40年激蕩翻涌的改革開放浪潮中，科研院所改制為中國市場經濟增添了一抹亮色。從知識分子轉型企業家，柳傳志將聯想塑造成了市值上千億的大型綜合性企業集團。與柳傳志經歷相似，從長沙建機院副院長身份走出的詹純新，立足湖南眺望世界，將中聯重科打造成為一家全球化的高端裝備制造企業。

在中國企業家隊列中選擇柳、詹二人類比，不僅是他們創業起點相同。2006年，聯想系旗下弘毅投資成為中聯重科第三大股東。此后，在中聯重科混改、A+H股整體上市、出海并購等重要節點，弘毅投資數度參與中聯重科的變革，并分享它的成長。中聯重科20周年成立慶典上，柳傳志曾盛贊中聯重科是中國改革開放進程中一顆璀璨的明珠。

時至今日，一手打造中國工程機械行業這顆明珠的詹純新，已在中聯重科度過了人生的26個春夏。創業路上，他為保品質果斷停產，積極推動產權變革創造混改的“中聯樣本”，出海并購被選入哈佛商學院案例庫……在“科技產業化”、“產業科技化”交互推進中，中聯重科在市場中搏擊風浪、強健體魄。

“Zoomlion”為中聯重科英文標識，取意“呼嘯的獅子”。擦亮中國工程機械的金字招牌，詹純新立志領路中聯重科成為大洋彼岸真正的雄獅。

“院長”創業

1985年，國家改變傳統的計劃經濟模式，大幅削減各科研院所的科研經費支出。這一政策的結果是：從象牙塔里逼出了一批打著“科研轉化為生產力”大旗的科技型企業，其中，從北京中關村走出來的聯想、四通等企業就頗為著名。

中聯重科，正是這一時代變革的產物。

中聯重科前身——長沙建筑機械研究院，是建設部直屬的唯一一家集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院。早在1985年，建設部已將其下屬的長沙建機院列為科研體制改革試點單位，鼓勵研究院有償轉化科技成果。但這種淺嘗輒止的轉讓模式弊端凸顯：圖紙賣來賣去，價格越來越低，基礎性、共性研究項目無人問津。

“當時情形比較亂，只要什么賺錢就做什么，有的科研人員出去賣圖紙，有的去做鋼材生意，有一個工程師還自己去做地板磚……”時任長沙建機院副院長的詹純新說，當時搞“創收”的結果是科研人才大量流失，整個研究院整體實力日趨下降。

抱著金飯碗討飯吃，顯然這違背了國家科技體制改革的初衷。科研院所改制之路究竟要怎么走，善于思考的詹純新發現了問題癥結，“研究院創辦的這些‘創收’企業之所以沒能長久生存，還是在于科研成果和市場脫節，研發人員只管畫出來，工廠只管做出來，是不是符合市場需求，就沒有人管了。”

德國m-tec公司2014年加入中聯重科，詹純新稱贊m-tec的40年光輝歷史是“一部融入了創業者和員工心血與夢想的奮斗史”。

1992年，在國家號召科研院所改制的洪流中，為改變研究院發展困境，詹純新帶領7個人、借款50萬元創辦了中聯建設機械產業公司，決定走科技成果轉化之路。因50萬元啟動資金分別是從兩家國有工廠借款30萬元、20萬元，企業后被認定為國有性質。

“中”是“國字頭”的概念，“聯”有產學研聯合的意思。“當時中央提出‘企業是我國科研開發投入的主體’，這句話讓我深受刺激，我們是科研院所，結果看到投入主體是企業，這堅定了我走產業化路子的決心。”回想起辦企業初衷，詹純新如是說。

創業第一年，詹純新帶領團隊生產并賣出了10臺自己研究開發的混凝土輸送泵，產值400多萬，凈利潤230萬元。實際上，就在大家為企業賺到的豐厚利潤歡呼雀躍時，詹純新經過縝密分析思考后，果斷做出了停產的決定，而且一停就是半年。半年時間里，他集中力量攻克產品質量問題。

他認為，100臺混凝土砼泵即使只有1臺不達標，對該客戶來說不達標率卻是100%。“是小打小鬧過小日子，還是要把你的企業帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”長達半年的停產風波，不但沒給企業帶來負面影響，而且，這一年公司第二代產品問世實現的營收是上年的近10倍。

走科研產業化路子，詹純新絕非停留在產品利潤層面。

“創業之初，我就意識到不能僅僅局限科技產業化的層次，而應該上升到產業科技化的境界去看問題。很多企業在發展中逐漸消失了，很大原因就在于他們僅僅關注科技轉化為產品的角度，而沒有利用不斷發展的科技去改造和提升產業水平的高度。特別在制造業，這一點很重要。”詹純新說。

成立3年里，詹純新因為品質和技術因素已經實現“中聯重科”產品取代國外技術的目標。得益于發展的眼界和使命感，面對市場經濟的殘酷現實，中聯重科在眾多的科研院所中率先突破重圍。

1998年，長沙建機院被時任科技部朱麗蘭部長贊為“科技體制改革的成功典范”。

混改的“中聯樣本”

從科研院所走出的中聯重科，寄望在市場中贏得長久發展的根基。可是，當中聯重科愈是想和市場產生更加緊密的關系，擋在詹純新前面的體制機制矛盾就顯得愈加突出。

從1994開始，中聯重科逐步地將研究院的相關研究所整合劃歸公司管理，使這些研究所成為公司下屬各相應子公司的科研開發中心。隨之而來，企業里面出現了“既事業又企業”的混合體制，給企業發展帶來了很大影響。特別是整合進來的研究院作為傳統的科研機構，在人事、分配等體制上存在著許多不適應市場的弊端。

“應用性的科研院所只有和市場緊密結合才能真正釋放活力。”詹純新強調，“在科研院所的體制改革過程中，不能一方面少了一個計劃經濟體制下傳統的國有科研院所，另一方面多了一個傳統的國有企業。”

對此，詹純新再次進行了反思。他發現深層次的矛盾在于沒有建立科學的現代企業制度。建立現代企業制度的核心問題，就是要改革產權關系結構。用產權關系將國家、研究院和職工的利益緊密聯系在一起，使職工真正成為企業的主人。

從1997年開始，中聯重科內部實施了改制計劃，在堅持國有控股的基礎上，全體職工出資入股。改制方案獲建設部批準后的1998年，中聯重科終于贏得了股票發行上市的指標(1999年前我國股票發行實行配額制)。到1999年，中聯重科全面完成對中聯公司的產權結構改革，將其改制為股份制科技型企業，完善了法人治理結構。

2000年10月，由建機院、中標公司(建機院職工代表為主要股東)等作為發起人的中聯重科登陸深交所，上市發行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發行后1.5億股總股本中，國有股49.83%，中標公司15.83%，流通股東34.34%，中聯重科由此邁出科研院所投資主體多元化的實質性一步。

上市完成后，詹純新確立了“專業化、股份化、國際化”為方向的“三化”戰略，以戰略為引領，股份制改革向深層推進。

2001—2003年，中聯重科先后并購英國保路捷、湖機、浦沅、中標公司。一系列并購之后，企業內部產生了“諸侯經濟”。詹純新稱，中聯重科、建機院‘兩塊牌子、一套人馬’關系，離現代企業治理結構還很遠。

詹純新對“兩塊牌子、一套人馬”的運行機制舉起了“手術刀”。2008年，長沙建機院清算注銷。2009年3月，其所持的中聯重科股份在各股東間按股權比例進行分配，引入了弘毅投資成為中聯重科的戰略合作伙伴。建機院清算注銷后，中聯重科仍由國有股東控股，第一大股東湖南省國資委持股24.99%，管理層持股比例為12.56%，弘毅投資持股12.36%，其他股東持股50.09%。改制進行到這一步，中聯重科產權終于得以厘清，基本形成了混合所有制的雛形。

2010年1月，中聯重科完成2.9億股非公開發行，募集資金55.7億元，雅戈爾、中國人保、弘毅投資等獲配股份；2010年12月，中聯重科H股在香港聯交所上市，全球發售8.69億股股份，募集150億港元，包括高盛、索羅斯在內的國際頂級投行認購。

通過“A+H”股兩地上市，中聯重科以全新面貌進入國際資本市場。一個更加成熟的混合所有制企業展現在世人面前。時任國務院國資委企業改革局副局長王潤秋曾提出，中聯重科是國有企業改制、改革應該認真研究的成功藍本。

裂變+聚變=全球化

股份制改革的順利完成，使得中聯重科插上了資本羽翼，在中國工程機械黃金十年里實現了超常規發展。此外，把借款50萬起家的小企業帶到國際舞臺，詹純新展現出了令人驚嘆的并購能力。

2001年-2011年間，詹純新先后帶領中聯重科經歷了9次跨地域、跨國界的并購整合，其中2003年對浦沅集團的重組并購和2008年對意大利CIFA的收購，規模之大、整合之難為中國工程機械發展史上所僅有。從并購的結果來看，并購企業在潛移默化中實現融合與協同，9家先后加盟中聯重科的企業均重新煥發生機。此舉曾被權威人士和大批專業媒體譽為重組并購的“中聯模式”。

創造出中國并購史上的諸多經典究竟秘訣何在？詹純新坦言，經典就在于“多贏”。

首先，中聯重科在并購中抱持著明確的目標和愿景。在實現整體上市以來，中聯重科選擇打造全球工程機械制造航母艦隊的戰略目標，實施“裂變”發展戰略。第一種“裂變”就是管理流程再造，以各經營單元的競相突破來實現公司的整體發展和提升，也就是推行事業部制。第二種“裂變”就是通過兼并中聯重科暫時還沒有的工程機械業務單元，完善中聯重科的工程機械產品門類，健全工程機械航母艦隊編制，為建筑承包商提供一站式解決方案。

因“主業向心力”并購浦沅集團，中聯重科創新式的以企業文化融合為先導，保持原企業領導班子和職工隊伍穩定，較好地處理了改革、發展和穩定的關系。中聯重科將其技術、資金、文化和管理上的優勢與浦沅的工藝、設備、場地及人力等制造優勢及市場優勢實現充分發揮。當年中聯重科的工程起重機板塊實現的利潤，已經超過重組并購前浦沅15年利潤的總和。

其次，在中聯重科“核裂變”發展戰略取得豐碩成果后，中聯重科又不失時機地實施“核聚變”發展戰略。“聚變”戰略首先由中聯重科的優勢板塊——混凝土機械事業部發起，以實現混凝土機械板塊的全球資源整合，使中聯重科成為世界混凝土機械行業的領袖。

以核聚變引領國際化，詹純新在爭議中將世界第三大混凝土機械制造商——意大利的CIFA公司成功收入麾下。

早在2008年，因原股東經營不善就有意將CIFA公司進行出售，在國際買家多輪競標后，中聯重科聯合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購CIFA100%的股權。

在全球金融風暴爆發進行企業并購，詹純新承擔著“高溢價收購”流言和金融危機的雙重壓力。面對壓力，中聯重科幫助CIFA恢復體能，逐步獲得新的競爭力與市場機會。出人意料的是，被多方不看好的CIFA竟率先歐洲同行走出困境，助力中國制造登上世界混凝土機械領域技術高峰。

2011年1月，意大利總統為詹純新親授“萊昂納多國際獎”，以“雙贏”和“感謝”,表達出對中聯重科的激賞與尊敬。

在經濟全球化的今天，并購整合對中國企業而言已是慣常之事，但在詹純新手中，并購卻做出了新意。翻閱中聯重科并購史，值的一提的并不是他收購了多少家企業，而是中聯將這些企業融合成了一個牢不可破的整體。

除了基于技術層面的整合，中聯重科成功整合背后更為重要的秘訣是堅持了中國式“五項基本原則”,即：包容、共享、責任、規則、共舞。

詹純新這樣詮釋五項基本原則：包容，是用尊重、理解和主動適應達成文化的融合；共享，是成果、風險共擔，打造利益的共同體；責任，是用負責的行為，贏得當地的尊敬；規則，是現代市場經濟的契約精神；共舞，是定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。這不是文字概念，是中聯重科海外并購過程中積累、形成并可以操作和推廣的守則。

以“裂變+聚變”推動全球化，中聯重科在全球范圍內進行資源整合及優化配置，實現競爭力再造。

扛起“國家使命”

技術之于中國工程機械行業意味著什么，之于中聯重科意味著什么？這是中聯重科自誕生之日起，詹純新必須要面對的問題。

踏入國際舞臺之初，中聯重科迎面而來的就是卡特彼勒、小松等國際制造業巨頭的圍獵。為了解對手，詹純新多次到以建設機械著稱的德國進行考察。他在對比中發現，其實在設備上中國比國際企業并不差，但技術創新卻遠遠落后。

回國后，他請來德國著名企業退休的工程師，對企業現有的產品進行診斷，解決技術問題，同時也帶來世界上最先進的產品信息。他還利用周末時間把江浙一帶有名的工程師請來與國外專家共同研究技術問題。對于容易被忽視的中小企業配套零部件，詹純新進行重點考察，與這些國外的中小企業建立良好聯系，采用集成方法生產世界上最先進的產品。在開放創新中，中聯重科拳頭產品混凝土輸送泵在不斷地更新換代中，牢牢占據國際市場。

2012年7月17日，經國際標準化組織技術管理局（ISO/TMB）批準，國際標準化組織/起重機技術委員會秘書處（ISO/TC96）由工業革命發源地英國遷往中國，落戶中聯重科。這樣一根代表行業地位和話語權的權杖,緊握在了中國人手中。

技術創新是中聯重科難以抹去的底色，26年發展中，詹純新瞄準其他企業不愿投入的行業基礎性、共性技術展開研究，并將此視之為行業進步的階梯。

“不在中國爭地位，而為中國爭地位。”這是詹純新堅守的企業理想。26年來，中聯重科持續以技術創新推動產品研發，全球起重能力最大2000噸全地面起重機、全球最長101米碳纖維臂架混凝土泵車、全球最大水平臂上回轉自升式塔式起重機、全球最高的登高平臺消防車、中國首臺3200噸級履帶式起重機……中聯重科陸續推出一大批世界標志性產品，刷新全球對于中國制造的認知和評價。

“我希望把中聯重科打造一艘引領中國工程機械產業的'航空母艦',更希望看到中國工程機械企業集體登上世界競爭的舞臺，在世界工程機械產業中擁有話語權。”詹純新堅信，中國一定能夠產生自己的“小松”和“卡特彼勒”,誕生一批世界級企業，對于已崛起的中國工程機械產業，是可以實現的夢想。(國資報告記者 王倩倩)