1982年2月，春節剛過，深圳蛇口工業區已是一派繁忙的景象，大大小小的工地上，一座座工廠正在緊張建設中。上一年年底畢業于華南理工大學機械工程系，被學校分配到交通部招商局的麥伯良，從老家廣東肇慶來到蛇口，繼續等待蛇口工業區勞動人事部門的具體分配。

一周后，在時任中國國際海運集裝箱有限公司（以下簡稱中集）總經理莫斯卡的邀請下，麥伯良到集裝箱廠幫忙，并從此成為中集的一員。

時光如梭。三十多年后，中集已從一家只生產集裝箱，最少時僅有59名員工的小工廠，發展成為擁有九大業務板塊、員工總數達5萬余人的多元化跨國集團，麥伯良也從一個大學畢業生，到擔任中集集團總裁，成為中集這一行業巨艦的掌舵人。

在三十多年的時間里，中集與麥伯良相互成就較好的企業制度選擇了麥伯良及其管理團隊。麥伯良及其管理團隊的企業家精神和經營智慧，則造就了中集世界級企業的地位，也為中國制造業貢獻了可借鑒的經驗。

與中集命運交匯

有時候，一件看似偶然的事件，卻會對人影響至深。1982年的麥伯良就是如此。進入中集后，麥伯良跟著英國人雷諾先生學習集裝箱制造，成為中國最早的集裝箱工程師。

很快，麥伯良就有了一次嶄露頭角的機會。1982年9月，公司投產了。全公司最寶貴的一臺機床是從德國進口的二手設備——300噸的壓床。一天，這套壓床壞了，工廠只能全線停產。公司打電話請提供設備的德國人來修，德國人說要一個星期以后才能派出人來，而且至少10天以后才能修好。

當時工廠有三四個工程師，莫斯卡找到他們，可他們個個都搖頭，因為沒有人學過液壓，都不懂。一個工程師說：“小麥是學自動化的，他可能搞得定。”

設備本來是生產部門的事情，但麥伯良想都沒想，就跟雷諾說“去試試吧”。麥伯良花了三天時間，判斷出可能是其中的一個閥壞了，他試了一下，果真是這個閥壞了，剛好倉庫還真有這個閥的配件，拿來換上去，一試機，設備好了。

莫斯卡很高興，當場打電報去德國說“你們不用來了”。晚上在莫斯卡海邊的別墅舉行了一個宴會，麥伯良被邀請參加，一個普通助理工程師，剛剛大學畢業，就這樣進入了公司管理層的視野。

此后，麥伯良一再憑借自己的智慧和勇氣，對中集做出了關鍵意義上的貢獻，并最終把自己的人生和中集緊緊連接在了一起。

麥伯良個人發展前景日漸明晰的時候，中集的發展卻遇到了問題。1982年9月投產后，因為市場原因，以及中方與外方的文化融合問題，公司逐漸陷入虧損泥潭，并在1986年決定停產轉業。

經過裁員，公司留下關鍵崗位的員工共59人。轉產后，轉由招商局單獨承包管理，顧立基任總經理，李啟元任副總經理，麥伯良任生產部經理。李啟元發現，因為是廣東人，麥伯良跟大家溝通方便，很容易跟大家打成一片，而且很會用人，能夠發揮大家的積極性。就這樣，27歲的麥伯良逐漸成為59人的核心。

停止集裝箱生產的中集，利用自身設備和廠房優勢，把業務暫時轉向鋼結構產品的機械加工，并憑借人工費用低的優勢爭取到了一些訂單：鋼窗、鋼門、配電箱、注塑機座、不銹鋼洗衣機部件、法蘭盤等，開始了多種經營的運作。當時，李啟元在外面接訂單，麥伯良在工廠為大家分配工作任務，組織生產，幫助大家解決工地上的技術難題。

經過3個月努力，中集轉產的鋼結構件和法蘭盤等產品打入了香港市場，實現首次盈利。與此同時，集裝箱航運業務也開始對集裝箱形成需求。

到了1987年7月，中集迎來發展歷史上重要的轉折點。中國遠洋運輸總公司參股，給處于困難期的中集注入了資金和訂單，從此，中集集裝箱業務開始走上正軌。

從推銷員到職業經理人

以麥伯良為首的中集的市場人員，因為經歷過1986年的停產和無米下鍋時在市場上找活的艱難求生過程，他們對開拓市場的困難有足夠的估計，不管遭遇多少困難，他們都想方設法贏得客戶的信任，先從小客戶做起，每筆生意都嚴格保證產品質量，慢慢地建立起中集在業界的信譽。

英國GEM是麥伯良最先突破的英國客戶。當時GEM很難接受中國內地生產的集裝箱，只是熬不過麥伯良這個年輕人的誠心，被他的執著感動：“我給你100個試試吧。”

就100個20呎干貨箱的機會也是麥伯良歷經兩年左右的時間、無數次的接觸跟請求才得來的。他生怕好不容易拿到的訂單出問題，從設計、生產組織、質量控制、按時交貨、服務，都是他親自帶著隊伍去完成的，用客戶驗收時的評價是“大大超出期望，就沒想到這么好”，馬上又下了500個箱的訂單。

在給中集500個箱子訂單的同時，GEM的人還幫中集做宣傳，見到一些同行的時候說：“我認識一個中國企業，Mr.麥做的箱不錯。”客戶說：“是嗎，那我們也試試。”然后GEM的人就馬上給麥伯良打電話：“我有個朋友也想給你下點訂單，你明天或者什么時候到英國來一下。”

客戶之間的宣傳所產生的信任度遠遠高于企業自己的推銷，好口碑漸漸地在行業內部客戶中流傳開了，麥伯良因此得到更多客戶的電話邀請，請他到公司去一趟，這樣的邀請讓麥伯良和中集變得興奮和忙碌，他開始有機會走訪更多的客戶。

到1992年的時候，中集已經是一家小而強的集裝箱公司了。1992年，麥伯良任中集代總經理。同時，他還在招商局任職，人事關系在招商局，但他當時的身份是招商局的人事編制。中遠提出了總經理的職務由兩大股東代表每三年輪換的意見，除非麥伯良辭去招商局的職務。如果留在中集，麥伯良的月薪是500元，如果保留招商局的身份，他的月薪就是5000元。

麥伯良的選擇是，留在中集，成為董事會聘任的職業經理人。他選擇留下來的原因有兩個，一是他已經明確了中集集裝箱布局和成為世界第一的戰略規劃，二是他覺得不能離開跟他一起打天下的兄弟們。

從此，年輕的麥伯良開始帶領他的團隊開啟了中集的“共同事業”。他開始謀劃做世界最大集裝箱企業的戰略，并在公司中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一的目標。

打造世界冠軍

1992年，中集集裝箱產量只占國內產量的11.7%，占全球產量的1.46%。麥伯良意識到，產業過度分散一定會導致產業內耗增加，過剩的產能必然導致過度競爭和價格下降，最后大家都沒有錢賺。于是他開始籌劃收購兼并。

當時集裝箱行業剛剛走出困境，箱價持續下跌，麥伯良擴張的計劃沒有得到董事會和股東在資金方面的支持。麥伯良只能用沒有錢的辦法來實施擴張。為了籌集到收購兼并的資金，中集開始籌備上市，并提出股份分兩步走的方案，即第一步先進行內部股份化改組，第二步再進行公眾上市公司改組。1994年2月，中集新股正式發行，3月23日和4月8日中集B股、A股分別在深圳證券交易所掛牌交易，籌資2億元人民幣。

這樣，中集的股份化改造以及上市融資為公司兼并收購與發展奠定了基礎。這一階段中集開啟的并購擴張成為中集發展歷史巨大的轉折點：通過上市獲取業務發展所需資金，并用上市公司的規范管理分子公司，公司財務管理由此變得更加可控和健康。

1994年，中集收購大連貨柜股權，揭開了中集橫向兼并的序幕，并在華北建立了生產基地。此后，中集又先后收購了南通順達、廣東新會大利。20世紀80-90年代前期，韓國現代和進道是全球規模最大的集裝箱制造企業。經過三次并購，到1996年，中集超過現代和進道，成為世界產銷量最大的集裝箱制造企業。但麥伯良認為，這還不是真正意義上的世界冠軍，因為這個世界第一只是規模意義上的，產品品質和韓國、日本產品還有很大差距。他心中的世界冠軍是一個具有行業話語權、引領行業發展方向的公司。

麥伯良意識到，僅憑當時的資源和實力，中集要進一步突破將面臨管理和技術上的瓶頸。為此，麥伯良提出要成立企業管理部門，對各工廠建立統一的考核機制。1992年4月，企管部做出了中集第一個企業目標考核方案，年底開始在南方中集計劃執行。

1997年，麥伯良又從香港請來行業資深工程師王石生，并于1998年成立中集技術中心，王石生成為公司第一任技術總監。為了改變在材料采購和產品驗收方面被動的局面，中集從產品的源頭控制品質，并對批量化產品實施標準化管理。2001年，中集又成立了ISO9000認證工作小組，推進統一認證，使得中集質量管理系統變得可以程序化和標準化，各公司的品質標準變得可以復制。與此同時，中集沿海布局的腳步并沒有停止。2002年8月10日，中集在昆明召開董事會，會議制定了進一步優化和完善基地布局、加快部署產能的擴張策略。

這次前瞻性的產業布局恰逢自2003年下半年開始世界集裝箱需求的爆發性增長，中集再次把握了市場機會，進一步鞏固了在集裝箱行業的領袖地位。2004年中集銷售額突破200億元門檻，凈利潤突破20億元門檻，實現質的飛躍。

2004年12月28日，麥伯良當選2004年中國經濟年度人物。他的獲獎理由是：“一個有遠見的商人，順勢而行打上中國經濟和平崛起的巨輪；一個負責人的管家，投資他領導的企業，收益十年增長十倍。上市公司的典范，‘中國制造’的標桿。’”

擺脫“路徑依賴”

1999年，中集已經在集裝箱領域連續三年排名全球第一，集裝箱收入占據全部收入的96.40%。麥伯良意識到，集裝箱未來成長空間有限，公司需要尋求持續增長的動力源。

此后，中集開展了一系列多元化。從干貨箱這個簡單的產品開始，延伸到登機橋、冷鏈、罐式設備，繼而從能源化工儲運設備延伸到海上鉆采設備領域。

當然，在多元化過程中，中集和麥伯良也遭遇了不小的挑戰。

隨著公司多元化業務的推進，空港設備、車輛、能源化工裝備、冷鏈業務、重卡、模塊化房屋、海工都需要大量的技術研發人員，采購體系和營銷體系也需要重構。過去的組織結構變得越來越不適應。

而2008年金融危機的爆發，再次加速了中集轉型升級的腳步。當時，麥伯良提出，“曾經的所有挑戰都沒有今天的挑戰嚴峻。”他說，因為這個挑戰的對手不是外部，而是我們自己。“我們要改變過去所形成的固有觀念，改變過去所形成的習慣，改變已經束縛員工創造力發揮的組織，改變對過去成功路徑的依賴。”

隨即，中集提出，要通過戰略演進、文化改善、組織變革、技術進步、產業升級和管理優化等變遷來實現企業增長模式的轉型和進化。

改革后,中集每一個板塊業務都有一支職業經理人隊伍，由具體板塊負責人去承擔日常的經營管理和運作,集團脫離了具體業務,專注于戰略管控，通過科學的董事會治理架構進行管理。中集各個業務板塊積極性、自主性、發展活力越來越強。

“結果證明，我們的很多業務板塊，成長起來了一批具有國際視野、戰略眼光和優秀領導力的職業經理人。有這支隊伍在，我相信未來即使我退休了，中集集團這艘大船仍然能夠乘風破浪，實現可持續健康發展。”麥伯良說。

成功之道

目前，中集已經形成了“四大四小”八個業務板塊：“四大”即集裝箱、車輛、能化和海工，“四小”即空港、物流、金融和產業園區。目前，中集在多個細分產品領域都是世界第一。

以中集車輛為例，其在美國的幾個品牌，幾類產品，品質已在行業處于一流地位，甚至在某些指標上，已成為行業的引領者。而近來風頭正勁的承擔“可燃冰”國家重大戰略任務，并成功試采可燃冰的“藍鯨1號”，正是由中集海工板塊自主設計建造的全球領先的超深水雙鉆塔半潛式鉆井平臺。

麥伯良說，中集現在有二十一個世界冠軍級產品線，“我自己的目標是退休前做到三十個。”

中集的成功與麥伯良和他的團隊密不可分，而在公司發展的漫長過程中，他們之所以能充分施展，則得益于有一個較好的公司治理結構。也可以說，較好的企業制度選擇了麥伯良和他的團隊。

中集在20世紀80年代初由招商局集團與丹麥資本合資設立，產權關系清晰。1987年中遠進入，兩個股東形成了有制衡關系的結構，并較好地實現了所有權與經營權的分離，保障了決策的科學性。1994年中集在深交所上市，進一步按《中華人民共和國公司法》成為一家公眾公司。招商局和中遠是兩個具有全球視野和國際化運作經驗的大股東，他們無意直接干預企業，而是致力于股東會、董事會和高管層的分權、分責、制衡的制度建設，以使中集形成建明高效的經營管理機制。這種治理結構既充分調動了高管層積極性，又避免了經營過程中可能的重大失誤，可以說這是中集集團成功的一塊基石。

國務院發展研究中心“落實三中全會精神、深化企業改革”課題組曾專門對中集調研，其調研認為，中集為國資與國企改革提供了一個很好的范本：均衡的股權結構、現代化的公司治理、市場化的職業經理人制度和薪酬機制、完善的監督機制。多次調研中集的國資委原副主任邵寧曾評價，中集具有產權明晰，治理結構科學，嚴格按照公司法和市場規則運行，與大多數國有企業顯著不同。（本文參考了鄭賢玲《中集：可以復制的世界冠軍》及有關媒體的報道，在此一并感謝。國資報告記者 原詩萌）