從二汽（東風公司前身）技術員到二汽總工程師，再到二汽廠長，在二汽的22年，陳清泰致力于推動其轉型為現代企業：比如，他推動二汽搞承包，為企業爭取到了自主權和滾動發展的資金；比如，他推動二汽搞橫向聯合，開啟了企業集團化的道路；比如，他推動企業技術革新；比如他推動了中外合資；他還為企業爭取到了外貿自主權，組建了首家國企財務公司，提高了資金利用效率。

調離二汽后，陳清泰對汽車的熱愛不減，開始站在更加宏觀的層面分析汽車行業。同時，他也高度關注國有企業，不斷為國企改革發展貢獻真知灼見。

技術派

成長在北京城，從小就喜歡汽車，陳清泰長大后如愿進入清華大學汽車專業學習。1964年，陳清泰獲學校優秀畢業生金質獎章，雖然很想去一汽工作，但在學校挽留之下，他還是選擇了留校工作。

文革后，陳清泰下放到江西鯉魚洲農場。此時，二汽正在籌建中，陳清泰心向往之。為了達成愿望，他和對象樓敘真策劃，先讓樓敘真分到二汽，自己再作為“家屬”調到二汽。為了能去二汽，兩人專門跑到機械部查看分配二汽的名額，陳清泰每個月給學校寫報告。最終，1969年底，學校通知陳清泰從江西回北京，放他去了二汽。

二汽始建于1969年，為了應對當時“準備打仗”的國際國內局勢，選址在湖北十堰偏僻的山溝里。交通不便，建設緩慢，一直到1986年才竣工。

從泡圖書館、做實驗開始，經過刻苦鉆研，1979年，陳清泰成為二汽產品設計處處長，1980年成為副總工程師，1982年任總工程師，1985年任二汽第三任廠長。與接受分配的多數學生不同，陳清泰到二汽是為了實現汽車夢，不論處在什么崗位，他始終不忘這一畢生的追求。

陳清泰對技術有特殊的偏好——直到退休后，他仍然強調說，“我的特長不在當官，而是技術?！?/p>

到二汽后，陳清泰參與過制動剎車系統的改進工作，參照當時國外汽車的放氣制動裝置，進行原理分析和設計，首次在國內實現了放氣制動的技術突破。后來，這一技術在國內得以廣泛推廣，大客車和大卡車應用尤為廣泛。

出任二汽總工程師開始，陳清泰開始思考如何從技術研發的角度帶領企業發展。

幾次美國、德國汽車企業的考察經歷，給了陳清泰極大的震撼。他發現，大眾、奔馳等百年車企，從成立之日起，產品革新就持續不斷。在中國，工廠建成了，研發就不那么受重視了，開始轉向規模擴張，結果產品幾十年不變。

在此背景下，陳清泰寫出了第一篇思考汽車行業的文章《結束汽車產品的幾十年一貫制》，這是國內首次有人提出汽車產品技術持續革新的思路。

陳清泰認為，二汽一定不能走一汽的老路，必須生產一代、開發一代、預研一代，才能使企業永葆青春。

在計劃經濟體制下，產能擴張很容易賺錢，而技術研發卻難以帶來實際的經濟效益，計劃經濟體制下走過來的企業自然更愿意選擇前者。

幸運的是，他得到了黃正夏、孟少農等廠領導的理解和支持。

1982年，盡管當時經濟十分拮據，陳清泰在廠領導的幫助下，開始籌備建立教育培訓中心、技術開發中心、技術裝備中心。

建在山溝里的二汽周邊沒有城市依托，人才基礎薄弱。為此，二汽以自有資金建立了湖北汽車工業學院，從全國聘請教師培養本科生充實一線崗位。與德國弗蘭霍夫學會合作，建立了國內第一所雙元制技工培訓學校，逐漸形成了比較完整的教育體系。

在技術開發中心方面，二汽專門建立園區，培養了2000多名工程師，配備齊全的實驗設備，同時在襄陽建設了國內相當規模和水準的汽車道路試驗場。

技術改造中心的職責是對前方廠提供裝備、服務，保證汽車生產由更大的應變能力，除了正常維修服務外，還有計劃地對前方廠進行技術改造，以新裝備保證新車型，不斷提高經濟效益。

當年的二汽逐漸成為國內研發實力數一數二的汽車廠。陳清泰堅信，這三大中心的實力可以保證二汽的后勁。

幾年后，二汽產生了一批國內頂尖的技術帶頭人，處于國內汽車行業的絕對一流地位。陳清泰夫人樓敘真回憶說，后來到奇瑞汽車，發現很多從二汽技術中心出去的人。

建立三級管理體系

1984年，陳清泰走馬上任，成為二汽歷史上第三任廠長。陳清泰思考問題的角度更加全面，他開始考慮二汽處于什么發展階段，自己應該做點什么，二汽發展的大戰略應該是什么等問題。

此時，二汽正處于從建設期轉入發展階段的關鍵時期。饒斌、黃正夏兩任廠長用十六七年的時間為二汽打下了基礎，十萬輛汽車建設任務即將完成。從外部環境來看，隨著國家“對外開放、對內搞活”政策的實施，市場競爭的格局逐漸形成，企業的體制機制、戰略和管理亟需調整。

經過深入思考，陳清泰寫出了《建設經營開發型企業》一文，認為二汽已經不能把自己看成深居于武當山之中的封閉系統了，要從一個生產型企業變成經營開發型企業，變成計劃商品經濟中的商品生產者。

陳清泰分析認為，生產型企業的基本哲學是“視現狀為必然”，經營開發型企業的基本哲學是“視現狀為落后”，要鞏固今天，準備明天，安排后天。一個企業只有不斷吸收來自市場變化的信息，不斷改造自身現狀，才能富有朝氣和活力。

如何改變二汽的管理架構，讓企業從國有工廠轉變為商品經濟大潮中的公司，陳清泰遍訪名家，反復印證。一開始，他把歐盟的專家們請到二汽，專門討教如何建立公司制度。后來又請吳敬璉、周小川、郭樹清等經濟學家到二汽調研企業改革。福特副總裁邁克·唐納到二汽考察，陳清泰和他探討大公司的組織結構和內部權力分配問題。

此后，陳清泰逐漸形成了自己的想法，開始在二汽推行三層次管理體系，具體來講，第一層是公司總部，機構簡練，統管公司財務，是公司的戰略中心和投資決策中心；第二層是事業部，包括卡車部、零部件部、采購部、銷售部等，這是利潤中心，按照總部計劃投資；第三層是生產單位，按計劃組織生產、保證質量、控制成本，是生產中心。

在這一體系中，發展、生產、銷售各司其職，權責到位，三個層次協調運轉，保證二汽不斷獲取更高的效益。

這一轉變也是一項艱難的工作。陳清泰首先要面對的就是內部承包。這項制度對調動專業廠的積極性非常有效，專業廠以及生產性承包單位勁頭十足，1984年全廠熱火朝天，到1985年就發現了大量問題。因為承包了，專業廠不顧產品質量，而總廠只管結果，放松了過程管理；另外，各個專業廠有了自主權，開始自己決策投資聯營，二汽整個管理體系開始渙散。

陳清泰主張，現代大企業應是一個有機的整體，企業作為一個法人只能是一個經營主體，在管理方面應該分層次，該放的管理權應該放，但是經營權、決策權、投資權必須集中統一，否則就會被肢解。最后，在他的努力下，二汽逐步將分廠、專業廠的銷售權收回。

經歷過承包經營的各個單位都想著自主發展，最后改革只好分步進行，先在零部件廠試點探路。

陳清泰運用投資、利潤、成本三大中心概念，力爭將二汽由傳統生產型企業轉變為現代經營型公司。事實上，進入本世紀以來，很多大型央企管理變革所走過的道路，與陳清泰當年的做法并無二致。

內部改革的同時，陳清泰也推動了二汽的對外聯合。1981年，二汽與8家汽車制造廠組建了跨省區、跨部門的東風汽車工業聯營公司，組織生產協作。隨著經濟聯合程度的深化，聯營公司逐漸從生產聯合向經營聯合再向資產聯合演變，1992年東風汽車公司成立，成為我國汽車行業第一家集團化公司。

瞄準轎車 跳出大山

架構調整只是一方面，令陳清泰更加憂心忡忡的是，隨著市場經濟的蓬勃發展，三線建設時布局的一大批國有企業開始被市場、時代拋棄，不少倒閉。

二汽要想發展，必須開創新的天地。陳清泰這一時期的構想，一是優化產品結構，二是調整區域布局。

按照當時國家規定，二汽的生產任務是軍車、軍用越野車和卡車三種。一旦軍方不再購買產品，二汽就會面臨生存危機。

陳清泰提出，要實現二汽平穩發展，必須拓寬產品線，一個是從中型卡車轉變為輕型卡車和中型卡車，另一個是向轎車進軍。此前，二汽的第二任廠長孟少農曾說：“對汽車工業而言，卡車只是中學時期，轎車才是大學時期?！薄靶S生產大車，大廠應該生產小車?！标惽逄┦终J同這一觀點。

但是，當年沒有幾個人看好轎車。比如，有人認為中國缺“汽”，應該“以油定產”；有人認為中國給汽車用的鋼材也短缺，應該“以材定產”；還有人認為中國人口眾多，轎車根本不可能進入家庭。

陳清泰堅定地認為，中國要實現現代化，其中一個重要的載體就是汽車，它可以擴大人的活動半徑，提高全社會效率。

問題是，當時國內除了一汽和上汽曾經小范圍試驗造轎車以外，還沒有一個成規模的轎車生產廠。與同行相比，當時二汽各項條件最好，但由于此前從來沒有接觸過轎車，要讓國家批準非常困難。

如何突破禁區，成了擺在陳清泰面前的一大難題。

陳清泰采用了“書生”的做法，從需求調查和國際經驗開始，寫了一個研究報告給國家，提出如果國家不盡快布局轎車生產，我國即將迅速增長的轎車需求將只能依賴進口。時任國家計委主任宋平批示應當由二汽組織，有計劃地去開發新產品。這一批示為二汽造轎車打通了道路。

后來，陳清泰主動和國務院經濟技術社會發展研究中心聯系，以“國務院決策咨詢領導小組”的名義，共同策劃在二汽召開了一次關于轎車發展的高層研討會，正式提出關于轎車產業發展的基本思路。

緊接著，陳清泰向國務院各級領導匯報，闡述為什么二汽要生產轎車。

通過不斷的努力，陳清泰等人的提議得到了中央領導的認可和支持。一次國務院會議專門討論二汽項目，最終決定，二汽可以籌建一個年產30萬輛轎車的項目，分兩期實施。“這個會議紀要的出臺，標志著國務院關于轎車工業第一個文件的誕生。”陳清泰說。

不僅如此，陳清泰還提出，不向國家要錢，希望利用滾動開發的辦法，搞聯合開發、出口導向，希望能夠把中國的汽車生產水平提高。此后，中國開始對如何發展汽車工業有了新的思考。

在選擇外資合作對象時，二汽先后與通用、歐寶等洽談，但最后選定了法國的雪鐵龍。原因是雪鐵龍提供的是自己還沒有生產的“未來車型”，同時法方提供的貸款條件優厚，減輕了籌集外匯和還款壓力。

幾經波折，1992年5月18日，這一天，二汽與法國雪鐵龍汽車公司合資組建的神龍汽車有限公司在武漢成立。從此，富康和夏利、捷達一起，圓了無數國人的家庭轎車夢。

布局轎車產業的同時，陳清泰還為二汽確定了走出十堰的“三級跳”戰略，為現在東風汽車的全球布局埋下了伏筆。

十堰是二汽第一個基地。1984年二汽“跳”到了襄陽，在襄陽首先建了一個占地3000多畝的汽車道路實驗場，又建起了電廠、動力廠和道路、上下管網等基礎設施，為后來的生產工廠建設創造了條件，接著建了鑄造廠、柴油機廠、試制工廠，后來又建了一個輕型車的廠。再后來與雪鐵龍合資的發動機、變速箱工廠也建在了這里，形成了一個新的生產基地。

2003年，二汽總部由十堰搬遷到武漢，實現“二級跳”，打通了十堰-襄陽-隨州-武漢這條湖北汽車工業走廊。

后來，二汽又將乘用車、商用車及零部件事業拓展到廣州、鄭州、杭州、重慶、成都、大連、柳州等重要城市，完成“三級跳”。

始終鐘情汽車的“工程師”

1992年9月，二汽更名東風汽車公司。更名前，陳清泰調任國家經貿委副主任，后來又做了多年的政策研究，持續關注產業發展和國企改革等領域。崗位的變化沒有影響他對汽車行業的熱愛，“到了經貿委,管的面寬了，就不談汽車；到了研究中心,我就從宏觀角度談汽車?！?/p>

不過，這一時期他關注的不只是汽車了。

1993年，十四屆三中全會提出要建立現代企業制度。在起草相關文件時，陳清泰負責了其中的企業制度創新課題，并有所突破：即將股份制改革（建立現代企業制度）作為國有企業改革的方向。陳清泰說，自此以后，國企改革從政府和企業之間，就從企業經營權如何劃分討價還價，轉變為制度創新。

從退休到現在，陳清泰始終站立時代潮頭。作為改革開放40年的親歷者和參與者、推動者，他密切關注國企改革，尤為贊同管資本為主的轉變，認為從“管企業”到“管資本”的轉變是新一輪國企改革的基礎和突破口。

不過他自己卻說，無論從經歷還是喜好來說，“我更多是一名工程師。”一有時間，陳清泰就用另一種方式表達對汽車的感情。

2018年1月，陳清泰出版了一本新書，《迎接汽車革命》。書中匯聚了他多年來對汽車產業發展和汽車社會形成所作的思考，同時也對未來汽車的發展形勢做出了判斷，就未來汽車發展戰略和相關政策進行了研究。

作為中國電動汽車百人會理事長，陳清泰關注汽車行業的點滴進步。他認為，最遲2025年電動車性價比將超過燃油車；他認為，氫燃料電池車與儲能電池車不是替代關系，未來將長期并存發展。

理論研究之余，陳清泰在自家陽臺設了一個小“車間”，不時動手做一些小“活計”，那里有他無限的樂趣。（本文參考了葛幫寧所著《東風》一書以及《陳清泰：親歷中國汽車工業拓荒史》《理論上很有一套的“二汽”廠長陳清泰》等資料 。國資報告記者 饒恒）