十八屆三中全會以來開啟的新一輪國企改革，為哈電集團推進供給側結構性改革，推動企業質量變革、效率變革、動力變革提供了契機。哈電集團積極響應，各級企業均成立了深化改革領導小組，層層落實主體責任。

“哈電集團的改革堅持方案先行、系統推進，以問題為導向、精準推進，積極穩妥、有序實施，取得了明顯的改革成效”。哈電集團黨委書記、董事長斯澤夫說。

在哈電集團深化改革過程中，涌現出了一批勇于負責、敢于擔當、善于作為的改革者，哈電集團實業公司系統黨委書記盧學鵬就是其中的典型代表。

2015年以來，哈電集團旗下四家實業公司——哈鍋實業、哈電實業、哈汽實業、三聯實業步履維艱，新組建的醫院管理公司則面臨市場化的挑戰。彼時，幾家公司人心浮動，面臨困難重重。危難之際，哈電集團先后任命盧學鵬為四家實業公司和醫院管理公司的負責人。 三年多來，盧學鵬勇于負責、敢于擔當，帶領各實業公司廣大干部職工凝聚共識，爬坡過坎，打贏了改革攻堅戰，為哈電集團實現高質量發展貢獻了力量。

鋒從磨礪出

1971年出生的盧學鵬，看上去比實際年齡更年輕。他身材瘦削，動作敏捷，說起話來，總是快言快語，擲地有聲。

同事對他的評價是，有魄力，有能力，敢啃硬骨頭，敢打硬仗，同時，精力充沛，思維敏捷，能應對復雜的矛盾和問題。

寶劍鋒從磨礪出，盧學鵬的上述特質，與他早年的工作經歷是分不開的。

1995年7月，盧學鵬從哈爾濱電工學院機械設計制造專業畢業，進入哈電集團哈爾濱鍋爐廠有限責任公司（以下簡稱哈電集團鍋爐公司）機修分廠見習。按照一般的發展軌跡，盧學鵬應該成長為一名搞機械設計的工程師。

不過，剛剛見習兩個月，盧學鵬就被借調到哈電集團鍋爐公司團委工作。這次調動對盧學鵬未來的發展影響深遠。

當時，辦公自動化尚未普及，盧學鵬到團委后的主要工作，是謄寫團委的相關材料。“我那時候的速度是，在原稿紙上用正楷謄寫，差不多15分鐘一頁。抄過的原稿紙疊起來，有一米多高。這在后來參加工作的人看來，是不可想象的。”盧學鵬說。

不過，在盧學鵬看來，這項機械的工作，卻有著重要的意義。“好記性不如爛筆頭，熟能生巧。通過謄寫材料，我可以快速了解企業的生產經營情況，后來從事這方面工作的時候，相關的理論、數據等等，都已經印在我腦子里了，所以看似是無用功，其實為我后來的成長進步奠定了基礎。”

盧學鵬（中間位置）檢查指導后勤服務工作

從1995年到2005年，盧學鵬在哈電集團鍋爐公司團委一干就是十年，從團委干事一直做到團委書記。當時團委旗下有團辦企業，已建立10年，主要業務是收集企業的廢鋼，委托煉鋼廠煉成鋼坯，再軋成鋼條出售。盧學鵬是團委書記，也是團辦企業負責人，這讓他積累了企業經營管理的一手經驗。2002年《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》下發后，盧學鵬又著手團辦企業的改制和資產處置，積累了改革的經驗。

2005年后，盧學鵬先后擔任哈電集團鍋爐公司管子二分廠黨支部書記和平山分廠的負責人，得益于此前的工作積累，在任期間，盧學鵬帶領平山分廠實現了扭虧為盈。

表現優秀的盧學鵬得到了哈電集團公司的好評，并被賦予了更重要的責任——2012年，盧學鵬被調到哈電集團，擔任哈電集團辦公室副主任，信訪辦副主任、主任等職。

回顧這段經歷，盧學鵬感慨地說，辦公室的工作讓我對哈電集團，包括整個央企系統有了更多了解。而信訪工作則是對人磨練非常大的工作。“因為信訪工作涉及的問題非常廣，有勞動關系問題，有司法問題，有正式職工問題，有大集體問題，還有轉業軍人問題，面對的問題復雜多樣。”

盧學鵬負責信訪工作的那幾年，正值哈電集團大集體改革的高峰期，信訪問題多，信訪群體規模也較大。同時，分管辦公室接待工作的盧學鵬，又要負責上級來訪接待，會議組織安排等工作。當時盧學鵬孩子還小，老人身體又不太好，以至于他的壓力非常大，身體一度“報警”，還經常失眠。

在重重壓力之下，盧學鵬面對一個個矛盾和問題時總是千方百計想辦法努力應對和化解。“上火和郁悶的時候，不能和家里人說，怕增加家里人負擔，也不愿意給組織增添麻煩，必須把工作一件件做好。”盧學鵬笑稱，自己思維比較多元，擅長“左右手互搏”，所以能夠自己給自己做思想工作。

2012-2015年辦公室和信訪辦的工作，拓展了盧學鵬的視野，也進一步錘煉了他的性格，增強了他面對困難的勇氣。“這段時期的工作讓我領悟到，困難總會過去，不會無休止地持續下去，就看你能不能堅持下來。而需要堅持多久，則要根據事物變化的客觀規律。所以，面對困難的時候，就更要堅定信心，攻堅克難，彩虹總在風雨后。”

改革攻堅戰

20世紀90年代初，隨著哈電集團優良資產的上市，被剝離出來的哈鍋實業、哈汽實業、哈電實業等實業公司，承載了市場經濟不發達時期“大而全”的重責。各實業公司非生產經營性資產占據多數，并依賴服務費生存，隨著服務費逐步降低和人工成本逐年上升，各實業公司逐漸入不敷出，步履維艱。

新一輪國企改革開啟后，各實業公司的瘦身健體、處僵治困和解決歷史遺留問題，成為哈電集團改革的重點和難點。在基層和集團層面均有豐富工作經驗的盧學鵬被組織選派“前線”，指揮各實業公司的改革攻堅戰。從2015年9月起，哈電集團先后任命盧學鵬為哈鍋實業、三聯實業、哈汽實業、哈電實業的執行董事、總經理，新組建的醫院管理公司和實業公司系統聯合黨委書記、執行董事。

面對改革重任，盧學鵬在哈電集團指導下，團結帶領實業公司班子一道，帶動廣大干部職工凝聚共識，爬坡過坎，打贏了一場又一場的改革攻堅戰。

歷數各實業公司的改革歷程，每一項改革實踐，都凝結了盧學鵬的艱辛付出，同時，也體現了他不凡的智慧和勇氣。

在哈鍋實業淘汰落后產能過程中，哈鍋實業原電站備件公司一車間的職工層次多樣，所有制形式復雜，歷史遺留問題較多，且資金嚴重入不敷出。盧學鵬迎難而上，選擇從一車間入手進行改革。他多次組織召開專題會，針對具體問題進行了激烈的討論，同時，積極向職工征求意見，并上報哈電集團相關部門進行審批和備案。

經過一系列艱苦卓絕的努力，哈鍋實業終于在2017年關停一車間，為符合自愿申請離職條件的62名職工辦理了解除勞動合同相關手續，符合條件者解除率達100%。每年為哈電集團節省人工成本約165萬元，并增加廠房土地一次性收益949萬元。哈電集團專門下發了《攻堅克難，敢于勝利——哈鍋實業公司工業系統改革首戰告捷》簡報，對盧學鵬的改革成果予以表揚。

改革中，盧學鵬不僅有迎難而上的勇氣，更有堅決而強有力的執行力。上任之初，盧學鵬就深入基層調研走訪，陸續了解各實業公司實際情況，發現管理層級過多、管控效率低下、管服人員比例過高等問題，是制約各實業公司效能提升的突出問題。針對上述問題，盧學鵬一方面全力降人員數量，降運營成本，從2016年到目前經過四次減員分流，各實業公司在崗正式職工從1422人降為380人，共計減員1042人，減員率73.28%，極大地降低了人工成本。另一方面大力減機構、強力壓層級，提高管理效率。兩年多來，結合實際成功注銷子公司3家，管理職能處室由2016年36個,合并調整為19個，中干由2016年108人壓縮到目前47人，減員率達56.48 %，強身健體、減員增效取得了明顯成效。

中層干部的壓縮是許多企業改革過程中的難題，因此，一些企業存在改革不徹底的情況，比如干部退出領導崗位但待遇不減，或是按比例保留一定的待遇。盧學鵬的改革則要徹底得多，他告訴記者，實業公司的干部從崗位上退下來后，只有兩種出路，一種是按照政策條款，解除勞動關系或內退，另外一種是調整到其他崗位，該當組長當組長，該當項目經理當項目經理，沒有任何優惠待遇。

盧學鵬坦言，這種改革的力度給實業公司震動很大，但效果也很明顯。“我們實業公司系統黨委雖然成立得晚，但我可以自豪地講，實業公司黨委的領導干部真正實現了能上能下。”

面對復雜的改革難題時，盧學鵬善于調動各方資源，并嘗試用多種方法解決矛盾。哈鍋實業的凱旋廣場項目投資規模巨大，資金籌措一直是工程建設的難題。面對哈鍋實業資金入不敷出的嚴峻形勢，盧學鵬積極組織相關部門，保質量、趕進度，全力以赴做好了凱旋廣場的建設和銷售工作，上任僅兩個月就協調解決了一系列遺留問題，實現了凱旋廣場項目的進戶。同時，盧學鵬全力推進大商場招商和商品去庫存工作，尤其是在購買大商服商家未按期履約的情況下，積極與比優特商業公司、百盛商業集團、萬泰投資有限公司等有意向商家深入接觸，并重點與萬泰公司進行了反復多次的商談。

雙方經過數十次的交流與談判，最終就大型商服和立體車庫買賣價格達成一致意見，并于2018年7月簽訂了大商場和立體車庫買賣合同，合同總價4.1億元，首付款5000萬元已到賬，對緩解哈鍋實業資金壓力，及帶動周邊小商服銷售起到了重要作用。

任重道遠

盧學鵬的改革成績還有很多。由國資委、財政部、人社部等多個國家政府部委聯合組織的國有企業廠辦大集體改革，是國家為了解決國有企業困擾多年的歷史遺留問題的一項重大措施，廠辦大集體企業多數經營虧損、管理混亂、人員復雜、遺留問題眾多，這項改革推進過程中困難重重，按照哈電集團的總體部署，他堅定信心、不畏壓力、率先垂范，全力協調各相關單位，分門別類想對策，采取不同形式、多種辦法教育引導廠辦大集體企業職工支持改革、參與改革、擁護改革，最終，在集團公司范圍內率先實現了廠辦大集體改革，3227名在職職工全部解除勞動關系，經濟補償金全額發放到位，人員得到妥善安置。

盧學鵬接手醫院管理公司后，積極響應國務院國資委、財政部、國家衛生計生委和黑龍江省人民政府關于推進國有企業辦醫療機構改革的指示和號召，嚴格按照哈電集團公司和國藥集團公司簽定的合作框架的相關要求，千方百計地做好企業辦醫院的改革工作。在推進改革的過程中，他客觀分析存在的困難和問題，了解和掌握職工心態，通過組織召開座談會、傾聽職工意見訴求、耐心做好政策解讀等方法，保障了職工的合法權益，維護了企業的和諧穩定，進一步推進了醫院的改革，并及時同國藥集團開展工作對接，于2018年9月順利完成醫院管理公司向國藥集團的劃轉，順利完成了哈電集團剝離國有企業辦醫療機構的改革任務。

再如，他領導三聯實業積極配合完成各項改革工作，并做好公司日常服務工作，確保為哈電集團、哈電股份、哈電國際公司提供優良的會議、餐飲服務。

改革是一項系統工程。實業公司系統改革取得的成果，是哈電集團履行三大責任的具體實踐。盧學鵬告訴記者，實業公司系統改革的有序推進得益于集團公司的堅強領導。首先，改革過程中，在政策的支持和方向的把握上，集團公司給予了實業公司大力的指導、支持和幫助。其次，在資金的使用上，集團公司也給予了大力支持。“比如，實業公司改革中遇到困難，資金鏈要斷裂時，集團內部鼎力支持，幫助我們走出困境。”盧學鵬說。最后，在干部隊伍的建設方面，哈電集團黨委立足全局進行了妥善安排。“現在實業公司系統的班子已經配齊到位，在相關問題的討論，和工作任務的執行方面，也更得心應手了。”

改革只有進行時，沒有完成時，盧學鵬的改革之路，仍然任重道遠。2018年8月，哈電集團又任命盧學鵬擔任哈電實業的執行董事，及哈電集團實業公司系統的黨委書記。

經過三年多的改革，哈電集團實業公司系統進一步降低勞動用工成本，實現輕裝上陣。廠辦大集體改革方面，嚴格按照中央企業規范做好廠辦大集體改革工作有關工作要求，積極穩妥推進廠辦大集體改革工作，69戶廠辦大集體企業4959名職工全部解除勞動關系，發放經濟補償金1.88億元，大集體職工得到妥善安置。處僵治困方面，哈鍋實業公司在2015年虧損573萬元的情況下，連續三年實現盈利，在市場經濟中實現自主獨立生存，重獲新生。如今，實業系統各公司的資產總量、運營質量、抗風險能力逐步改善和提高，一些產業步入了良性發展的軌道。

2018年9月，哈電集團第一次黨代會召開，哈電集團的改革發展也由此步入一個新的起點。2018年9月29日，哈電集團董事長斯澤夫到哈鍋實業和哈電實業調研指導實業公司系統改革工作時表示，集團公司合并實業公司系統，旨在進一步加大實業公司改革與發展的工作力度，實業公司領導班子要結合改革總體方案要求，實現人員隊伍精簡、管理機構高效的目標。

斯澤夫進一步指出，要通過領會精神、落實要求，徹底打破三家實業公司獨立開展工作的模式，抓緊研究合并同類項，合理配置資源，盤活有效資產，盡快實現人員、產業和資產的融合。同時還要以盈利為企業發展目標，不斷提高產業規模和專業化服務水平，保證服務質量，盡快融入市場，實現自負盈虧、獨立生存的目標。

對于哈電集團實業公司系統下一步的改革，盧學鵬已經有所規劃。他告訴記者，首先是立足現有，發揮自身優勢，以哈電實業小區和工業物業管理的豐富經驗，拓展外部市場，實現新的經濟增長點。其次是進一步挖掘各餐飲單位潛能，不斷創造企業利潤。第三是充分發揮集團范圍內相關產業的資源優勢，促進實業公司系統向產業多元化發展。

“同時，我們還要抓住機遇，進一步探索門檻低、風險小、見效快的行業，既妥善安置人員，又提高公司效益，由易到難、由小及大，聚沙成塔、集腋成裘，為集團公司高質量發展做出應有的貢獻。”盧學鵬說。(國資報告記者 原詩萌)