文章來源：《國資報(bào)告》雜志 發(fā)布時(shí)間：2018-12-29
1988年，為了推進(jìn)政企分開，國務(wù)院決定組建六大專業(yè)投資公司，開始在國民經(jīng)濟(jì)基本建設(shè)投資領(lǐng)域探索從計(jì)劃向市場方式的轉(zhuǎn)變。
1994年，國家第二輪投融資體制改革開始，六大投資公司全部撤銷，并在此基礎(chǔ)上成立了兩家企業(yè)：國家開發(fā)銀行承接六大投資公司的債權(quán)債務(wù)，國家開發(fā)投資公司承接六大投資公司的股權(quán)投資。
在當(dāng)時(shí)，產(chǎn)業(yè)央企林立，國投獨(dú)自向隅——作為中央企業(yè)中唯一一家投資控股公司，國投內(nèi)無模式可循，外無樣本可學(xué)，只能在發(fā)展中摸索功能定位、運(yùn)營模式和相應(yīng)的體制機(jī)制。
由此，國投開始了23年的探索之路。
23年來，國投向全國人民交出了一份這樣的答卷：連續(xù)15年利潤平均增長超過20%；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占比下降到50%以下；體制機(jī)制改革走在國企前列；在“為美好生活補(bǔ)短板，為新興產(chǎn)業(yè)做導(dǎo)向”方面發(fā)揮著越來越重要的作用。
國投的努力得到了廣泛認(rèn)可。國投董事長王會(huì)生說，黨的十八屆三中全會(huì)做出設(shè)立若干個(gè)國有資本投資運(yùn)營公司的決定；國投入選首批國有資本投資公司試點(diǎn)；入選改革開放40年“百城百縣百企”，都是對(duì)國投探索成果的充分肯定。
效益好
國投的起點(diǎn)非常低。成立之初，國投的總資產(chǎn)不到80億元，不良資產(chǎn)占三分之一，賬面凈虧損。在此基礎(chǔ)上，國投人用了8年時(shí)間加強(qiáng)管理，有序進(jìn)退，實(shí)現(xiàn)了從拼湊起來的“聯(lián)合國軍”到現(xiàn)代企業(yè)的第一次飛躍。
2003年，以王文澤為班長的國投第一任管理班子交棒時(shí)，資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到733億元，利潤達(dá)到8.5億元。
從以王會(huì)生為班長的國投第二任領(lǐng)導(dǎo)班子上任到2012年，是國投的“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期。在此期間，國投實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長迅猛。2013年至今，國投在實(shí)現(xiàn)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的同時(shí)，繼續(xù)保持著較快的發(fā)展速度。
截至2017年底，國投的資產(chǎn)規(guī)模增長到4936億元，較2003年增長了近7倍；利潤總額增長到182億元，較2003年增長了21倍多。15年來利潤年均增長20%。連續(xù)14年獲得國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級(jí)，連續(xù)四個(gè)任期獲得“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”。
2018年，盡管國際國內(nèi)不確定性因素在增加，但國投發(fā)展態(tài)勢(shì)依舊良好：今年1-9月實(shí)現(xiàn)利潤138.5億元，主要業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)盈利；資產(chǎn)總額5474億元，管理基金規(guī)模1600億元，金融資產(chǎn)規(guī)模超萬億元，資產(chǎn)負(fù)債率69.7%。
結(jié)構(gòu)優(yōu)
作為一家投資公司，國投的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)始終在動(dòng)態(tài)調(diào)整之中。
成立之初移交過來的 510個(gè)項(xiàng)目中，從農(nóng)業(yè)到水電，各行各業(yè)無所不包。規(guī)模參差不齊，一些農(nóng)業(yè)項(xiàng)目規(guī)模不過幾萬元，“村長都不愿意管”。
通過收縮戰(zhàn)線，退出虧損項(xiàng)目，國投在一次創(chuàng)業(yè)期間基本形成了實(shí)業(yè)、金融、資產(chǎn)管理、中介咨詢四位一體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
二次創(chuàng)業(yè)開始后，王會(huì)生提出，要進(jìn)一步調(diào)整結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步突出主營業(yè)務(wù)，進(jìn)一步規(guī)范管理，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由實(shí)業(yè)、金融服務(wù)、國有資產(chǎn)經(jīng)營“三足鼎立”，逐步向國內(nèi)實(shí)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)與國際業(yè)務(wù)新的“三足鼎立”轉(zhuǎn)變。
二次創(chuàng)業(yè)結(jié)束后，國投從拾遺補(bǔ)缺的“替補(bǔ)角色”，走上國民經(jīng)濟(jì)主戰(zhàn)場，成為實(shí)現(xiàn)國家戰(zhàn)略的先行軍，其旗下的雅礱江水電、國投羅鉀等項(xiàng)目，以及火電、煤炭板塊在行業(yè)內(nèi)均有著較強(qiáng)的影響力。
2013年—2022年，是國投確立的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，也是第三次大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，旨在降低煤、電、港、化肥等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、過剩產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的比重，提高前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的比例。
二次創(chuàng)業(yè)結(jié)束后，國投成為實(shí)現(xiàn)國家戰(zhàn)略的先行官。圖為國投羅鉀，該項(xiàng)目徹底扭轉(zhuǎn)了中國鉀肥嚴(yán)重依賴進(jìn)口的局面（攝影 張峰）
國投總經(jīng)理施洪祥說，當(dāng)前國投的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)包括四大類，一是繼續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)；二是加速發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；三是服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的金融服務(wù)業(yè)；四是積極推進(jìn)的國際業(yè)務(wù)。
具體來說，國投金融服務(wù)業(yè)占比約30%，以人工智能、醫(yī)療設(shè)備、電動(dòng)汽車等為代表的先進(jìn)制造業(yè)和生物工程、健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等新產(chǎn)業(yè)在國投的占比接近20%。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占比已經(jīng)下降到了50%以下。
王會(huì)生認(rèn)為，目前國投的第三次轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了成功。他舉例說，“2018年9月舉行的世界人工智能大會(huì)上，我作為央企的代表與會(huì)，與網(wǎng)易、騰訊等企業(yè)同臺(tái)交流，說明國投在這一領(lǐng)域已經(jīng)有了一席之地?！?/p>
在王會(huì)生看來，及時(shí)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，正是投資公司最大的特點(diǎn)?！霸瓉硎菄易屛覀兏墒裁淳透墒裁矗缓髞砦覀冏龅搅顺安季郑眹抑保滑F(xiàn)在不但超前布局，還積極推進(jìn)體制機(jī)制變革，這是我們成功的基本點(diǎn)。”
機(jī)制活
作為我國投資體制改革的產(chǎn)物，國投既是國企改革的試驗(yàn)場，又是中國經(jīng)濟(jì)“雙重轉(zhuǎn)型”的一個(gè)縮影。
1995年成立以來，國投先后經(jīng)歷了五次大的改革，為中國經(jīng)濟(jì)和國有企業(yè)走向市場化、現(xiàn)代化、國際化增添了新的內(nèi)涵。
尤其是黨的十八屆三中全會(huì)提出“以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管”“支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”之后，國投人改革的熱情進(jìn)一步高漲。
當(dāng)時(shí)，王會(huì)生表示，“這一刻，我們等了18年”。在他看來，這不僅是對(duì)國投歷次改革成果的肯定，更為國投不斷開啟新的改革征程提供了“指南針”和“金鑰匙”。
多年來，國投在機(jī)制方面的突破不少，比如多年就探索的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實(shí)際上已具備了職業(yè)經(jīng)理人制度的雛形；比如2009年就開始探索基金投資模式。其中值得一提的是混改。
混合所有制改革被視為新一輪國企改革的突破口，而國投所投資的項(xiàng)目中，80%以上是股權(quán)多元化和混合所有制企業(yè)。
比如，國投在推進(jìn)吉林酒精集團(tuán)改制時(shí)，引入了中國石化，以解決酒精的銷路問題；引入了中遠(yuǎn)海運(yùn)，以解決產(chǎn)品的運(yùn)輸問題；引入了中儲(chǔ)糧，以解決原料問題。同時(shí)還引入了一批社會(huì)投資者，以解決企業(yè)的機(jī)制問題?！拔磥硪阉蛟斐蔀闄C(jī)制靈活、實(shí)力強(qiáng)大的世界一流生物公司?！?/p>
所謂混改，混不是目的，改才是。
在王會(huì)生看來，一家真正能實(shí)現(xiàn)有效制衡的混合所有制企業(yè)，大股東的持股比例不宜超過40%，這樣才能調(diào)動(dòng)社會(huì)資金入股的積極性。“這樣大股東想胡來的時(shí)候其他股東能夠有效制止?！蓖鯐?huì)生的這一想法，得到了多家民營企業(yè)的認(rèn)可和支持。
在實(shí)踐中，國投就是這么執(zhí)行的：國投發(fā)起設(shè)立的國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)合、國投創(chuàng)益等幾家基金公司，國投的持股比例都是40%。
“國投創(chuàng)新不是國企，我也沒有干部身份?！眹秳?chuàng)新總經(jīng)理白國光表示，國投創(chuàng)新的國有股權(quán)不到一半，注冊(cè)類別為“其他”。
對(duì)于這樣的公司，國投采取了更加市場化的管理方式?！盎鸬木唧w投資項(xiàng)目完全由基金公司自主決策。我們給一線的人充分授權(quán)。同時(shí)，基金公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬都比我高?！辈贿^，王會(huì)生強(qiáng)調(diào)，有激勵(lì)必須要有約束，“大方向必須要在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)之下?！?/p>
路正長
按照國投的規(guī)劃，2035年也就是公司成立40周年的時(shí)候，要建成具有全球競爭力的世界一流資本投資公司，更長遠(yuǎn)的目標(biāo)則是要打造百年老店。
在這兩個(gè)目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)之下，國投對(duì)每一年、每一個(gè)單位的任務(wù)做了分解。比如，國投提出，2020年的利潤要比2015年翻一番，達(dá)到300億元。
在國際國內(nèi)形勢(shì)復(fù)雜多變的背景下，國投人的壓力很大。
王會(huì)生在接受《國資報(bào)告》采訪時(shí)表示，國投距離這些目標(biāo)的差距還很大，問題也不少?！氨热珙I(lǐng)導(dǎo)人員老化問題，新產(chǎn)業(yè)發(fā)展提速問題，國際化水平較低問題，以及內(nèi)部管理仍然存在一些漏洞。”
針對(duì)這些問題，國投黨組進(jìn)行了逐一分析，提出了相應(yīng)的對(duì)策。比如提出了要按照中央提出的五大體系，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、大膽使用人才；比如提出要建設(shè)信息化平臺(tái)；以及一些過去在改革中想突破而不敢突破的問題都提出了應(yīng)對(duì)之策。
“當(dāng)前經(jīng)營壓力確實(shí)非常大。但是國投人仍然信心十足，會(huì)按照設(shè)定的目標(biāo)建成世界一流投資公司，為國家兩個(gè)百年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出國投應(yīng)有的貢獻(xiàn)?！蓖鯐?huì)生表示。(國資報(bào)告記者 劉青山）