1977年的最后一天，背著小黃包、16歲剛剛高中畢業的譚旭光進入濰坊柴油機廠（濰柴前身）參加工作。改革開放40年，濰柴幾度沉浮，譚旭光幾乎全程經歷。到如今，譚旭光已經做了20年的濰柴一把手。

執掌濰柴期間，個性鮮明的譚旭光幾經坎坷，始終癡心不改，堅守在國有企業改革發展一線，因為每有驚人之舉，人送外號“譚瘋子”“譚二刀”“譚大膽”，他則自稱“斗牛士”，“越是遇到困難，越是遇到挑戰，就越有激情。明知山有虎，偏向虎山行。”

當新一輪國企改革的號角在齊魯大地吹響，譚旭光再度迎接挑戰，任職第4個董事長職務——中國重汽董事長。在宣布任命的大會上，譚旭光說：“當今天宣布我任職這一時刻，全世界的商用車集團都將會發生劇烈地震。”

“不爭第一，就是在混”

1977年12月31日，高中畢業后的譚旭光進入濰柴廠，被分配至研究所搞產品試驗。學生時代在文革中度過，譚旭光基本荒廢了學業。參加工作后，他深刻感受到了知識匱乏的后果。入職之初，不管白天工作多么累，譚旭光晚上都要看書到一兩點。

一邊實踐一邊學習，十年時間，譚旭光對柴油機產品也漸漸有了完整系統的認識，拿了一堆獎狀，也磨礪了敢吃苦、敢干事的性格。在譚旭光眼中，“不爭第一，就是在混”，此后這句話逐漸成為濰柴企業文化的一部分。

1987年，濰柴廠響應國家出口創匯的號召，組建外貿小組。腦子靈、嘴皮子利索的譚旭光被調去做了業務員。一年后，他代表企業前往北京主管部門遞交申請，破天荒從機械工業部爭取到了一個政策：濰柴被允許在廣交會上單獨設立自己的展廳。濰柴由此成為全行業第一個越過進出口公司，直接和外商做生意的企業。

廠長對譚旭光的突破能力頗為賞識，將他派往印尼，任首席商務代表。一年時間，譚旭光先后走遍了3000多個島嶼，發展了300多個代理商，濰柴發動機在印尼的銷量增長了十幾倍。回國后，譚旭光出任濰柴外貿公司總經理。此后的五年，濰柴的外貿出口總量從30萬美元做到了4000萬美元，占據濰柴年度總銷量半壁江山，一不小心打造了當年中國機械行業出口第一名。

90年代末，和很多國有企業一樣，在向市場經濟轉軌的過程中，濰柴遭遇了外部市場和政策環境，以及企業內部機制問題的雙重擠壓，面臨倒閉的風險。

1998年，就在譚旭光考慮是否要離開濰柴時，忽然接到了一紙任命，出任濰柴廠廠長。

當時大中型國企的一把手大都在50歲以上，而譚旭光才37歲。沒有一個親人贊同他出任濰柴廠廠長：那是為一萬多個飯碗尋找出路的事情，一旦搞砸了，全家人都會成為濰柴歷史的罪人。

不過，也沒有一個濰柴人愿意看到濰柴就此垮掉，譚旭光也不例外。

“拓荒牛”約法三章

在任命書下達的同時，譚旭光還被告知，全廠13600人，賬面上全部資金僅有8萬元，內債外債高達3億元，負債率98%，處在破產的邊緣。

當時，廠里已經拖欠工人6個月工資，管理崩盤，人心渙散，基本處于停產狀態。譚旭光發現，全廠一天開支高達65萬元，職工的水電氣暖費用都是免費的。他首先找到自己的父親，說自己要推行改革，不管是誰，水電氣暖都要收費。父親告訴他，你這樣做，濰柴人一人一口唾沫都能把你淹死。

政策發布后，廠里的老干部去譚旭光父親家里討說法，他父親給了一句話：你們來找我干什么，他連他爹都不認了。

上任后不久，譚旭光召開千人大會發表就職演說，他向全廠干部職工承諾：15天內補發兩個月工資。同時約法三章：第一，不當老好人，不做太平官；第二，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做；第三，懇請廣大干部職工，對廠領導的每一個決策和行為進行監督。

譚旭光把改革的第一刀揮向人事制度改革：全廠34個管理部室被削掉了13個，349名科級以上干部被免職，400多名管理人員被分流，3000多個崗位被取消或合并，1700名空余人員被重新安置，全廠人數優化到7000人，700多名管理干部減到只剩200多名……

一個人上臺，觸動了這么多人的利益，譚旭光為什么敢這么做？濰柴干部評價說，那是因為他對濰柴有使命感。改革往往是在被逼到絕路之后的絕地反擊。譚旭光深諳這一道理，也掌握了濰柴人的主流心理，企業不動大手術，確實是不行了。

譚旭光對濰柴“動手術”的目標是什么？那就是要實現至今很多國企仍然沒有做到的“干部能上能下，員工能進能出，工資能升能降”。他認為，只有“把企業一用十幾年的電話號碼簿做到隨時都在變換更替”，才能從根本上適應市場經濟需求。

上任之初，譚旭光同時宣布，廠長親自抓銷售。市場是無情的，在客戶那里，譚旭光聽到的是一片罵聲，發動機質量問題嚴重，售后服務極其惡劣。

回到濰柴，譚旭光提出了三個口號：“衡量一切的標準是用戶滿意度”，“營銷是企業的第一線”，“質量是企業的生命”。這些在今天看來已經成為商業社會普遍共識的觀念，同樣遭到了濰柴人的反對。

1998年9月，濰柴廠在廢品庫召開了千人大會，譚旭光帶頭把300臺發動機廢次品毛坯當場砸毀。他說：“在這些由我們自己干出來的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的雙手砸自己的飯碗……”很多老職工當場流淚。

針對幾次重大質量事故，譚旭光對直接責任人給予除名處分，所有廠級領導每人扣發一個月工資，包括自己。

重拳有顯效。濰柴上下很快進入了一切圍繞市場、一切關乎質量的全新階段。

大刀闊斧改革后，譚旭光需要為企業尋找新的出路。在保持重卡發動機市場份額的同時，他果斷把注意力集中在工程機械市場上，這一產品結構上的戰略調整使得濰柴迅速占有該市場30%的份額——濰柴終于迎來了春天。

2000年12月30日，譚旭光向全廠職工宣布，“從今天起，濰柴內外債務都沒有了。”2001-2004年，濰柴業績年年翻番，年營業額突破100億元，跨入大型企業的行列。

屬牛的譚旭光自詡為“斗牛士”“工作狂”，辦公室、機場、酒店三點一線，常年出國也沒有刻意去過一個旅游景點。濰柴管理部門每周六天工作制，也在譚旭光手上確定，雷打不動，直到今天。繁忙的工作之余，音樂是他唯一調節身心的工具。2002年譚旭光曾專程跑到維也納金色大廳去參加新年音樂會，這是人生至今的最大幸福之一。

女兒說他滿腦子都是發動機。譚旭光笑著回應女兒說，“（爸爸）腦子里除了發動機，還有企業戰略四個字。”譚旭光認為，戰略是企業家最重要的事，必須牢守主營業務和優勢，同時依托有執行力的團隊。

重組湘火炬改變濰柴命運

2002年，濰柴廠已經名聲顯赫，形勢大好。但此時的譚旭光提出，濰柴要成就百年基業，必須做到以下幾點：第一，要迅速進行不良資產修復，包袱要扔掉，主業要突出；第二，要學會運用資本市場的力量；第三，要讓企業經營管理團隊的個人利益和企業的根本利益相一致；第四，要引入戰略聯盟。

當年底，譚旭光將濰柴“一劈為三”，開始在濰柴推行全面的“三三改制”，他提出凡是與公司主業無關的全部剝離，即將三分之一的企業資產和職工隨高速發動機主營業務剝離，成立濰柴動力股份有限公司，按照現代化公司治理模式做大做強；約三分之一的中速發動機業務和職工留在老濰柴，形成中速機生產基地；剩余所有非總裝零部件廠及三千多名職工，全部帶資分流，實行民營化轉制。

2003年，為推動濰柴動力赴港上市，譚旭光不懼SARS危機，當年4月把50多名中介機構人員請到濰坊。僅用了3個月，濰柴動力完成了所有上市準備，當年10月通過國家有關部門審核。

通過濰柴動力這一上市公司平臺，濰柴引入了上海龍工、廣西柳工、德國IVM公司、深創投等作為策略股東，并在之后實現了公司核心員工持股和管理層激勵。

2004年，濰柴動力在香港上市，融資14億元，成為內燃機行業首家在港上市公司，一步打通了國際化道路。濰柴動力成了譚旭光實現日后產業夢想的一個根基。

當濰柴營收邁入百億大關之后，譚旭光卻意識到，公司不能把命運拴在一棵樹上。同時，從行業趨勢來看，整車廠做大以后都在研發自己的發動機，幾乎所有的獨立發動機品牌最后的結局都是倒閉或者被兼并。

如何保持自己的差異優勢，形成不可替代的核心競爭力？濰柴動力上市后不久，一個改變濰柴命運的重大機會出現在譚旭光面前。

2005年初，隨著德隆帝國的崩盤，旗下全國排名第二的汽車零部件集團湘火炬集團被推向市場尋找買家。

譚旭光看中的不是湘火炬的財物價值，而是戰略價值。他說，“湘火炬是重組重卡產業的金鑰匙，我必須把它從德隆手里拿過來”。

出乎意料，資產處置方華融提出一條“霸王條款”，即所有企業從宣布參與日起，十天內交足２億定金，中標后十天內把剩余款項全部打入華融賬戶。這也意味著上市公司基本失去了競爭的機會。

譚旭光不甘心。幾天內，他邀請多家山東本地大型國企注冊成立濰柴動力投資有限公司作為收購湘火炬的主體，其中濰柴動力持股45%，從而繞過了股東大會批準。

最終，濰柴以10.2338億元拿下湘火炬28.12%的股權，成為第一大股東。

面對湘火炬旗下復雜的產權關系，濰柴收購的下一步是要重組湘火炬，直接持有湘火炬旗下的陜西重汽、法士特等資產的股權，從而真正形成產業協同效應。經過多方盡職調查，與陜西省、湖南省有效溝通，最終，2007年4月30日，濰柴動力實現Ｈ股、Ａ股兩地上市。湘火炬被注銷，濰柴動力得以直接持有陜西重汽、法士特等資產51%的股權。

業界很多人覺得譚旭光支付了天價，但實踐證明，他非常明智。吸收合并湘火炬后，譚旭光第一次擁有了從發動機、變速箱、車橋到整車這樣一條國內最為完整的重卡產業鏈，并且控制了整個產業鏈中盈利能力最強的環節，在全球首創了這一獨特的商業模式。“如果我們只做發動機，充其量只是中國最大的發動機公司，一旦打通了產業鏈，形成重型汽車的核心動力總成，那將會改變世界。”

收購湘火炬讓譚旭光一戰成名，人送稱號“譚大膽”。譚旭光回應說，有人說我膽子大，事實上我是個非常謹慎的人。我們重大決策的過程是很慎重的，踐行民主、公開、透明的管理理念，促進決策科學。

重組后的兩年，陜西重汽的產量從1.5萬臺飆升至6萬臺，增長幅度超過了中國重汽。法士特在15噸以上的重型變速箱行業市場占有率已達到90%。

產業+資本雙輪驅動

譚旭光不甘心只做中國重汽產業鏈上的一枚棋子，收購湘火炬讓濰柴形成了自立門戶的勢頭。

以此為開端，譚旭光將這一模式定義為“產品+資本”雙輪驅動。此后，濰柴掀起了一場場震驚行業的全產業鏈革命：從2005年吸收合并湘火炬回歸內地再上市；濰柴重機借殼上市；再到戰略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團。

此后，濰柴逐步從由配套重型卡車發動機單一市場，向重型卡車、工程機械、客車、船電等多元市場配套的跨越；由以10升、12升為主的單一產品平臺向全系列產品平臺的跨越；由單一發動機產品向商用車、乘用車、工程機械、船電等多條產業鏈協同發展的跨越。

譚旭光表示，濰柴實施資本運營，時刻堅持資本運營以產品戰略為中心。但無論怎樣轉型，濰柴都有一個底線——堅守主業。在譚旭光看來，濰柴的轉型是進行“相關多元化”，即同一條產業鏈上的多元化。樓市火爆時，不少人動員濰柴涉足房地產，譚旭光一概回絕：“濰柴要把發動機做得比房地產還賺錢！”20年來，濰柴年復合增長率超過37%，在行業獨領風騷。

譚旭光認為，那些具有國際競爭力的企業也都是堅持了雙輪驅動，才讓自己的產品經營之路走得更寬，讓自己的資本運營之路走得更穩。以過硬的產品經營能力為基礎，練就強大的資本運營能力，是一個國際化企業的重要特質，也是成為行業領跑者的關鍵。

從2009年至2012年，譚旭光先后收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓。

2016年，濰柴通過凱傲集團收購美國德馬泰克，搭建起了“凱傲物料搬運設備+德馬泰克自動化物流”智能物流產業鏈，逐步從技術領先的裝備制造企業向整體解決方案服務商轉型。2017年4月，濰柴動力戰略控股可替代動力提供商美國PSI公司，正式進入北美動力系統市場。

2017年，濰柴集團收入的40%、利潤的30%來自海外，標志著濰柴正式跨入國際化企業集團行列。譚旭光說，濰柴的并購，都是為了補齊核心技術短板，掌握核心技術、提升中國制造能力，是濰柴海外并購考慮的最重要因素。

重回中國重汽

2018年9月1日，譚旭光重回“老家”，接任中國重汽董事長。濰柴動力原屬中國重汽，但后因種種原因，兩家企業反目。2006年3月20日，山東國資委發文正式解除濰柴動力與中國重汽之間的股權關系，將中國重汽原持有的100%濰柴廠股權劃轉至山東省國資委直接持有。分家后，濰柴發展勢頭依舊，成為中國第一動力品牌，但中國重汽后來的發展舉步維艱。

譚旭光重回中國重汽，對行業產生了巨大的沖擊：兩大集團規模已超過3000億元，卡車市場占有率中國第一、全球前三，客車市場占有率中國第二、全球前三，發動機、變速箱和車橋市場占有率全球第一。

譚旭光在中國重汽領導干部大會上說，如果我們合作成功了，將會在全世界具有重要的發言權，如果我們不合作，誰都沒希望。“我們要成為一個全系列的商用車制造集團，用3年時間，成為中國商用車第一。否則，我來中國重汽就沒任何意義。”

按照譚旭光的設想，兩家企業將在協同研發、渠道共享、聯合采購的戰略合作基礎上，未來實現收入超過1000億美元，重卡、發動機和變速箱都將沖刺全球第一。

很快，譚旭光就給中國重汽引入了濰柴“不爭第一，就是在混”“一天當兩天半用”的激情文化。任職三個月后，一個星期六的上午，譚旭光與中國重汽1000名干部開會拉練。這似乎意味著，中國重汽的干部以后也只能休息一天了。

在中國重汽，譚旭光再次強調，我聽說中國重汽的房地產是品牌，我馬上考慮把它賣掉。“一家企業干主業都不掙錢，配上商業用地后，靠房地產掙了錢，核心競爭力一定是零！”

接受山東本地媒體采訪時，主持人問“譚大膽”，未來還會有什么大膽的探索和嘗試？譚旭光回答：“這是一個秘密。我還是想做幾件讓全世界人都知道的事情。”（本文參考了《發現濰柴》《譚旭光:濰柴“煉心”之道》《新濰柴：動力梟雄》等資料 國資報告記者 饒恒)