央企號稱共和國長子，鞍鋼則堪稱央企長子。這家在戰爭廢墟中建立的央企，在新中國成立之初撐起了中國鋼鐵行業的半壁江山。此后，從鞍鋼走出來的專業人才，參與了武鋼、包鋼、攀鋼、寶鋼、邯鋼等大型國有鋼廠的建設、管理工作。

對于鞍鋼所在的鞍山市而言，鞍鋼更是扮演著絕對重要的角色，數十萬人與鞍鋼休戚與共。有人戲言，鞍鋼一感冒，鞍山就噴嚏。據統計，1994年，鞍鋼下轄16家醫院、20多家幼兒園、86家渡假村、32所中小學，殯儀館、消防隊、農場、牧場和公安局樣樣齊備，堪稱企業辦社會的典型。

1994年前后，鞍鋼訂單急劇減少，資金嚴重短缺，職工工資連續拖欠了兩個月。但前文提到的眾多非贏利單位仍然要向企業伸手要錢，無疑進一步加劇了鋼廠的負擔。

當時有人斷言，白給50個億也救不活鞍鋼。

時年51歲的劉玠就是在這個時候來到鞍鋼，出任鞍鋼總經理、黨委副書記一職的。在他的帶領下，鞍鋼通過體制機制改革和技術改造創新，實現了逆襲，書寫了鞍鋼奇跡。2007年劉玠退休時，鞍鋼已成為全國最具競爭力的鋼鐵企業之一，納稅額和員工收入均位居同行首位。

對此，劉玠表示，“國企沒有借口搞不好。”他說，鞍鋼是計劃經濟體制下最典型的大型國有企業，幾乎所有國有企業的困難，鞍鋼都存在，甚至比其他國有企業更艱難、更突出。“鞍鋼人‘突圍’成功，取得驕人的成就，說明國有企業一定能在改革中搞好。”

“跳入火坑”找出路

劉玠是安徽人，本科和研究生學的都是冶金機械專業。大學畢業后，劉玠進入武鋼工作。1985年，劉玠任武鋼副總經理、第一副總經理兼總工程師。

劉玠回憶說，1994年，組織上曾先后考慮將他調任為湖北省副省長、北京鋼鐵研究院院長，他都放棄了，并最終到了中國的鋼鐵搖籃工作。

當時，老同事老朋友議論紛紛，說“劉玠是跳到火坑里去了!”劉玠說：“我喜歡到企業去工作。鞍鋼曾是共和國的鋼老大，選擇鞍鋼壓力是有的，但我是共產黨員，我要為鞍鋼50萬人負責任，我感到了比在武鋼時更強烈的責任感。我相信在鞍鋼能夠發揮我的作用。”

在此前很長一段時間，盡管改革開放已經在全國各地如火如荼地展開，但鞍鋼這里依舊春風難度，執行的仍然是"雙軌制"，即國家保持鞍鋼的一部分計劃任務，對計劃之外的產量和產品銷售，鞍鋼負責。

長期的計劃經濟浸染和老大哥心態，使得鞍鋼做鋼材，不看質量只看數量。正因為這種心態，鞍鋼當時流傳著這樣一個笑話：當時鞍鋼生產出來的汽車板卷，由于質量太差，飛邊卷沿，連麻雀都不愿意往上面落，因為怕夾腳。

1993年11月11日-14日，十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》。1994年1月，中國建立社會主義市場經濟體制的各項配套改革方案同時實施。

鞍鋼與市場之間，一下子沒有了任何緩沖帶，不得不直面市場經濟大潮的沖擊和洗禮。

劉玠到來的時候，面對的是這樣的局面：鞍鋼有50萬人，其中全民職工19.2萬人，集體職工18.5萬人,還有全民和集體離退休職工12萬人。大量輔業公司幾乎都不盈利，僅為安置職工子女家屬。人均產鋼僅為世界先進水平50%。

“這種現狀不改變,在激烈的市場競爭中,不用說被先進企業給打敗,就是自己也把自己給拖垮了。”劉玠上任之初就提出，不改革，鞍鋼就沒有出路。

主輔分離大手術

改革從哪里開始呢？劉玠提出，要按照中央提出的建立現代企業制度十六字方針“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求,精干主體、分離輔助、減員增效、轉機建制。

在武鋼時，劉玠參與了武鋼搞的全國國有大型企業第一次“主輔分離”，陸續剝離和減員達十萬人之多。社會職能被移交地方，輔業公司改制為自負盈虧的市場主體。這一做法被劉玠帶進了鞍鋼。

當時鞍鋼下屬兩家礦山公司，一個是鞍礦,一個是弓礦。經過測算，劉玠嚇了一跳，這兩個礦每年虧損之和接近8億元，且礦石價格遠遠高于進口。“當天晚上我覺都沒睡好。”

第二天劉玠找到弓礦經理,問一年發工資要多少錢,說一年工資1.06億元。有人向劉玠建議，不如把兩個礦山公司停下來,寧可發給他們工資,然后買進口礦都劃算。劉玠回應說，“從算術的角度講是這么個理,但卻不能這么做,這是保持幾萬職工隊伍穩定的大事。必須從體制上解決問題。”

劉玠給出的辦法，是從1995年二季度起,將弓礦和鞍礦分離出去,讓他們自主經營、獨立核算,并要求他們按市場化運作,三年扭虧。劉玠承諾說，如果哪個公司完成了目標，公司領導將被授予勞模稱號，并晉升兩級工資。

當時大家都認為這是不可能完成的任務。但實踐證明,一旦將企業發展前景與干部員工的利益捆綁起來，就能激發無窮的動力。兩個礦提前實現了扭虧目標,礦石價格也大幅度降低,由1995年的305元/噸降到2001年的262元/噸。

隨即，劉玠為鞍鋼制定了一份“主輔分離”的總體改革實施方案，把傳統的、大而全的鋼鐵聯合企業通過資產重組、結構調整，組建為模擬以資產為紐帶、母子公司形式的鋼鐵企業集團。

鞍鋼主輔分離后，鋼鐵主業人數減少到7.4萬人，礦山、輔助生產部門、非生產部門、后勤服務部門分別組建成為二十幾個子公司和經濟實體。據測算，1995年非鋼鐵主業單位合計虧損14.5億元。分離后，這些單位基本在3年內實現了扭虧為盈。

到了2001年底，鞍鋼全民在崗職工比1994年減少了5.24萬人。鋼鐵主業由10.57萬人減少到3.96萬人,減少了6.61萬人。全員勞動生產率幾乎翻了一番。

可以想象，這樣一場觸動數萬人切身利益的改革不會一帆風順。比如，在獨立核算、自負盈虧的改革中，鞍鋼行政處的小車隊劃開以后，三年核算都虧損，工資漲不上去。于是劉玠提出，要把生活服務公司的車隊劃歸鞍鋼控股的商貿集團時，結果職工不干了，說：“我們生是鞍鋼的人，死是鞍鋼的鬼，怎能劃到鞍鋼商貿去呢?”

為此，職工不僅不斷上訪，還把劉玠家圍了半年。劉玠同他們對話了四次，職工們的心結仍舊沒有打開。“我只好和他們‘打游擊’、‘躲貓貓’。后來我仔細思考后覺得，改革是為了大家的利益，我和他們不應該是對立的。”

當年“五一”節放假期間,劉玠走訪了幾個骨干職工家庭,又召開了幾次座談會。終于，劉玠耐心細致的工作讓廣大職工對改革有了正確的認識。與此同時，鞍鋼又給添置了幾臺新車，車隊開始了融入市場的新征程。

對此劉玠表示，“改革過程中,有些職工的觀念一時轉不過來,這不能全怨他們,這是長期計劃經濟造成的,作為企業的領導者,就需要經常深入到職工中去,做耐心細致的思想工作,求得他們的理解和認同,這樣我們的改革才能平穩地不斷推進下去。”

1998年起，黨中央國務院提出國企脫困要減員。劉玠表示，下崗分流是企業脫困的必由之路，這為鞍鋼消除冗員提供了政策契機。“但也是個‘燙手山芋’，弄不好要出大亂子。誰作出犧牲呢?這是很殘酷的。”

為了減員，鞍鋼鼓勵屆滿30年工齡和50歲的人，離崗過居家生活，退休工資不變，補助照發，還適當給一點補貼。由于條件優惠，工人很踴躍，鞍鋼一下子減了約2萬人。

不過，到了2006年前后，鞍鋼效益上來了，年平均工資由8000余元漲到3萬多元。這時，已“居家休息”的職工不干了，覺得被騙了，要求重新返崗，不給安排就上街游行，游行隊伍最多的時候達到三四千人。為了平息事態，鞍鋼適當提高了退休人員的待遇和“居家職工”的補貼，對外招工時也優先考慮“居家職工”，這樣才逐漸把“居家職工”穩定下來。

同時，鞍鋼從1995年開始破除“干部不犯錯誤就不能動”的觀念，破除了論資排輩的思想，對干部隊伍管理實行“賽馬機制”，實行動態指標考核，末位淘汰。

由于改革觸動了一些人的利益，關于劉玠的舉報信和負面議論不少。國家審計署為此專門派出工作組在鞍鋼調查了14個月，沒有發現劉玠的經濟問題。

多年后，鞍鋼工人評價說，劉玠讓鞍鋼人感受到了痛，但回頭看那是給鞍鋼“刮骨療傷”，最終痊愈后的鞍鋼振作起來了。

打包上市籌資金

劉玠上任時，鞍鋼處于極度困難狀態——連買煤的錢都沒了，只好向黨員借貸，在全國引發了很大反響。

為了解決資金問題，劉玠一方面積極爭取到了一筆工商銀行的貸款，一方面對部分債務實施了債轉股，同時向國務院提出，要給鞍鋼補充一部分資本金。

“我們的理由很充分，國家只給了鞍鋼52.8億資本金，而鞍鋼上繳了700多個億。”劉玠說，時任國務院副總理朱镕基對此十分重視。但國家計委和財政部表示了反對，朱镕基建議鞍鋼到香港上市籌集資金。

劉玠把當時鞍鋼的優質資產打了個包——包括一條從日本買來的二手厚板軋機、一條從美國買來的二手線材軋機和一條從德國買來的二手冷軋機等，富余人員和社會負擔則全部留給母公司。

1997年7月24日，鞍鋼新軋鋼股份在香港上市，成為香港回歸后第一家上市企業。同年的圣誕節在深圳上市。上市共籌資26億元。

十年后，劉玠回憶說，"26億，對于現在的鞍鋼來講是一個很小的數字，但就是這26億元挽救了鞍鋼。”

獨立自主創新路

劉玠不僅懂管理，而且熟諳技術。他主導的“武鋼一米七軋機系統新技術開發與創新”計算機過程控制模型，獲得了國家科技進步特等獎。1997年，他當選為中國工程院院士。

因此，劉玠來到鞍鋼后，以專家的視角審視了鞍鋼的現有裝備、工藝。他發現，代表落后工藝的平爐鋼占鋼產量的62.97%,落后或應該淘汰的裝備占70%。產品質量達到國際先進水平的僅占6%。劉玠認為，鞍鋼不動大手術，真的要“完蛋”。

此前的鞍鋼負責人也認識到了這一點，并且試圖舉債搞改造，每年支出財務費用17億元——這也是將鞍鋼拖入債務泥潭的重要原因。因此劉玠提出，必須走出一條既省錢又不降低總體技術裝備水平,符合老企業實際的新路子,“我把它概括為‘高起點、少投入、快產出、高效益’。”

按照這一指導原則，鞍鋼在劉玠的帶領下實施了一系列行之有效的技術改造。

第一步，是實施“平改轉”。按照通常的思維，平爐改轉爐只能易地重建，初步測算要51億元，10年才能收回成本——顯然這不符合實際。

當時，全國國企掀起了學邯鋼的熱潮。劉玠在邯鋼參觀時發現，邯鋼使用15噸小轉爐煉鋼，也能做到成本低、不燒重油，劉玠眼前立刻就亮了起來：一般來說，平爐高度18米，轉爐則要30多米，所以以往平改轉就得重建。但邯鋼的小轉爐，完全可以放進鞍鋼18米的廠房去，就沒有必要重建廠房了。

1997年10月28日開始，鞍鋼改一座轉爐、停一座平爐，技改過程中不停產，也不減產，用一年零九個月的時間和5.2億元的投資，將原有12座平爐全部淘汰，建成6座現代化轉爐，比異地再建節省40多億元。

劉玠在回憶這段歷史時感慨，“‘平改轉’是鞍鋼技術改造的里程碑，使鞍鋼迎來了轉機，起死回生。”

以后，鞍鋼又用同樣的思路對所有設備進行了改造，煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋改造都沒有影響產量。“九五”期間，鞍鋼技術改造投資與國家批復規劃相比節約78億元，投資回收期僅為3.7年。

起初被認為是一場豪賭的“1780”工程則是鞍鋼重生的另一個“神話”。

1995年，鞍鋼還在虧損的泥潭中苦苦掙扎之時，劉玠提出，要投資85.6億元改造鞍鋼落后的半連軋設備，建設1780熱連軋生產線。

由于當時國內鋼鐵行業形勢不好，不少同事對1780項目的前景持懷疑態度。劉玠和鞍鋼時任黨委書記吳溪淳做了大量工作，最終得到了大家的理解和支持，建起了1780項目。

該項目集納了日、美、德、加拿大的先進技術。原計劃投資75.6億元，實際投資只有43億元，比引進一條相同生產線的投資低一半，且僅用31個月就建成投產，創造了世界同類軋機改造建設史上的最短紀錄。該項目適逢鋼材價格上揚，四年時間就收回了全部投資，1780項目因此被鞍鋼人戲稱為“印鈔機”。

但是，劉玠對此并不滿意。在他看來，1780項目是個“混血兒”。他想要打造一個中國人自己建設的熱連軋生產線。“嚴峻的事實提醒我們，必須走自主創新的道路，關鍵的技術是買不到的。”

在劉玠的堅持下，鞍鋼人扔掉洋拐杖，在消化吸收1780機組的工藝技術基礎上，建成了國內第一條擁有自主知識產權，達到當代國際先進水平的1700短流程薄板坯連鑄連軋生產線，投資僅相當于國外引進項目的1/3。

2006年1月，由鞍鋼總包的濟南鋼鐵公司1700中薄板坯連鑄連軋工程投產。鞍鋼成為中國第一家既輸出產品又輸出成套技術的鋼鐵企業，結束了中國冶金重大成套設備長期依靠國外進口的歷史。

1995年，有記者向劉玠提問說，“國有企業不改造，裝備落后叫做等死，搞改造，要借錢，付不起利息，叫找死，你怎么看？”劉玠回答說，“既不能找死，也不能等死，我們要走出一條自己的路子來。”

實踐證明，鞍鋼從引進關鍵技術裝備，經過消化吸收創新，到自主建成現代化全流程鋼鐵廠，再到重大冶金技術裝備輸出，連上三個臺階，闖出了一條新路子。

2007年底，已將屆65歲的劉玠退休。他在鞍鋼12年，通過改革和改造，讓鞍鋼經濟效益提高了30多倍，消化了142億不良資產，積累了510億凈資產。鞍鋼全部裝備舊貌換新顏。鞍鋼工人收入和稅收均位居全國第一。

2006年，時任國務院副總理曾培炎批示稱：“鞍鋼成功地走出了一條改革改造以及自主創新之路。希望在我國鋼鐵工業由大到強轉變的進程中繼續發揮好國有大型企業的主導作用。”（本文參考了劉玠口述的《鞍鋼改革與脫困的回顧和思考》，經濟觀察報記者張向東所著的《鞍鋼六十年沉浮錄》，劉云彩所著《憶劉玠在鞍鋼的幾件事》等資料，謹表感謝。國資報告記者 劉青山）