受訪專家：

謝安 德勤中國華北區副主管合伙人、風險咨詢華北區主管合伙人

趙健 德勤中國風險咨詢合伙人

桂晏 德勤中國風險咨詢總監

作為四大會計師事務所的德勤，在“對標一流研究”方面有長期的積累。早在2013年，德勤就曾受國資委委托開展了相關研究課題，并根據調研成果出版了《對標世界一流企業——做優做強管理提升之路》，為當時大量處于管理升級與體制調整中的國有企業提供了指導與參考。

黨的十九大報告提出培育具有全球競爭力的世界一流企業之后，德勤在上述研究的基礎上，再度對“對標一流企業”進行了研究，并在2019年3月出版了新的研究成果。那么，新時代背景下，德勤對“對標世界一流”怎么看，對央企國企又有哪些建議？近日，德勤中國風險咨詢部門的相關專家接受了《國資報告》記者的專訪。

對標世界一流的新內涵

國資報告：若干年以前，國資委就曾提出，和國外知名企業對標，向世界一流公司看齊。在您看來，當前央企國企開展的對標世界一流的工作，有哪些新內涵？

謝安：過去我們說到對標，更多是看數字，看業績。現在我們則更關注業績背后的東西，希望對成為世界一流企業的各種因果關系做更清晰的分析，找到更具體的突破點。

另外值得注意的是，近年來，中國經濟規模和企業規模都在快速增長，但一些企業各方面的影響力與其規模是嚴重不匹配的，由此可見，我們在追求規模的同時，很多其他重要的因素沒有考慮。

比如全球運營能力的欠缺。由于中國市場規模太大，一些企業只要把中國市場做好，規模就不會太小，但這既是好事也是壞事。特別是在面對越來越多的國際競爭和挑戰的情況下，就會成為企業的短板。所以今天我們所談論的對標世界一流，第一當然還是要領先，第二，這種在全球的競爭力和影響力，是比規模更重要的事情。

趙健：的確，對標不是新事物，從管理學角度講，是20世紀90年代流行于歐美的一種管理工具和管理手段，也稱為標桿管理。而且，作為一種處在發展階段國家的企業快速成長的方法和手段，已經在世界范圍內通用和受到了認可。中國的企業在不同的年代，也有不同的標桿。

我們今天之所以談論對標世界一流，是因為未來的競爭是全球的競爭，很多領域都是開放的，交互的，我們不進步，別人就會進來，并繼續進步。所以我們今天提出對標世界一流，是國家看到了這種緊迫性，因為國家的競爭力很大程度上來源于企業的競爭力。

對標的三個步驟

國資報告：在德勤新的研究成果——《對標具有全球競爭力的世界一流企業——國際前瞻視野 領航管理創新》中，德勤歸納總結了“具有全球競爭力的世界一流企業十要素”，包括四個企業管理的基本要素——戰略管理、公司治理、管控與運營、領導力建設，和六個提升企業競爭力的核心要素：國際化、人才管理、創新管理、品牌管理、并購管理和數字化。這十個要素對于央企國企而言，有怎樣的參照價值？

趙健：這十個要素，是我們長期研究一流企業所總結出的共同特征，在我們看來，一家一流企業，在這十個方面都應該有一定的作為。不過，具體到每一家企業，在參照這十要素的時候，一定要結合企業自身的情況，包括行業的特點，主業的方向，企業目前所處的狀態等。不同的企業，十個要素的側重點會有所不同。

因此，這十個要素的參照價值，是為企業提供一種思維方式，來發現自己和世界一流企業之間的差距。而找到差距之后，也不意味著企業要分配相同的資源去解決所有差異，而是在對標的過程中，找到適合自己的突破點。只有找到最有優勢的地方，并實現突破，才能成為一家一流的企業。

國資報告：2019年1月25日，國資委召開中央企業創建世界一流示范企業座談會，會上宣布，選擇航天科技、中國石油、國家電網、中國三峽集團、國家能源集團、中國移動、中航集團、中國建筑、中國中車集團、中廣核等10家央企作為首批示范企業。從實際的操作層面來看，企業應該如何對標，如何找到自身優勢并實現突破？

趙健：可以分為三個步驟。第一步是給世界一流企業畫像。比如，一家能源領域的央企要對標世界一流，那應該先描繪出世界一流能源企業的特征，根據這些特征，我們再去尋找十家有代表性的能源企業，每家企業都有值得關注的內容，比如管理，區域性戰略或者能源類型結構的具體政策把握，等等。然后再對這十家有代表性的能源企業分別進行畫像，比如具體特征是什么，發展策略是什么，相關數據的統計，等等。

第二步是企業自身的畫像。即未來三到五年，乃至十年，企業的發展目標和路線是怎樣的，并提出一系列需要改善和提升的專項任務。

第三步是把上述專項任務轉化成具體的行動計劃，由企業管理層逐步落實。

這三個步驟也說明，對標世界一流是系統性的思維方式和組織方法，而且是持續進行的。企業需要不斷地去尋找，究竟世界上還有哪家企業在某一方面超過自己，如果要與這家企業進行競爭，必須在哪些方面進行比較和提升。

所以我們也看到，國際上有很多在本行業非常領先的企業，會考慮跨行業的對標。對這些企業而言，對標世界一流的工作已經是一種日常行為了。

如何確保對標成效

國資報告：的確，對標世界一流是一項系統性工程，那么，作為企業的管理者，如何保障對標工作的成效？

趙健：對標工作如何取得成效，關鍵在于以下幾個方面。首先，企業從上到下要有一個標桿思維，相當于企業文化的作用，即大家都認可以這種方式來推動企業的發展，而不是傳統的自我比較的方式，這是對標工作取得成效的重要前提。同時，企業內部要有相應的組織，來支撐上述理念的落地。

其次，在工作機制方面，企業要在年初時設立目標和計劃，設置KPI考核等等，從而讓對標工作與企業的常態化工作結合起來。

最后是技術方面的問題，比如跟誰對標，對標哪些內容，數據從哪里來，通過對標找到差異之后，企業如何落實，整體上如何優化，等等。

總之，一家企業要想讓對標成為長期的工作，就需要在理念和職責上，工作機制上和工具方法上進行努力。值得注意的是，對標是一種管理工具，但是對標本身的過程也需要管理，這種管理方法，不同于企業常規的業務管理和職能管理，而應該是采取項目管理的方法。比如德勤會提供一類服務，即承擔某一企業對標管理的PMO（項目管理辦公室），來協助企業的某些領導和部門推動對標工作。

桂晏：德勤在幫一些企業進行對標的過程中發現，普遍的難點是在對標時如何找到合理的邏輯。在全球產業發展中具有話語權和影響力的領軍企業，如何分解其成功背后的關鍵要素，這種關鍵要素如何獲得，這是一個系統性的把因和果結合起來的過程，也是企業對標過程中的難點。因此，德勤在這方面進行了長期和大量的研究，希望能夠為企業提供參考和借鑒。

國資報告：央企國企在開展對標工作的過程中，有哪些需要特別注意的問題？

謝安：我試著回答一下這個問題，因為這需要有一定的預見性。第一，我認為應該注意強調體系的力量。事實上，無論是國企改革的具體措施，還是對標工作的推動，體系的力量都非常重要，不要陷于細節而過于糾結，否則會影響整體的事業。

第二，我覺得應該重視行動，不要因為害怕出錯，而不敢行動。無論是競爭對手的狀況，還是整個國際的形勢，不會容忍我們的退縮，所以應該勇于采取一些行動，去推動相應的改變。

就政府層面而言，我認為也要有一定的容錯機制，央企國企是市場化競爭的主體，必然要承擔各種各樣的風險，企業不可能不犯錯。當然，我們的容錯機制也要配以適當的監控措施和手段，讓企業不要犯大錯，但不是一點小錯誤都不犯。

趙健：對標世界一流，我認為還應該注意一點，就是不要一擁而上。比如，現在有些地方的國有企業，規模和競爭力相對有限，也提出對標世界一流，我認為，企業還是要對自身的發展階段有一個判斷。對標管理這個工具是普適的，但是對標具有全球競爭力的世界一流企業，應該還只是部分企業可以做的事情。所以從這個意義上說，對標一流的試點和推廣工作也需要謹慎。（《國資報告》記者 原詩萌）