2018年4月，“中興芯片事件”讓一向低調(diào)的創(chuàng)始人侯為貴，突然成為各大媒體的頭條。輿論都把矛頭指向這位76歲的老人，質(zhì)疑他缺乏戰(zhàn)略眼光，否則芯片怎么會受制于人。可更多了解情況的人為他感到委屈。侯為貴將一生最寶貴的30年都奉獻給了中興，把一個一窮二白的小作坊打造成年營收上千億，全球排名第四的通信企業(yè)。就連雄踞中國通訊市場數(shù)十年之久的海外通訊巨頭，如阿爾卡特、西門子，也都因為中興的崛起而受到巨大沖擊。

從改革開放伊始，在晨光熹微，看不清前路的時候，侯為貴就帶領(lǐng)中興出發(fā)了。他的身份一直在變，從一個普通教師、工程師，成為創(chuàng)業(yè)者、掌舵者。中興的角色也一直在變，從體制內(nèi)的一個軍工國企，到中國最早的混合所有制企業(yè)之一，再到一家管理層不集中控制的股份制企業(yè)，在大陸、香港兩地上市，接受香港聯(lián)交所的審慎管理，這背后是侯為貴的眼光和智慧，是他對市場經(jīng)濟規(guī)律的尊重和艱難探索。

不惑之年被“逼”創(chuàng)業(yè)

侯為貴，1941年出生，陜西西安人，畢業(yè)于南昌大學(xué)。上學(xué)時，他是個不折不扣的學(xué)霸，畢業(yè)后當(dāng)了一名中專老師。文革后，侯為貴所在的學(xué)校轉(zhuǎn)為企業(yè)，也就是航天部設(shè)在西安的691廠（后來并入航天771所）。1969年，年僅27歲的侯為貴被調(diào)任航天691廠任職，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長。

上世紀70年代末，中國改革開放，中美關(guān)系改善。時任航天部副部長的錢學(xué)森要求691廠跟進研究計算機芯片即半導(dǎo)體技術(shù)。不久，691廠指派擔(dān)任技術(shù)科長的侯為貴，負責(zé)去美國引進技術(shù)和設(shè)備。“當(dāng)時到了美國等于是到了另外一個星球上”，初到美國的所聞所見，讓他感受到中美技術(shù)上的巨大差距，并深受震撼。回到西安不久，侯為貴就說服領(lǐng)導(dǎo)南下港深引進技術(shù)。1984年，691廠派了侯為貴等人到深圳考察辦一家芯片公司，但由于投資太大，放棄了。

當(dāng)時香港工人太貴，內(nèi)地勞動力相對廉價。很多香港出口組裝廠將訂單轉(zhuǎn)移到深圳，加工貿(mào)易很有市場。于是，691廠決定通過向銀行貸款做加工貿(mào)易，積累資本金后發(fā)展技術(shù)。經(jīng)過多方奔走，691廠與香港運興電子貿(mào)易公司和航天系統(tǒng)的長城工業(yè)公司深圳分公司（深圳廣宇工業(yè)），達成了共同投資建立合資企業(yè)的意向。1985年，深圳中興半導(dǎo)體有限公司正式成立，當(dāng)時注冊資金280萬人民幣，691廠占總股本的66％，這就是中興的前身。

加工貿(mào)易業(yè)務(wù)量雖大，但賺得都是辛苦錢，利潤比紙還薄。組裝一臺電風(fēng)扇才賺幾毛錢加工費，大頭都被港商賺走了。1986年，侯為貴帶領(lǐng)中興辛辛苦苦干了一年組裝活，才賺了35萬，人均創(chuàng)收不如一個修鞋工。

在幫香港人組裝電話機的過程中，侯為貴意識到，中國電話通訊市場正在高速膨脹，于是組織人手悄悄研制小交換機。1986年，深圳研究所成立，中興走上自主研發(fā)的道路。

彼時，中國通信行業(yè)剛剛起步，國內(nèi)通信市場正被被瑞典愛立信、法國阿爾卡特、德國西門子、日本富士通等來自幾個國家的不同品牌、不同制式所壟斷。侯為貴在夾縫中求生存，針對農(nóng)村市場，推出第一代程控交換機。成為當(dāng)時行業(yè)爆款，利潤非常可觀。1992年，中興銷售額就完成了一個億的“小目標”。

首創(chuàng)“國有民營”產(chǎn)權(quán)體制

利潤越來越多，合資的雙方卻在中興未來發(fā)展之路上產(chǎn)生了根本性分歧。港方資本認為，華人公司頂多做點加工業(yè)、賺點辛苦錢，趕超歐美大公司是癡人說夢。他們希望把利潤套現(xiàn)分掉。但侯為貴認為，應(yīng)該利用已有的資金積累，繼續(xù)加大研發(fā)力度。

1993年雙方徹底鬧翻，侯為貴帶領(lǐng)全體員工離職，自籌資金成立中興維先通。并與691廠、深圳廣宇工業(yè)公司共同投資創(chuàng)建了中興新通訊設(shè)備有限公司，兩家國有企業(yè)控股51%，維先通占股份49%。中興維先通鑒于以往的教訓(xùn)，董事會確定由中興維先通承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，保證國有資產(chǎn)增值，若出現(xiàn)經(jīng)營不善，則需用股本進行補償；兩家國有企業(yè)不參與運營。“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”，這種國企民營的全新模式是中興首創(chuàng)。通過這一制度設(shè)計，避免了股東的過多干涉，爭取到更多的經(jīng)營自由度。侯為貴被任命為總經(jīng)理，正式進軍通信設(shè)備行業(yè)。

在上世紀八、九十年代，產(chǎn)權(quán)問題是很多企業(yè)的老大難，魯冠球、李經(jīng)緯們無不是被產(chǎn)權(quán)所困，都在為理清產(chǎn)權(quán)而疲命奔走，李經(jīng)緯甚至在產(chǎn)權(quán)的水域里觸礁沉沒。而1993年的中興，就解決了桎梏那一代企業(yè)家的致命枷鎖。中興的國企民營企業(yè)模式，在當(dāng)時賦予了經(jīng)營團隊極高的自由度，并充分調(diào)動了他們的積極性，使得中興的業(yè)績火速攀升，從此一往無前。

帶領(lǐng)中興搶占時代風(fēng)口

戰(zhàn)略就是選擇，這是侯為貴一直以來強調(diào)的戰(zhàn)略觀，而戰(zhàn)略正是他最擅長的章節(jié)。除了產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，中興逐漸發(fā)展起來的秘訣，正是在于侯為貴獨到的戰(zhàn)略眼光。他精準地抓住了通信市場的三大機遇：CDMA、小靈通和手機，并率先在國際市場開疆拓土，帶領(lǐng)中興搶占了諸多時代風(fēng)口。

1995年，更高質(zhì)量的無線通信技術(shù)CDMA初露端倪，其公用網(wǎng)剛剛在美國和香港開始投入商用。侯為貴就帶領(lǐng)中興組建了一個只有幾個人的小組跟進CDMA項目。這支先行軍，剛開始并沒有大手筆投入，而是小步徐行，摸索上路。

據(jù)CDG(世界CDMA發(fā)展集團)統(tǒng)計，1996年底CDMA用戶僅為100萬；到1998年3月已迅速增長到1000萬。這時，時機已成熟，侯為貴決定成立30多人的研發(fā)項目組，并與聯(lián)通結(jié)盟共同開發(fā)CDMA。

上馬CDMA之初，聯(lián)通曾有CDMA95和CDMA2000兩種選擇。華為選擇了技術(shù)更先進的CDMA2000，并重金豪賭。侯為貴不以為然，在他看來，95標準并不遜色，發(fā)展2000要從95積累技術(shù)。最終聯(lián)通采用了CDMA95，中興贏得很徹底。時值通訊的寒冬，全球通訊巨頭都在艱難求生，華為也業(yè)績很差，而中興卻逆勢過了個暖冬。

侯為貴對市場的精準預(yù)判，讓中興抓住了轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，也及時切入了紅極一時的小靈通市場。1998年風(fēng)靡日本的小靈通，正式進入中國市場，并因為經(jīng)濟方便，迅速掀起一股熱潮。有廠商認為小靈通技術(shù)比較落伍，不出幾年就會被淘汰，同時，政策也不明朗，于是放棄了。但2000年，侯為貴堅持把小靈通納入中興的經(jīng)營范圍，并作為主攻方向。他認為當(dāng)時中國移動的移動業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，而中國電信的固話業(yè)務(wù)增長緩慢，中國電信一直想建一個移動網(wǎng)，小靈通剛好是一個不錯的選擇。

2002年底，國家政策調(diào)整，小靈通的需求突然爆棚。到2004年年底，小靈通用戶已達6000萬，很多廠商措手不及，只能眼睜睜看著中興坐擁市場。小靈通一度為中興貢獻了1/3的收入，也讓更多國人打得起移動電話。

通訊行業(yè)日新月異，老本吃不了幾年。2002年，國產(chǎn)手機市場份額急劇擴大，侯為貴看中了手機市場巨大的增長潛力。借由在通訊領(lǐng)域的技術(shù)基礎(chǔ)和豐富經(jīng)驗，中興迅速殺入手機市場，并異軍突起。到2009年，中興就已躋身世界前五大智能手機廠商之列。

在開拓國際市場方面，侯為貴也另辟蹊徑，他堅持80%的投入在發(fā)展中國家，20%在發(fā)達國家。在他的運籌帷幄下，中興通訊成為國內(nèi)最早實施“國際化”戰(zhàn)略進軍國際市場的通信設(shè)備制造企業(yè)。通過實行“戰(zhàn)略國家”的市場戰(zhàn)略，中興不斷在若干人口眾多、電信發(fā)展?jié)摿薮蟮陌l(fā)展中國家開疆拓土。到了2015年，中興海外收入占比超過一半，已成為一家全球化的電信企業(yè)。

最沒有名氣的企業(yè)家

和侯為貴同時代的企業(yè)家很多，有華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏，他們早已聲名遠播家喻戶曉，只有侯為貴至今鮮為人知，被戲稱是“最沒有名氣的企業(yè)家”。

溫和、儒雅、踏實、簡樸，像長者一樣和藹可親，這是侯為貴留給大家的印象。生活中，侯為貴也很節(jié)儉，一直開著一輛普通的捷達，如果不是特殊的場合，日常工作他都穿一身藍色的工裝，看起來與一名資深工程師無異。出差時，侯為貴只坐經(jīng)濟艙。在賓館不住豪華間，經(jīng)常讓人帶上電飯鍋和米，自己在賓館里熬粥喝。

在中興，侯為貴的管理風(fēng)格也是春風(fēng)化雨潤物無聲，對人和對事很多時候都不給出明確的是非判斷，極少發(fā)火。他從不居高臨下和員工溝通，更多的是一種交流：“你覺得這個怎么樣？你有什么想法？”他也不輕易否定一個人，即使你犯了錯，只要有可用之處，他還會給你機會。

有人說，侯為貴的管理這種風(fēng)格過于軟弱。對此，侯為貴認為：“管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后是看結(jié)果”。事實是，當(dāng)年紅極一時的摩托羅拉、諾基亞都已煙消云散，而中興卻一路摸爬滾打，在刺刀見血的廝殺中生存下來，并不斷壯大。在企業(yè)管理上，侯為貴的這種溫和低調(diào)也幫他化解了不少矛盾和難題，實現(xiàn)了多少鐵腕企業(yè)家所沒有達到的體制突破。

侯為貴信奉老牛精神，做事穩(wěn)健，吃苦耐勞。侯為貴把這種穩(wěn)健的風(fēng)格也傳給了中興。他曾在接受媒體采訪時表示：“中興要做百年老店，要有長期的打算和耐心。快速擴張、急于求成對企業(yè)來說有很大的風(fēng)險。冒險不是中興的風(fēng)格。”

人無完人，侯為貴這種溫和、中庸也帶給中興一些負面作用，例如關(guān)于“芯片”的問題。2000年左右，中興就開始了芯片研發(fā)，但由于不敢大膽試錯，最終侯為貴選擇了放棄，錯失了重要的機會，也造成今天受制于人的局面。

但這一決策結(jié)果并不能否定中興一直以來的創(chuàng)新誠意。中興通訊董事長殷一民說，中興在2017年研發(fā)投入129.6億元，占營收的11.9%。依據(jù)湯森路透2014年全球企業(yè)研發(fā)投入統(tǒng)計預(yù)測，2015年華為將會躋身全球前30名，中興也在60名-70名之間。近4萬人的工程師隊伍在國內(nèi)僅少于華為。在2012年中興遭遇大幅虧損的艱難時局下，侯為貴也沒同意裁撤技術(shù)人員和研發(fā)投入力度。

中興未能在芯片之路走下去，也是因為侯為貴在市場摸爬滾打數(shù)十年見過了太多生死。當(dāng)年摩托羅拉野心勃勃推出野心勃勃的銥星計劃，卻因為技術(shù)超前，投資巨大，以慘敗收場，搞得元氣大傷。侯為貴親眼目睹了這一切，因此，雖是工程師出身，他對技術(shù)并不迷信，對市場有了更多敬畏。經(jīng)驗告訴他，技術(shù)必須緊貼市場，過快或過慢都不行。

早在2016年，74歲的侯為貴就退休了，那時他已經(jīng)為中興工作了30年。2012年，在接受一家媒體專訪時，侯為貴表示：“某一天，出于某種理由，任何人都不得不‘解甲歸田’。當(dāng)公司業(yè)務(wù)良好、運營正常，那時我會選擇退休。”在談到退休的時候，侯為貴從容而淡定地說：股東要堅持完善現(xiàn)代管理制度，新管理層一定要有報國、立企、回饋員工的愿景和使命感，國家應(yīng)該有更多企業(yè)“走出去”。但就在他離開2年后，中興便遭到了美國的封禁，幾乎是滅頂之災(zāi)。

在至暗時刻，已經(jīng)76歲的侯為貴臨危受命，第一時間趕赴遠方救火。3個月后，前線就傳來了封禁解除的好消息。這一定不是侯為貴送給中興最后的禮物。（本文參考了米周所著的《“巨大中華”之中興通訊》、《經(jīng)濟觀察報》記者閆薇的報道《中興通訊：穩(wěn)，見未來》，《第一財經(jīng)日報》記者李娜的報道《保守派，侯為貴》、《財富人物》雜志記者宗和所作的《侯為貴:帶領(lǐng)中興成就“中國制造”》等資料，謹表感謝。記者 趙明月）