文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-06-05
以管資本為主改革國有資本授權經營體制，是一場縱向貫穿、立體聯動的多維攻堅戰。其中發揮平臺作用的國有資本投資、運營公司，對上承接授權履行出資人職責，對下主導國有資本布局和激發微觀主體活力，此項試點進程和試點成效事關國資國企改革全局。
改革促發展，落地見實效。自2014年以來，以國投、中糧、保利等10家首批試點企業的大膽嘗試、創新探索，兩類公司已經在試體制、試機制、試模式等層面，探索出一條卓有成效的自主經營之路。在此基礎上推廣復制改革經驗，2018年12月，國務院國資委再次對國有資本投資公司試點進行升級擴圍。
值得注意的是，此次改革推進不僅是試點企業數量由8家擴充至19家，其更深層次意義在于打造國有資本投資公司升級版，推動深改向更高質量、更高水平推進。
肩負升級重任，試點企業站上了改革的嶄新起點。《國資報告》記者透過其中11家試點央企負責人的改革部署，看到了層次鮮明且細致入微的頂層設計圖。以戰略升級、舉措升級和目標升級助推國有資本做強做優做大，試點企業正在拿出實的決心、細的布局、硬的舉措打贏試點升級攻堅戰。
高起點審視全局
每一個階段的改革自有其特定的背景和目標，每一家企業對于國有資本投資公司試點也有著特有的期許和方向。縱觀多家試點企業的改革來路和走向，新時代打造國有資本投資公司升級版至少蘊含兩層意思，即首批試點企業的深改再出發，以及第二批試點企業的高起點推進。唯有充分把握和認識試點改革在企業發展中的全局性位置，才能切實實現國有資本投資公司的高質量發展。
值得肯定的是，試點企業均不同程度從戰略高度審視自身角色定位，改革初步呈現次第開花結果的態勢。
作為2014年首批入選國有資本投資公司改革的試點企業，國投將深化改革與自身轉型升級之路密切融合，探索出以“試方向、試機制、試管理、試監督、強黨建”為主要內容的“四試一加強”綜合改革經驗。將此套綜合經驗貫穿于公司改革進程中，國投2018年實現戰略性新興產業和金融服務業資產所占比重首次超過基礎產業，公司成功實現轉型。
“回望來路，是為了走好未來的路。”國投董事長、黨組書記王會生表示。進入新時代，國投已然將“建設具有全球競爭力的世界一流資本投資公司”作為打造國有資本投資公司升級版的總方向。進軍世界一流，國投再出發。
雖與國投同一時期入圍試點名單，中糧集團則結合自身特點完成了個性化探索。70年的歷史沿革中，中糧集團由一家糧油食品政策性貿易公司逐漸向多元化綜合發展格局轉變。以試點為契機，中糧集團重新梳理定位，聚焦核心業務配置資源、實施提質增效三年攻堅戰、建立三級管理架構、打造18個專業化公司、混合所有制改革、推行職業經理人制度，為國企改革提供“中糧方案”。
展望未來，中糧集團董事長呂軍提出以高質量發展主導升級方向，從加強戰略引領、強化運營管理職能、完善分類管理、建立市場化考核激勵機制、加強制度建設等方面綜合入手，加速改革試點向縱深推進。
根據改革目標和戰略定位，中糧集團將糧油糖棉業務確立為核心業務，聚焦資源配置于核心業務
改革需先行者探路，更離不開后來者拓新。以新興際華、中遠海運、國機集團和中國通用技術集團等為代表的第二批試點企業，結合新時代改革重任將國有資本投資公司試點融入改革發展全局進行高起點謀劃。
2018年，新興際華集團繼董事會試點之后又一次入圍國有資本投資公司試點。在完善公司治理結構基礎上，新興際華集團總經理楊彬指出，“入圍國有資本投資公司試點，有利于我們通過國有資本投資公司這個綜合改革平臺，同開展落實董事會職權、推進職業經理人制度、混合所有制改革等其他改革舉措的相互促進、同頻共振，最大程度提高改革效能、釋放改革紅利，有利于我們推進結構調整和轉型升級，培育企業核心競爭力和創新能力。”
無獨有偶，國機集團在改革發展的關鍵時刻入圍試點，無疑是為企業提供了更多的“工具包”。國機集團董事長、黨委書記張曉侖表示，“要把國有資本投資公司試點作為集團全面深化改革的戰略依托，以國有資本投資公司試點為契機，加大集團各項改革力度，推動在一些關鍵領域實現突破。”
試點施工更細更實
2019年國企改革行至下半場，距離2020年在重要領域和關鍵環節取得決定性成果進入倒計時刻。對于試點企業而言，衡量其改革成效關鍵在于國有資本布局、資本運作、資本回報、資本安全等多個指標是否呈現高質量態勢。
以更具系統性、針對性和務實性的改革舉措應對穩中有變、變中有憂，不確定性加大的嚴峻環境，打造國有資本投資公司2.0版即試點企業高質量發展再升級。
進軍2.0，即試點企業功能定位再升級。中交集團是中國基建走向國際市場的一支主力軍。入圍改革試點以來，中交集團以國有資本投資公司試點為主線，重塑總部功能定位、優化產業布局結構、理清試點平臺公司權責界面，著力推進帶有長期性、全局性和根本性意義的國有企業制度建設、國有資產管理體制建設、國有資產監督體系建設和國有企業黨的建設，“五商中交”戰略和“三者”定位不斷明晰。
聚焦國有資本投資公司功能定位，中交集團2019年進一步提出“以全方位提升投資能級作為實現高質量發展的重要手段”，重點推動投資理念、投資結構、投資管控、風險防控“四個升級”。以提升投資能級為重點全力提升質量和效益，中交集團迎來高質量發展新局面。
國機集團則強調著重發揮國有資本投資公司產業調整、產業引領、產業整合、產業培育的功能作用，精干明晰主業，聚焦核心業務。
進軍2.0，即試點企業授權機制再升級。國有資本投資公司是完善國有資產管理體制、改革國有資本授權經營體制的重要載體，是國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組的重要平臺。在完善監督體制機制的前提下，試點企業要著力實現確保權力放得下、接得住、用得好。
新興際華集團進入試點“元年”，對標國有資本投資公司功能定位，按照“全不全”“行不行”“力不力”“新不新”“順不順”的“五問”診斷法，對現有制度體系全面梳理、完善，讓沉睡的制度醒過來，讓短缺的制度補到位，確保授權放權“ 授得出、接得住、行得穩、管得好”。
與新興際華集團不同，仍處于重組融合期的五礦集團在推進國有資本投資公司試點進程中，有其特有的問題和矛盾。在規范管控模式實行授權監督進程中，原五礦“先有總部、后有子企業”，子企業對總部依賴性較強，中冶集團“先有子企業、后有總部”，子企業獨立市場主體作用突出。重組后各子企業治理管理水平參差不齊，業態多元化程度進一步提高，授權基礎和條件比較復雜。
“只有充分、規范、有序授權放權，給予自我負責、獨立行權的空間，下屬企業才能回歸本源定位，成為獨立市場主體。”對于授權機制改革，五礦集團董事長、黨組書記唐復平表示。
為此，五礦集團抓住關鍵問題，明確管控事項與管控權限，全面厘清總部與直管企業之間管控界面，把權力責任清單“擺上桌面”，成為議事規則和制度文件必須遵守的“基本大法”，成為黨組會、董事會、經理層等治理主體履職的重要規章。
進軍2.0，即試點企業治理機構再升級。改革授權經營體制要以完善的法人治理架構為必要前提。因此，建立起健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制，成為試點企業升級的關鍵。
2019年，中交集團針對公司治理和運營機制問題和短板，分批分類加強各級企業董事會建設，完善設立外部董事或派出董事的制度流程，多措并舉充實董事會專業力量，充分發揮董事會在公司治理方面的作用。
著力點更加鮮明、突出
19家國有資本投資公司試點企業，是新一輪國企深改開辟出的特色試驗田。一批批先行先試的創新經驗，猶如試驗田收獲的改革碩果，成為助推改革成效持續擴大的深層動力。但隨著國企改革進入涉深水險灘、啃硬骨頭的關鍵階段，改革試點仍就資本投資、運作、回報、安全等具體問題出藥方，難以獲得改革的全局性勝利。
進入國企改革攻堅年，打造國有資本投資公司升級版則意味要在深層矛盾上狠下功夫。
在全面深化改革背景下，張曉侖提出大力推動所屬企業混合所有制改革實施，加快引入資源匹配度高、業務協同性強的非公資本企業，以混合所有制推動企業轉型升級和體制機制改革；同時，積極探索通過混合所有制方式，實現在戰略性新興產業發展方面的突破。
保利集團2016年進入首批試點名單以來，積極創新，大膽探索，按照國有資本投資公司的功能定位，實現“融得進、投得出、管得住、收得回”，目前已初步建成了“管投向、管程序、管回報和管風險”于一體的管控模式。
“現在國有資本投資公司已經達到了19家，如何在國企改革中做出保利的特色，打造國有資本投資公司升級版，需要我們下更大功夫。”保利集團黨委書記、董事長徐念沙表示。
為此，保利集團在總結前期改革經驗基礎上，提出要按照國有資本投資公司的功能定位，在融投管收、產業培育、參與國際競爭方面進行深入探索。其中，更加注重人才作為第一資源的價值，被保利集團擺在了突出位置。
以三項制度改革為重點深入推進國有資本投資公司建設，保利集團要著力構建人力資本市場化配置機制，要發揮考核“指揮棒”的作用，打造“科學、靈活、公平、健全”的考核制度，建立與企業發展目標相契合、與企業發展實際相符合的考核體系。
與保利集團相似，中國通用技術集團2019年在扎實做好試點工作方案制訂和落地實施的基礎上，以激發微觀主體活力為目標，提出全面推進“綜合實驗區”重點領域和關鍵環節改革工作取得突破。其中，發展混合所有制、授權放權、職業經理人制度改革、分配制度改革和“雙百企業”綜合改革相繼提上深改日程。
當前，國企改革已然進入一個行動勝過一打綱領的攻堅階段。側重改革痛點和難點打開全面深化改革的綜合性“工具箱”，才能最終破解國有資本投資公司2.0升級路徑與方向。(國資報告記者 王倩倩）