1982年工作至今，中國一重董事長劉明忠似乎一直沒有停止攻堅。

開始，他需要攻克的是生產一線的技術難關。

后來，他接掌了新興鑄管董事長的重擔，面對的是與世界巨頭同臺競技的商業難題。

再后來，他成為新興際華董事長，面對的是70多家軍隊所屬企業融入原有格局，化解多家企業破產危機，帶領企業進軍世界五百強的時代命題。

現在，他面對的是要帶著有“國寶”之稱的中國一重徹底告別虧損，走向高質量發展道路的巨大挑戰。

前幾項攻堅戰已經結束，劉明忠勝出。最后一項攻堅正在進行。

目前中國一重已經扭虧。但劉明忠絲毫不敢放松。“大國重器的序列中，不能沒有中國一重。”他說，將在已取得攻堅成果基礎上，推動企業不斷朝著世界一流的目標邁進。

敢于擔當

1971年，在邯鄲市下轄的武安縣(現為武安市)上洛陽村北，由鐵道兵自行設計、施工建起了一座小鋼廠，該廠正式名稱為中國人民解放軍第2672工廠，但大家習慣稱其為軍鋼廠，也就是新興際華的前身。

1982年，畢業于重慶大學材料系的劉明忠到了軍鋼廠。先后歷經澆鑄實驗室、煉鐵、采購、人事、銷售等多個崗位的鍛煉。因為表現優異，1987年，年方28歲的劉明忠已經進入工廠領導班子——當時軍鋼廠在部隊的編制是正師級。

那時，軍鋼廠剛剛找到了自己的主打產品——離心球墨鑄鐵管。時至今日，劉明忠還記得那段歲月：管子研發出來先打國際市場，國外廠家要求高，管子上有一個沙眼都不行。因此管子下線后，包括劉明忠在內的干部職工都要去打磨。

隨著產品的日漸暢銷，軍鋼廠逐漸小有名氣，并更名為新興鑄管成功上市，2000年將總部搬遷至北京。此時，劉明忠已是新興鑄管集團公司總經理，他留在了邯鄲，主管股份公司。

當時股份公司的“十五”計劃已經出爐，目標是到2005年銷售收入達到40億元，利潤達到8億元，人均收入3萬元。當時看來，這頗具難度。但劉明忠僅用了3年時間，就完成了這一目標。

股份公司發展順風順水的同時，新興鑄管總部那邊的發展壓力大增：2000年10月，經中央軍委批準，總后勤部黨委決定將所屬78家企事業單位劃歸新興鑄管管理。

當時，這78家企事業單位中，虧損企業超過60%，累計虧損額高達24.62億元。2000年底，重組后的新興鑄管集團合并財務報表，營業收入不足70億元，凈虧損8100萬元。

此后的很長一段時間，新興鑄管都在消化此次整合帶來的各種隱患。劉明忠主管下的股份公司良性乃至超常規發展，為將這78條初試市場風浪的舢板打造成日后的破浪巨輪，提供了必要的物質基礎和向心力。

2005年，劉明忠終于離開了工作23年的山溝，到北京接替到齡退休的范英俊，出任新興鑄管董事長。

迎接他的不是歡迎的人群，而是一個又一個嚴峻挑戰：2004年4月起，中央軍委要求新興際華成為總后14戶軍隊保障性企業政策性破產工作的責任主體。這14戶企業分布在7省9市，涉及職工和離退休人員37683人。相關人員為表達不滿，堵塞國道，圍堵鐵路，造成了一死一傷，鐵路運行中斷的“4·3”重大惡性事故。其中，數秦皇島的企業意見最大。

為解決問題，劉明忠甘當“人質”，趕赴秦皇島與工人對話。

上萬工人涌來，把劉明忠包圍在了秦皇島體育場。不少人懷抱總后領導的大幅照片，高舉的拳頭如同樹林，高亢的聲浪陣陣襲來：“生是總后人，死是總后鬼！”

“那怎么辦？那也要堅持搞，不然集團就活不了。”在劉明忠等人的努力下，相關企業破產工作得以推進，新興鑄管的員工從接近20萬人，逐步減少如今的6萬多人。

此后，新興際華（2010年新興鑄管更名為新興際華）逐漸步入發展快車道，從大家眼中的一堆小舢板逐漸成長為破浪疾行的煌煌巨輪：2005-2012年，新興際華營業收入從150億元增長到1803億元，年均增長36%；利潤從8.5億元增長到39.65億元，年均增長18%，在中央企業中的排名從100多位上升到前50位，并于2011年進入世界500強。

以此為起點，新興際華在世界500強的站位不斷向前，在社會上的影響逐漸擴大，劉明忠也逐漸廣為人知。

2016年，劉明忠被任命中國一重董事長、黨委書記，并同時兼任新興際華董事長（至2017年10月）。應該說，這是對劉明忠過往工作成績和工作能力的充分肯定。同時也是對他擔當精神的又一次重大考驗。

一重是我國“一五”期間156項重點工程之一，被周恩來總理譽為“國寶”。但是，2012年起，一重經濟效益持續下滑。2016年虧損已達57億元，是當年虧損額度最大、困難程度最高的央企之一。

劉明忠沒有時間考慮別的。“我滿腦子想的只有一件事，就是如何通過深化改革，讓這樣一家關乎國家安全和國民經濟命脈的骨干大型央企走出困境，重振雄風。”

善于改革

劉明忠來到一重后，經過深入調研認為，“改革是決定當代中國命運的關鍵一招，也是決定中國一重生死存亡的關鍵一招。”

重視改革，是劉明忠成為企業負責人之后必打的一張王牌。

2005年，劉明忠接任新興際華董事長之時，適逢國資委選取部分央企開展規范化董事試點，新興際華入選首批試點單位。在整合接收單位，理順破產事宜的同時，劉明忠和同事們開始了對現代企業制度的深入探索。比如，劉明忠邀請各位外董分別兼任二級公司董事，既便于他們了解公司具體產業實情，也能夠最大限度發揮外部董事作用。

社會上普遍認為，國企人的壓力小、活力差。劉明忠不服這個勁兒，頂住壓力堅定地推行市場化人才競聘。當時，新興際華接近90%的管理者和中層來自集團外部。

2014年，新興際華集團被列入國資委的四項改革試點企業之后，劉明忠爭取國資委的同意和支持，完成了央企董事會聘任總經理的首次突破。2015年10月，劉明忠與楊彬簽訂《總經理聘用合同書》并頒發聘書。合同規定，如果完不成考核目標，總經理就得自動免職，僅保留技術職稱。

不夸張地說，在央企現代企業制度建設過程中，這是一件具有里程碑意義的大事。劉明忠為此付出的努力，得到了黨和國家領導人的系列批示肯定，得到了國務院國資委等部委和社會各界的充分肯定。

到一重之后，劉明忠推進改革的勁頭不減。經過深入調研，他給一重開出了以三項制度改革為突破口的綜合改革藥方，希望讓員工尤其是干部時刻感受到市場的壓力。

在中國改革開放史上，三項制度改革并不是新鮮事物。上世紀90年代初，中國已經掀起過一場以此為中心的改革風潮。不過，劉明忠撿起的這一舊法寶，被賦予了很多新的內涵。

在個別單位試點和高層示范的基礎上，一重開始把競聘上崗推廣到所有層級和全部崗位，換句話說，實施了一場一重歷史上沒有出現過的全員競聘上崗。

一重的全員競聘并不是簡單的起立再坐下。而是先聘請了外部專業機構，為一重設計了更加符合市場需求的管控模式，一重由此削減冗員兩千多人，管理體系明顯優化。

在此基礎上，劉明忠總結了在新興際華改革的經驗，將“市場化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場化退出”的理念充分借鑒到一重的改革過程中，實施了“一崗一契約、一年一考核”原則。

一重普通員工競聘上崗后，每人都要簽兩份合同，一份勞動合同、一份崗位合同，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決能力和業績問題。此后，一重人逐漸實現了多勞多得，徹底告別了大鍋飯時代。

這場改革不是易事。一重是老國企，人事關系盤根錯節，不少人思維也停留在計劃經濟時代。因此，改革開始之前，有人提醒劉明忠，不怕鬧出群體性事件么？不怕有人告你狀嗎？

這并不是杞人憂天。一重推進大集體改革時，六七百人拉著橫幅圍堵了廠區大門，希望通過這種方式給劉明忠施壓。

劉明忠不怕，“只要是為大多數人謀幸福，就沒什么可怕的。要有定力，思前想后就壞了。”當然，前文提到過的秦皇島體育場經歷，也為劉明忠打下了很好的心理基礎。“這樣的大風浪都過了，我不會在一重敗下陣來。”

改革只有膽量是不夠的，還需要智慧。

比如，三項制度改革前，劉明忠首先找到黑龍江省委省政府和齊齊哈爾市委市政府進行了充分溝通。“一重要生存就要改革，要改革就要動人，希望地方政府支持。”地方政府領導也表示充分理解和支持，從頭到尾沒有一個人出面講情打招呼。

再比如，劉明忠充分發揮了基層黨組織的作用，把改革的重要性、緊迫性反復宣講，同時對分流員工進行了力所能及范圍內較為妥善的安置，因此得到了絕大多數干部員工的支持，涉及上萬人的改革沒有出現一起到集團公司上訪的事故。

勇于創新

創新幾乎是所有企業負責人時刻掛在嘴邊的話。但真正能把創新落實下去的并不多——一般這樣的企業才有機會在競爭中立于不敗之地。對于劉明忠而言，創新的獨特意義在于，一旦創新不夠，企業很可能就死了。

1988年，軍鋼廠的鋼鐵產業已面臨瓶頸，要想發展好只能轉型。當時的領導班子選擇了離心球墨鑄管。作為項目的主要技術總負責人之一，劉明忠參與了離心球墨鑄鐵管項目的技術攻關。多年后，他還記得，最初計劃上馬鑄管項目時，國際同行們的嘴臉：“先準備好5000萬元美金再來談！” “只賣管子不賣設備！”“不控股免談！”

在劉明忠和同事們的努力下，軍鋼廠采取分兵戰術引進部分關鍵設備，其他設備自行研發。從生產出第一支管子，到躍居世界第一的寶座，新興鑄管只用了短短十幾年時間。如今，那些曾對中國封鎖該項技術的外商，不得不低下頭，趕到邯鄲“朝圣”。

如今，創新對于劉明忠而言，仍然是一個關乎生存和尊嚴的問題。

成立一重的初衷，是為了建立屬于中國的工業體系，提升我國重型機械產品的制造水平，服務國民經濟和國防建設。幾十年來，一重確實發揮了巨大的作用。

時至今日，我國經濟已由高速發展階段進入高質量發展階段，在此背景下，以一重為代表的重型裝備制造企業，肩負的歷史使命越來越重。但是，距離國家和市場的要求，距離國際同行的水平，一重的自主創新能力還有著明顯的提升空間。

為此，一重在改革中，不斷向創新維度上聚集資源。劉明忠多次在一重的會議上提出，技術創新是我們市場競爭取勝的根本法寶。“誰的創新能力高，誰就站在領跑者的地位。”

劉明忠要求，一重要把創新作為第一動力。以科技創新引領全面創新發展，向科技進步、管理提升、商業模式創新要效益。

如何提高創新能力呢？劉明忠認為，還是要靠機制的力量。為此，他提出，一是要以開放心態，提高引智用才的質量效益；二是要打通技術、技能人才的上升通道；三是在薪酬待遇上向科技人才傾斜，“當然要有成果才傾斜，不然大家不服氣”；四是廣泛開展“創新創業創優創效”系列活動，以調動全員參與創新的積極性。

劉明忠上任以來，一重已完成大小科技攻關項目一千多個，在核電裝備制造、石化技術裝備等領域取得突破性進展，2017年成功入選國家技術創新示范企業。

創新的內涵豐富，絕不局限于科技創新一點。對于企業家而言，能否推動管理創新，也十分考驗其能力。在這方面，劉明忠交出了更加引人矚目的答卷。

金融危機期間，為了抵御行業周期帶來的沖擊，劉明忠在新興際華創造性地提出了“兩制”，并在內部進行試點后進行全面推廣。

歐債危機爆發后，劉明忠又在兩制的基礎上提出了“225”管理創新體系，真正形成“指標層層分解、壓力層層傳遞、活力層層激發”的機制，使產品成本每年降低2.3%以上。

在這一兼具市場經濟特點和央企特色的管理新模式指引下，新興際華不僅成功地走出了金融危機陰霾，而且成為行業內的明星企業。

專家學者將新興際華集團的“225”管理體系與鞍鋼憲法和邯鋼經驗相提并論，譽為社會主義市場經濟條件下國有企業發展的“新興際華模式”。他們認為，新興際華在管理創新方面回答了“國有企業在競爭性領域能不能搞好”的問題。

劉明忠本人因此獲得了袁寶華管理金獎，CCTV年度經濟人物等多項榮譽。

到一重后，劉明忠發現，這里計劃經濟體制機制殘留濃重，“缺市場經濟的魂，缺市場經濟的根。”為此，他全面引入了“225”管理體系。

所謂“225”管理體系，既包括推行“企業內部模擬法人運行機制”和“研產供銷運用快速聯動反應機制”；也包括在各級建立利潤中心和成本（費用）中心；并系統推進指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系。

劉明忠表示，“225”管理體系的實質就是將市場化意識引入到企業的各個環節，深化到每一個干部員工的頭腦。

這還不夠。劉明忠以身作則，把抓市場作為公司的頭等大事，“只要需要我出面的訂單，我都去。”不只是他，一重的領導班子成員都成了“推銷員”，分片跑市場。他要求，公司所有單位都要圍繞著銷售轉，跟著市場走。“銷售人員拿回來的訂單，我們生產不出來，或者質量不過關，那就是‘犯罪’。”

2016年，一重雙80億元的“不可能完成”的目標順利完成。2017年，一重又完成了雙120億元的目標，連續兩年增長超過50%。好多一重人感慨，“人還是這些人，機制不一樣，效率就不一樣。”

劉明忠的創新能力，還體現在他不斷根據企業的發展和市場的變化，優化產品乃至產業結構。

接掌新興際華董事長之初，擺在劉明忠面前的是這樣一幅局面：成員單位眾多，產業結構復雜，彼此之間互相競爭，且普遍缺乏盈利能力，90%以上的利潤依賴新興鑄管。

為提升企業發展質量，劉明忠開始對內部產業結構大動手術，并構建了冶金、服裝、重工、發展等四個專業化板塊公司，對所屬企業進行專業化管理。

有限的多元化和管理的專業化，使得各板塊企業之間形成了既有分工又有互補的良性關系。到后來，新興際華逐漸躋身央企盈利能力的中上游，冶金板塊盈利占比下降到20%左右，產業結構明顯優化。

在此基礎上，劉明忠又創新性地提出，打造一個應急產業發展平臺，并以此鏈接冶金、重工、軍需三大業務板塊。當前，新興際華已成為唯一一家以應急產業產業為主業的央企，在應急管理部成立的大背景下，這一產業的發展前景不言而喻。

劉明忠接手之初，一重的產業結構同樣不夠理想：主要產品均為大型配件，市場份額相對穩定，行業周期性又比較強，一旦行業發生變動，一重只能載浮載沉，非常被動。

用劉明忠的話說，“一重抵御市場風浪的能力是比較差的，補齊主業短板需要較長過程，在此過程中一重需要多元發展、多極支撐。”

因此，一重制定的“十三五”規劃提出，要成為多元發展、多極支撐的大型企業集團。具體來說，就是圍繞自身優勢和黑龍江省乃至東北地區的經濟發展需求，布局新能源、農業機械、環保等產業板塊。當然，這一切的前提是把主業做強做優。

按照劉明忠的設想，要打造“小核心、大平臺、精協作、輕資產、聚人才”的集團化管控模式，實現一重品質和品牌新的躍升，向世界一流創新型企業闊步邁進。(國資報告記者 劉青山)