在“商場如戰場”的商界，格力電器董事長董明珠作為屈指可數的知名女性企業家，跟她的名字一樣，是商界里的一顆耀眼“明珠”。

敢于創新、敢于跨界挑戰、愛講真話的性格，讓董明珠成為了商界的一位傳奇女性：2010年，董明珠榮獲英國金融時報“全球最具影響力50名商業女強人”、美國《商業周刊》“十年商業女性領袖大獎” ；2011年，榮獲“2010CCTV中國經濟年度人物”創新獎，也是唯一獲得“2011年度中國最佳商業領袖獎”的女性 ；2016年，董明珠位列《財富》中文版“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜榜首；2017年，福布斯發布2017中國最杰出商界女性排行榜，董明珠列首位；2018年，榮獲我國質量技術領域的最高獎“劉源張質量技術貢獻獎”……

對于董明珠而言，這些榮譽與格力的發展密不可分。而格力的發展，同樣也離不開她的付出。她說，“為了格力，我放棄了其他所有。”

從1990年算起，她已經效力格力28年，28年來她沒有請過一天假，而是與格力這一家“中國造”企業風雨同舟，共同進步。

在人們的印象中，女性的角色應該是溫文爾雅的“接受者”，做的都應該是一些輔助類工作，但董明珠讓人們想到的第一印象是“強勢”，“我是挑戰型的，對于所有傷害企業利益的事情，我會堅決整治到底，決不妥協。”

雖然已經年過六旬，在外界看來也已近退休年齡，但她卻不輕言“退休”，她表示：“退休是一個自然的規律，但是我認為我今天還很年輕，雖然我已經60多歲，但是我的心像25歲一樣”。“我希望我們格力人，永葆年輕，我們的思想要永葆青春。”

從站柜臺起步

1990年，當市場經濟的浪潮席卷中華大地之時，生在南京長在南京的董明珠沒有留在家鄉工作，而是選擇了南下改革開放春意正濃的珠海打工，時年36歲。

初到珠海的董明珠當時并沒有什么偉大夢想，只想有一份收入還行的工作。于是，經過應聘，她進入了彼時還叫“海利”的珠海格力，做銷售工作。

有人曾說過：“我們會成為什么樣的人，全看我們重復做什么樣的事。”的確，銷售不僅是一門苦活，更是一門技術，特別是對于人地生疏的董明珠來說，除了要付出刻苦之外，還需要倍加努力。

2019年3月8日下午，十三屆全國人大二次會議舉行第二次全體會議。會議開始前，大會邀請董明珠等代表在人民大會堂中央大廳接受記者的集體采訪。

在剛到格力做銷售的那一陣子，她身邊的一些人按部就班的下班過日子。但董明珠卻不這樣過：在別人都去喝酒之時，她卻在站柜臺，在銷售一線服務客戶、開拓市場。相關資料顯示，董明珠1992年在安徽的銷售額達到了1600萬元，占了當時整個公司銷售總額的八分之一。

而后，她被調到了南京，作為土生土長的南京人，她根據當地市場的實際情況，制定了相應的銷售策略，并很快簽下了一筆200萬元的訂單。

對于這一段在一線的銷售生涯，董明珠記憶深刻。她曾表示，“那時候整個企業的命運就掌握在銷售人員的手上”，并且廠家生產的空調技術含量不高，都是依靠買散件進行組裝。同時，“那時候公司很小，才一百多人，說是手工作坊也不為過。”

正是因為銷售在企業生存中的核心地位，銷售壓力直接壓在了董明珠她們的身上。1994年，格力因為產品走勢不好，積壓了大量的庫存，整個公司彌漫著焦慮、失望情緒。恰在此時，當時的格力內部出現了一次嚴重危機，部分骨干業務員突然“集體辭職”。這無疑使得格力雪上加霜。

危局之中，董明珠臨危受命，接過了格力經營部長一職。

時至今日，董明珠對當時的情景依舊印象深刻。她說，公司當時上游欠著供應商的款項，下游代理商又欠著公司的款項，企業主要依靠銀行貸款在支撐，“在這種債務嚴重的情況下，企業就更加依靠銷售人員。”

主動求變鏖戰市場

“創業艱難百戰多。”以銷售為核心的公司，首當其沖的“資產”是銷售人員，而一旦銷售人員隊伍出了問題，企業就會面臨一大堆的麻煩。而這樣的案例在商場上也屢見不鮮。比如，1995年的小霸王公司，中層以上的數百名骨干被“抽干”，從此，該公司一蹶不振；1998年，中國互聯網曾經的第一品牌“瀛海威”15名中高級管理人員集體出走，此后，該公司日暮途窮，淹沒在了市場大潮之中。此時的格力，如果不及時主動求變，很可能也會走向衰落。

在生死攸關之時，上任不久的董明珠開始推動銷售改革：將以往的“推銷模式”變為“大戶模式”。顧名思義，“大戶模式”就是依托區域“大戶”進行銷售，改變了過往完全依靠營銷人員的狀況。而這樣的變化，在1994年的銷售年度帶來了驚喜。

1994年，由于市場環境的變化，空調品牌之間的競爭加劇，以及眾多新經銷商崛起的推波助瀾，這一年全國范圍內爆發了激烈的價格戰與廣告戰。戰火首先在江蘇點燃，也以江蘇最為激烈。此時，以“大戶”為依托的格力，不懼市場競爭，積極迎戰，取得了1.6億元的銷售業績。

“大戶模式”讓格力逐漸在競爭中有了自己的營銷法寶。而為進一步鞏固市場，格力在全行業率先推出了一個具有劃時代意義的銷售政策——淡季讓利。這一政策的推出，打破了原有的“年終返利”策略獨大的局面，豐富了格力的市場營銷手段。在“年終返利”和“淡季讓利”的雙重刺激下，大經銷商紛紛加盟格力，壯大了格力的營銷渠道。

更讓人意想不到的是，在董明珠的運籌帷幄下，1996年銷售年度結束時，格力又出其不意的拿出1億多元利潤獎勵經銷商。這一“驚喜返利”的招數增強了經銷商的信心。

在三重好利的護衛下，格力在行業產銷量實現明顯的增長：1995年，格力空調產銷量躍居行業第二；1996年，格力正式超越當時國內空調行業的另外一家巨頭春蘭，成為行業龍頭。

兩年的時間，董明珠帶領格力完成了在行業地位與話語權的提升，而究其原因，是格力敢于求變的結果，尤其是實現了“年終返利”、“淡季讓利”、“驚喜返利”的策略以及堅決推行“大戶模式”。

不過， “大戶模式”也有其弊端。經過殘酷的市場“內戰”，格力的一些小經銷商被迫關門歇業，少數大戶經銷商借機崛起，成為“超級大戶”。此時，這些“超級大戶”以自己的“大”為資本，不斷向格力施壓，企圖裹挾廠家，獲得更大的利潤。如果聽之任之，格力辛苦建立的市場、品牌等可能會毀于一旦。

于是，董明珠在充分考慮公司發展階段的情況下，主導推出了“規范市場初級階段”的模式。在這期間，格力實施了局部代理制度、條碼管理制度等一系列具體策略，建立了以一級分銷商為主供貨商，協助一級分銷商開發二三級分銷商或零售商的營銷體制，規范市場競爭行為，讓經銷商都能獲益。

到此，格力的營銷制度就能夠馳騁市場了嗎？未必。在董明珠看來，未來，仍然要博弈，仍然要較量。

接下來，被人稱為“20世紀全新營銷模式”的“聯合代理模式”、“專業代理”等適應不同市場需求的營銷模式陸續在董明珠的手中先后推出，并助力格力在市場上披荊斬棘。

引領未來的格力式“創新”

改革開放以來，尤其是黨的十八大以來，中國企業的自主創新問題在社會上的關注度日益提高。黨的十九大報告指出，創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐。

格力是國內制造企業中最早提出自主創新概念的企業之一。“格力，掌握核心科技”成為大家耳熟能詳的廣告語。

2005年起，格力在空調行業已處于領先地位，但格力沒有停止創新的腳步。根據市場需求，格力相繼推出了三缸雙級變頻壓縮機、超低溫數碼多聯機組、光伏直驅變頻多聯機產品、研發出了G-IEMS局域能源互聯網系統等行業及全球領先的技術。此外，格力通過創新，把產品拓展到了伺服機械手、智能倉儲裝備、智能檢測、換熱器專用機床設備、無人自動化生產線體等10多個領域，累計產值超過30億元。

這些創新性技術的應用，不僅實現了格力空調在-35℃到54℃之間的寬范圍運行，突破了空調高溫制冷和低溫制熱的“生命禁區”，并且首次將光伏發電與空調用電相結合，實現了低碳環保的目標。

2011年，格力成立了工業設計中心，并經國家相關部門認定，被評為“國家級”工業設計中心，這意味著格力的工業原創設計能力及創新水平已獲得國家級認可。

尤其是2012年董明珠接任格力集團董事長之后，更是把自主創新放到了前所未有的重要地位。她說，“從來不認為買一個技術，能讓一個企業成長壯大。格力在智能裝備領域走自主研發道路，寧可慢，也要實現自主創新，自主研發。現在國內企業熱衷的“買買買”，是買不來核心技術的。買別人的東西，遲早要被淘汰。”

重視自主創新，也給格力帶來了豐厚的回報。2012年，格力成為首家產值過千億元的家電企業，彼時逾10萬員工創造了73.8億元的利潤。2016年，格力員工不到8萬人，創造了154.2億元的利潤。利潤大漲，直接原因是機器換人帶來的生產效率提升，而背后的動力之源是格力持續推動自主創新的企業文化。

在董明珠看來，格力的成功與創新時刻相伴。“沒有天花板的行業，只有天花板的企業，企業能否保持發展，取決于它有沒有創新能力”。“我們從一張白紙白手起家，創造了無數先進的國際技術。在互聯網行業可以自豪地說，全世界最好的空調在中國、在格力。擁有了先進技術，引領了全世界空調行業的領先地位，這就是中國制造。格力有使命擔當，我們不是逐利而行。”“什么叫創新？什么是中國制造？我認為就是有一天，全世界都要到中國買核心部件，那就是中國制造。”

根據國家知識產權局發布的2018年上半年我國專利、商標、地理標志的相關統計數據顯示，在2018年上半年我國發明專利授權量排名前十位的國內企業中，格力以787件的專利授權量位居第七位，是唯一進入前十名的家電企業。而在2012年至2017年之間，格力累計申請專利33571項，發明專利申請總量15903項。其中，2016年和2017年，格力更是連續兩年在國家知識產權局公布的中國發明專利排行榜中，進入全國前十，穩居家電行業第一。

“冰凍三尺，非一日之寒。”格力在專利技術方面的亮眼數據，不僅是格力研發能力強大的體現，更是格力對于創新極度重視的體現。格力對創新的重視，在確保其行業領先地位的同時，更提升了格力的核心競爭力。

得益于營銷手段的不斷改進，更得益于逐漸加大自主創新力度，董明珠帶領下的格力電器主要經濟指標不斷刷新紀錄：2013年，格力電器的營業總收入達到1200.43億元；2014年進一步增長到1400.05億元；2015年格力進入世界500強，年納稅額150億元。2018年，格力電器提出，將沖擊營收2000億元的目標。

董明珠并未自滿，她說：“這幾年，家電市場競爭激烈，能讓格力保持領先的唯一路徑就是自主創新。未來格力還會秉承以消費者為導向的研發理念，不斷尋求突破。”

轉型開啟新征程

俗話說：“顧客后還有顧客，服務的開始才是銷售的開始。”在家電行業競爭日趨白熱化的大背景下，董明珠要想帶領格力再創輝煌，只靠空調業務恐怕難以完成目標。

作為一家以產品銷售為主導的企業，董明珠也深知格力的發展不能單一的依靠空調這一個主營收點，要想保持持續的增長，就要多元化發展。為此，董明珠明確了格力多元化轉型的戰略：在技術相關多元化（如空調技術、模具技術、裝備制造技術、新能源技術）的基礎上，形成業態相關多元化如智能家居、工業制品、智能裝備。

在智能裝備上，格力早在2003年就開始引入自動化思想，對其生產線進行自動化升級。到了2012年，格力進一步提升了在這一方面的力度，提出“3至5年實現無人車間”的目標。此外，格力還先后成立了自動化辦公室、自動化技術研究院、自動化設備制造部、智能裝備技術研究院等技術單位；在智能家居上，格力在2015年的中國家電及消費電子博覽會(AWE)上展示了光伏多聯機、智能窗簾、智能新風機和智能燈具等智能環保家居系統。

在新元電子項目上，以主要從事新能源汽車、充電樁、光伏逆變、機器人、工業節能以及智能家電等新興電子領域核心器件及工控組件的研發、生產、銷售與服務為業務的格力電工（南京）有限公司近日也在南京投產，成為格力多元化快速發展的重要環節。

而在談到格力的多元化時，董明珠這樣概括：“一條跑道不行，就得多條跑道。”

作為格力的“掌門人”，董明珠除了要為企業現實的發展思考之外，還需要思索未來，并且不能夠“犯錯”。在這一點上，董明珠對自己的要求很高。她說，“是一個管理者，你就應該苛刻地要求自己，不能讓企業倒下。”“如果我犯了一個決策錯誤，對我的員工交代不了。”

從一個銷售員到身居企業高位的管理者，董明珠一路走來都是挑戰不斷，給我們詮釋了一個改革者的責任與擔當。而她本人，也常講這樣一句話：“你只有不斷把那些絆腳的東西清理干凈，才能更加有戰斗力。” （徐代軍 本文參考了董明珠著作《行棋無悔》、《董明珠：什么才是真正的創新》、《董明珠：孤獨奔跑的女強人》、《董明珠：一路斗爭過來》、《董明珠：格力進入多元化時代》等資料，在此謹表感謝。）