地處我國東南沿海經濟帶上的福建省，南接珠三角，北承長三角，經濟區位優勢明顯。得益于改革開放春風的浸潤，這里孕育了“敢為天下先，愛拼才會贏”的國企改革基因。

掛帥福建省電子信息（集團）有限責任公司（下稱福建電子）黨委書記、董事長期間，邵玉龍帶領福建電子率先進行產權制度改革，在吸引留用企業急需人才、穩定骨干員工隊伍、激發企業經營團隊激情與創造力方面破舊立新，走出一條樣本之路。

在企業微觀層面推動機制創新，邵玉龍時常思考集團與國資委、黨委會、董事會、經理層、監事會之間的相互關系。實踐中他逐漸認識到，唯有厘清各主體邊界，各司其職，協同運轉，才能推動國企改革不斷向前。

從企業管理者轉型國資監管者，邵玉龍關于國資國企改革系統性關系的思考仍在延續。

“就我切身體會，國資監管者如果僅以一種管理者姿態介入改革進程中，往往不易奏效。通過搭建平臺，并且融入國資大家庭中成為其中一員，維度的重要性隨之凸顯。”邵玉龍告訴《國資報告》記者。

當前，推動產業轉型升級、全面深化改革、推進國資監管職能轉變、全面加強黨的建設，以高質量發展落實趕超戰略，已然成為福建國資國企改革面臨最大的實際。任何單一維度的單兵作戰，難以支撐福建國企改革取得全局性勝利。推動改革主體的多維聯動、同向發力，構成了福建國資國企改革的深層邏輯。

以“管資本”強化職能轉變

2003年，十屆全國人大一次會議通過國務院機構改革方案，決定設立國資委。這是第一次在政府機構設置上實現了社會公共管理職能與所有者職能的分離，突破了政企不分、政資不分、出資人不到位的體制性障礙。國資委作為政府直屬特設機構的定位也由此開端。

十余年來，國資委從“管人管事管資產”到向“管資本”轉變，監管方式和監管內容雖然不斷變化，但其實現政府公共管理職能與出資人職能分開的初衷不改。抓住國資委作為“出資人”身份和角色，成為構建福建國資監管升級的起點。

“很長時期內，國有企業改革動力不足、活力不夠，和國資委監管理念滯后、方法陳舊、監管范圍過寬、內容過細等有關。”邵玉龍說，“國資委是政府特設機構，不是政府組成部門。如果邊界沒搞清楚，監管如何服人。”

十九大以來，伴隨以管資本為主推進職能轉變步伐的不斷加快，福建省審議出臺了《省國資委以管資本為主推進職能轉變方案》，方案核心內容為“三強一簡一改”，“三強”即強化管資本、強化監督、強化黨建，“一簡”即取消、下放精簡事項，“一改”即改進監管方式手段。

為突出管資本職能，福建梳理權責清單，在所出資企業年金方案審批、上市公司國有股權質押備案等方面進一步放權，取消、下放監管事項19項，監管事項調整至23項。為強化激勵約束，實現業績考核與薪酬分配協同聯動，進一步發揮考核分配對企業發展的導向作用，建立健全“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”機制。

2018年6月，福建國資委首次牽頭組織17戶所出資企業參加第十六屆中國·海峽項目成果交易會，并共同舉辦“國企創新館”。

以國資改革帶動國企升級，福建冶金（控股）有限責任公司（下稱福建冶金）這家60年的老國企逐步煥發出新活力。

“這幾年企業能有快速的發展，和國資委對于項目審批‘點頭不算，搖頭算’的管理理念關系緊密。”福建冶金董事長鄭震告訴《國資報告》記者，“通過以管資本為目標導向，考核企業新興產業投資比例，有效地發揮了國有資本的引導作用充當產業先鋒。”

通過建立權責清單、簡政放權，邵玉龍漸漸從繁重的“行政”審批性事務中“解放”出來，從而將關注點放在了福建國資委的服務性和統籌、協調性角色上。

2018年6月，福建國資委首次牽頭組織17戶所出資企業參加第十六屆中國·海峽項目成果交易會，并共同舉辦“國企創新館”。通過發揮資源共享和產業鏈協同優勢，省屬企業完成簽定項目共計20項，總投資約211億元，充分展現出大國資整體形象。

完善現代企業運轉機制

從監管層面而言，改革力求以目標導向加速職能轉變。從企業層面而言，改革則力求實現企業運轉機制的順暢和高效，通過有力的制度設計，使得股東、董事會、經營班子和黨委會形成合力。

把脈當前法人治理結構現狀：福建17家出資企業集團層面和權屬企業已全面完成公司制改制，這項工作走在了全國前列。在改制完成的新階段，省管黨委（黨組）領導核心作用不夠突出，企業董事會配置不到位，企業制度體系建設不完善，內控制度形同虛設等問題不容忽視。為此，福建國資委圍繞運行機制建設為國企“強身健體”。

黨委會層面，福建國企全面實行“雙向進入、交叉任職”，黨委書記和董事長一肩挑，積極推進專職副書記進入董事會，切實推動企業黨委發揮“把方向、管大局、保落實”作用組織化、制度化、具體化。

董事會層面，福建以試點先行的方式，選取能源、汽車、電子、石化和國資公司等5家企業開展試點，擬全面推行外部董事占多數的規范董事會建設。

經理層層面，福建積極探索推行職業經理人制度，逐步實行任期制和契約化管理，并積極推進出資人委派總會計師工作，加強對總會計師定期述職、專項履職和任期履職等的評價管理。

監事會層面，企業設立監事會，實現“一企一監”的治理機制。

職工層面，以深化內部三項制度改革為方向，引入工資總額行業對標管理，提高低于對標標準的企業工資水平，將增加的工資額度主要用于優化企業人才結構上，有效激發企業內部活力，增強企業市場競爭力。

完善法人治理結構，強化運行機制建設，是構建“大國資、一盤棋、一系統、一家人”的生態系統的穩定劑和助推器。機制建設再出發，福建國企高質量發展根基得以奠定。

激發混改能量

在福建“大國資”生態體系中，引入民營資本釋放機制活力占據著重要角色。

自黨的十八屆三中全會提出“積極發展混合所有制經濟”以來，雖然混合所有制改革已經有了日趨完善的政策體系，實踐推進也有了積極進展，但在理論認知和實踐操作層面，存在著多種“誤區”，如將混合所有制改革等同于股權多元化改革，混合所有制改革等同于國有資產流失，甚至等同于私有化等。

“對于混改，我一直有三種看法：混改是完善現代企業制度的途徑之一，不是所有企業都要混改；混改一定要選擇差異化明顯，優勢互補的企業進行，一定要共贏；混合所有制不是遍地開花，成熟一個做一個。”邵玉龍表示。

把混改當做完善現代企業制度的途徑之一，方可避免進入因改革而改革，目標路徑本末倒置的誤區。

在此方面，邵玉龍以福建省旅游發展集團職業經理人改革為例，說明國企機制改革的重要性，“旅游集團閩江飯店從虧損到盈利，引入職業經理人實行市場化的薪酬制度改革發揮了重要作用。”

從自身出發激發改革活力固然重要，選擇互補性極強的非公資本展開強強合作才真正契合混改目的。

“按照我的經驗，混改互補性越強，混改積極性越高。”邵玉龍表示。

福建電子的混改之路恰恰說明了這一特點。2002年起，福建電子先后投資6000多萬元并購民營企業星網銳捷。

“國資的穩定性與民資的靈活性相結合，給我們的發展帶來強勁動力。”星網銳捷董事長黃奕豪表示，星網銳捷2017年實現營業收入77.05億元，同比增長35.47%；實現利潤7.46億元，同比增長20.86%。

當前，福建省屬企業中混合所有制企業達到720家，占比47.8%。相對于東部沿海其他省份，福建混改仍有較大空間。以強強聯合優化運營機制為目標，福建不斷加強省屬企業與央企、地市國有企業對接合作，推進各類國有資本的相互交叉持股。大力培育上市后備企業，加大企業上市力度。

此外，為積極引入非公資本發展國有企業，有效解決“國有企業不愿混，民營企業不敢混”的現狀，福建集中遴選13家子企業，每戶推出不低于34%的股權在各類產權交易市場公開引入戰略投資者。

在福建“大國資”生態體系下，推進混改無疑與發展公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度目標高度吻合。國企、外資、民資融合式發展，蘊藏著福建混改的深層動力。

黨建深嵌公司治理體系

黨建之于深化國企國資改革、構建“大國資”生態，是堅強的政治保證。強根鑄魂，打造福建國有企業的紅色競爭力，必須處理好黨的領導與完善公司治理二者間的緊密關系。

“在全國國企黨建工作會議上，總書記強調，堅持黨對國有企業的領導不動搖，發揮黨組織的領導核心和政治核心作用。”邵玉龍說，“新一輪國企改革必須牢牢把握：中國特色現代國有企業制度，‘特’就特在把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中。”

近年來，福建國資國企改革堅持黨的領導與完善公司治理有機結合，進一步明確企業黨組織在決策、執行、監督各環節的權責和工作方式，認真梳理完善企業黨組織議事規則、董事會議事規則、總經理辦公會議事規則等配套制度，切實推動企業黨委發揮“把方向、管大局、保落實”作用組織化、制度化、具體化。

具體而言，就是抓緊抓實企業黨建工作要求進章程。截至2017年6月底前，福建省國資委17家所出資企業已于全面完成此項改革任務。此外，省國資委還推動完成702家國有獨資、全資和絕對控股企業黨建工作總體要求寫入公司章程，完成率99.58%。推進省屬企業逐級黨建述職評議考核全覆蓋，將黨建分值按30%的比重納入企業管理績效考核體系，切實壓實黨建工作主業主責。

國企黨建共性要求是政治上要高度重視，但改革最大的難度在于層層傳達，壓實責任實現全覆蓋。為此，福建國資委探索建立黨建工作考核評價體系，制定具體檢查考評辦法，構建“壓實責任—量化考核—反饋整改”的黨建工作閉環，使黨建工作由軟指標變為硬指標、硬約束。