷次改革成果的肯定，更為國投不斷開啟新的改革征程提供了“指南針”和“金鑰匙”。

多年來，國投在機制方面的突破不少，比如多年就探索的項目經理負責制實際上已具備了職業經理人制度的雛形；比如2009年就開始探索基金投資模式。其中值得一提的是混改。

混合所有制改革被視為新一輪國企改革的突破口，而國投所投資的項目中，80%以上是股權多元化和混合所有制企業。

比如，國投在推進吉林酒精集團改制時，引入了中國石化，以解決酒精的銷路問題；引入了中遠海運，以解決產品的運輸問題；引入了中儲糧，以解決原料問題。同時還引入了一批社會投資者，以解決企業的機制問題。“未來要把它打造成為機制靈活、實力強大的世界一流生物公司。”

所謂混改，混不是目的，改才是。

在王會生看來，一家真正能實現有效制衡的混合所有制企業，大股東的持股比例不宜超過40%，這樣才能調動社會資金入股的積極性。“這樣大股東想胡來的時候其他股東能夠有效制止。”王會生的這一想法，得到了多家民營企業的認可和支持。

在實踐中，國投就是這么執行的：國投發起設立的國投創新、國投創業、國投創合、國投創益等幾家基金公司，國投的持股比例都是40%。

“國投創新不是國企，我也沒有干部身份。”國投創新總經理白國光表示，國投創新的國有股權不到一半，注冊類別為“其他”。

對于這樣的公司，國投采取了更加市場化的管理方式。“基金的具體投資項目完全由基金公司自主決策。我們給一線的人充分授權。同時，基金公司領導的薪酬都比我高。”不過，王會生強調，有激勵必須要有約束，“大方向必須要在黨組織的領導之下。”

路正長

按照國投的規劃，2035年也就是公司成立40周年的時候，要建成具有全球競爭力的世界一流資本投資公司，更長遠的目標則是要打造百年老店。

在這兩個目標的統領之下，國投對每一年、每一個單位的任務做了分解。比如，國投提出，2020年的利潤要比2015年翻一番，達到300億元。

在國際國內形勢復雜多變的背景下，國投人的壓力很大。

王會生在接受《國資報告》采訪時表示，國投距離這些目標的差距還很大，問題也不少。“比如領導人員老化問題，新產業發展提速問題，國際化水平較低問題，以及內部管理仍然存在一些漏洞。”

針對這些問題，國投黨組進行了逐一分析，提出了相應的對策。比如提出了要按照中央提出的五大體系，進一步發現人才、培養人才、大膽使用人才；比如提出要建設信息化平臺；以及一些過去在改革中想突破而不敢突破的問題都提出了應對之策。

“當前經營壓力確實非常大。但是國投人仍然信心十足，會按照設定的目標建成世界一流投資公司，為國家兩個百年目標實現做出國投應有的貢獻。”王會生表示。(國資報告記者 劉青山）