60年來，作為我國輸配電裝備制造業中的排頭兵，中國西電集團承擔著促進我國輸配電裝備技術進步和為國家重點工程項目提供關鍵設備的重任。尤其改革開放以來，中國西電集團對標國際一流，在服務三峽工程等國家重大建設項目，參與“一帶一路”建設過程中，在超（特）高壓交直流技術上取得了一批重大突破，相關產品達到國際領先或先進水平，大部分產品替代了進口，進一步提高了我國輸變電裝備完全自主化的水平。

目前，中國西電集團在高壓、超高壓領域的裝備制造技術實力跟國際競爭對手處在同一水平，在特高壓領域技術領先，從而使“特高壓”成為代表中國走向世界的一張閃亮名片。

不過，中國西電集團并非沒有壓力，比如，目前行業產能過剩；再比如，企業面臨著數字化、智能化的新挑戰。已經度過60年歲月的中國西電集團將如何開啟新征程，創造新輝煌？《國資報告》記者對中國西電集團黨委書記、董事長白忠泉進行了專訪。

回顧：歷史積淀深厚，綜合實力最強

《國資報告》：今年是中國西電集團成立60周年，您如何評價中國西電集團的發展歷程？您在2018年履新中國西電集團時，企業的發展狀況是怎樣的？

白忠泉：中國西電集團的建設，是黨和國家當時的一項重大戰略布局，“一五”時期國家的156個重大項目，西電占了4個。60年來，我們沒有辜負國家和人民期待，無論是行業標準的制定、技術研發的引領、支撐國家電力建設，還是行業人才的培養輸出，西電都是中堅力量，可以說，沒有西電，中國電力行業就不會有今天的強大實力。

60年來，中國西電集團先后獲得國家科學技術進步獎23項，其中特等獎3項、一等獎7項，是我國高壓電器、電容器、絕緣子、避雷器等技術產品標準的主導者，主持、參與制定了國際和國家標準450余項。西電旗下的西高院，更是國家指定的行業檢測機構。

國家的每一次電力升級改造，西電首當其沖。每一次實現電壓等級突破的首臺首套設備都是西電研發制造的，有力的支撐了國家電力建設。

2000年之前，中國西電集團在全國市場占比很高，隨著近年來資本涌入輸變電行業，在330千伏以下市場的份額有所回落。不過我們仍然是國內綜合實力最強的企業，在變壓器、開關、避雷器、電容器等細分領域占據領先優勢。在高壓、超高壓領域，我們的裝備制造技術水平跟國際競爭對手處在同一水平，在特高壓領域我們已經實現技術領先。

上世紀70年代末，中國西電集團的產品就開始走出國門，目前國際份額遠高于國內競爭對手。

中國西電集團的資產狀況優良，負債率很低，沒有帶息負債，現金流非常充裕，企業的投資能力很強。但也存在一些問題，比如應收賬款相對較高。下一步我們要加強投資，把沉淀的資金利用好。

收放：聚焦主業，相關多元，發力海外

《國資報告》：在您看來，當前輸變電裝備制造業的發展面臨著哪些制約因素，中國西電集團的感受如何？如何應對即將到來的智能化時代？

白忠泉：首先是行業產能明顯過剩，競爭十分激烈。其次是國內外企業都面臨著數字化、智能化的挑戰。比如，我們判斷未來變電站無人值守，未來裝備都是預感知的，我們一定要抓住行業升級的契機。

與國內的競爭對手相比，中國西電集團的產業鏈是最完整的，覆蓋裝備及零部件全產業鏈；電壓等級最全，覆蓋了從低壓到中壓、高壓，再到超高壓、特高壓全層級；產品門類也是最全的。在過去短缺經濟時代，這是明顯優勢，但在目前市場經濟背景下，很多低端的零部件成本已明顯高于專業配套企業，已經變成我們的劣勢，必須進行資源優化。

下一步，中國西電集團要進一步突出主業，把資源集中到核心技術和產品上，加強輸配電領域的實驗驗證和檢測能力，進一步鞏固行業的話語權，提升智慧電氣系統解決方案的能力。同時，我們計劃涉足相關多元產業，探索拓展新能源和儲能領域。

《國資報告》：產業布局調整的過程中，中國西電集團如何看待國際市場？ 

白忠泉：目前國內市場趨于穩定，有升級換代需求但不會有增量。所以我們希望未來能在國際市場上加大開拓力度。當前，中國西電集團的國際市場份額接近20%，希望2030年能夠達到40%。

2018年，中國西電集團相繼成立了四個事業部，其中設立電力工程事業部，主要目的就是提升海外市場能力。我們加大了注冊資本，預計今年訂可以單達到50億元，后年達到100億元。

走出去的過程中，我們與西門子、ABB等企業相比，在質量、成本上有競爭優勢；與國內競爭對手相比，我們沒有專利方面的困擾，不會遇到國際專利糾紛。因此國網在巴西、巴基斯坦、菲律賓等國的總包項目，裝備都是西電制造提供的。

中國西電集團以后也會進一步加大造船出海的力度，在強化埃及、印尼等海外基地的基礎上，探索在一些小的國家布局一些多能互補的局域網之類的變電站，通過適當投資，提升系統集成能力。

升級：聚合科研力量，強化創新能力

《國資報告》：近兩年來，隨著國際國內形勢變化，國人對自主創新的重要性有了更加深刻的認識。作為國之重器，中國西電集團如何看待自主創新？如何提升自主創新能力？自主創新的方向是什么？

白忠泉：目前，中國西電集團技術水平和制造水平在國際上是一流的，但我們對行業趨勢的把握能力、基礎研究的能力，比競爭對手還有差距。我希望到2030年能真正實現跟他們比肩抗衡甚至超過他們。

這段時間，我們正在重塑科研體系，提升創新能力。以前，我們各級都有科研機構，但是各自為政，都是在考慮所在領域的小問題，沒有考慮大方向大問題，結果是力分則散。

現在我們設立了西電研究院，與科技部合在一起強化了職能，各子公司設立產品研究院，再往下設立工藝研究機構，三個層級之間聚合力量，聚焦主要矛盾——輸配電裝備制造走向數字化、走向智能化、走向互聯網，是我們自主創新必須要走的路。不走這段路，我們的提升競爭力也罷，打造世界一流企業集團也罷，那都是空話。

同時，我們是開放性的科研體系，只要想清楚了應該干什么，那就可以去社會上調配各種資源。要建立內外部協同機制，提升協同創新能力。我們也在加強跟GE的合作，GE已是我們上市公司的股東。現在這個時代，任何一家企業、單位都不可能包打天下。

《國資報告》：科研人員的激勵很重要，但如何激勵是一項難題。中國西電集團如何解決科研人員的激勵問題？

白忠泉：現階段，我跟科研人員講，要進一步放下包袱解放思想，項目研發不用擔心錢的事，只要找對項目、找準方向，把錢花對出成果就行了。

但長遠來看，科研部門還是要轉型，要逐步從費用中心轉成利潤中心。世界范圍來看，先進企業的科技部門、市場部門通常是由一個領導統籌管理的。因為科技創新的源頭在市場，科技創新的結果要回歸市場。但現在我們的科研方向多數來自領導和科技管理者自身，如果本人水平很高，對市場把握得準那當然好，否則就會影響企業發展。

因此，我來中國西電集團之后，要求科技部門首先要去用戶的市場部門搞調研，看看他們究竟希望我們解決什么問題。把創新起點找準了，終點也錯不到哪去。在這種機制下，市場部和科技部要搞項目分紅，自然科技部門就成了利潤中心了。

換句話說，未來中國西電集團要轉型成為蘋果這樣的創新型公司，原有的制造板塊也要像富士康的數字化、智能化制造學習。以中國過剩的制造能力來看，找代工廠太容易了。中國不缺富士康，中國缺的是蘋果。

所以要對科研體系進行大規模的重構，當前大框架有了，大家也基本認同，但轉型肯定還需要時間，不過我認為方向應該沒錯。

改革：強化效益導向，重用年輕人才

《國資報告》：您剛才提的，更多是供給側結構性改革的內容。很多人認為，像中國西電集團這樣歷史悠久的國企，在體制機制上往往也有很大的改革空間，您如何看待這個問題？采取了哪些措施？

白忠泉：中國西電集團60年了，在國內行業綜合實力最強。所以西電人的成就感很強，比較缺乏危機意識。我來之后，首先就要通過制度改革，樹立危機意識、憂患意識。一個企業要沒有危機意識，沒有憂患意識，那可能未來會出問題。

一年來，中國西電集團精簡了一批管理機構，壓縮了近20%的干部編制。所屬企業的領導干部，規模較大的壓縮到7人，較小的壓縮至5人。對職能進行優化，避免成為行政機構。

其次，我們優化了分配體制，加強了業績導向、效益導向。以前考核時以規模取勝，只要大，不賺錢也行，現在必須考慮資產回報。考核時加大效益、收益率的分值，降低規模的分值，不轉變思路，工資就會大幅下降。

再次，我們希望充分激發所屬企業中層干部的活力，這些人未來會是企業的中流砥柱。我們對新業務搞混改，對非法人單位搞項目分紅、承包制，都希望他們能牽頭參與。

《國資報告》：2019年初的央企負責人會議上，郝鵬書記提到，當前央企普遍存在領導干部平均年齡偏大，年輕干部缺乏的問題。中國西電集團在這方面的情況如何，如何通過改革手段解決年輕干部培養問題？

白忠泉：領導干部一直要把人才隊伍建設作為自己最重要的任務，因為事業傳承主要靠人。有的企業出現問題，就是長期不培養干部造成的。有的干部在一個崗位上一待十幾年，哪還有什么新鮮勁啊？哪還有什么新思想？提拔不了，輪輪崗也是好的。

去年以來，中國西電集團的干部調整是比較多的。一批老干部離開了一線，當然他們也有比較好的去處，比如下屬企業監事會主席，巡視組成員等，充分發揮好他們經驗豐富、辦事穩妥的優勢，為企業問診把脈，為年輕人保駕護航。要還是讓他們在一線搞改革，他們往往不愿得罪人，也沒那個精力了。

與此同時，一批70后、80后干部通過競聘，走上了領導崗位。未來三年集團會有大批干部退休，要還是按部就班選人用人，企業就會面臨無人接替的問題。所以要通過市場化競聘和競爭上崗，縮短干部成長周期，加快推進干部輪崗交流、外派交流和上掛下派，促進各級各類優秀年輕干部脫穎而出。

目前，集團總部率先實現了全員競聘上崗，并推動子企業中層干部開展市場化選聘，還要建立中層干部退出機制。總之，希望能夠通過機制改革，讓年輕人感覺到有奔頭，干得好就能升遷。

有人對年輕人不放心。我認為現在的年輕人知識更豐富、素質更全面，比我們強，要敢于給他們壓擔子，給他們鍛煉的機會。干部成長是鍛煉出來的，你不給機會，他永遠長不大。讓他錯兩次，摔兩次跤，只要不摔傷、不摔壞就行，就能成長。

《國資報告》：中國西電集團總部位于西安，這是否對引進人才造成了困擾？如何通過體制機制改革予以解決？

我一來西電就發現了這個問題，同樣的薪資水平，北京能招到人，西安招不到，人才還是不愿留在西部地區。所以我們也在討論，是不是在東部地區建一些機構。

今年我們找到了一個好的辦法。西電的研究機構招人還可以，因為收入相對更穩定，也比較高。所以我們把那些招來的人員編制放在研究機構，比如西高院，但把工作地點放在人才資源較為薄弱的企業。相當于把那些企業的研發機構放在了西高院，由西高院來統一管理，但是項目和經費都由相關企業來負責。

黨建：以上率下凝正氣，加強黨建為經營

《國資報告》：在西電的改革過程中，如何加強黨的建設？

白忠泉：我上任后，一直在強調黨的建設不是空話，必須把黨的建設落到班子建設、隊伍建設上來，必須落到凝聚力、戰斗力上來。

作為“國家隊”的企業班子，要有正氣、有士氣，遇到困難時昂揚向上。班子好了，下面差不到哪去。所以黨建要把干部建設、班子建設作為頭等大事。

黨建還要解決執行力的問題。變壓器事業部成立之前，西安變壓器子公司的工作量超負荷，新成立的常州變壓器子公司任務不飽和，今年我們就把西安任務調配到常州，兩邊產能平衡了。這是因為黨建加強了班子的協同性、凝聚力。

黨建搞得好，能夠讓集團的改革平穩進行。改革方案出臺之前，黨委開會、支部開會，層層統一思想。大家發現，黨建確實是有作用的，是企業管理中很好的一個抓手。

以前所屬企業對巡視、審計不夠重視，因為沒有調整過班子。大家有一種錯誤觀點，只要不賠錢就是好干部，今年賺了明年虧，七八年不發展也沒事，這就是典型的不作為。實際上算下來國有資產已經減值了。要把這樣的干部調整走，用那些敢擔當、能作為的好干部，同時嚴格要求這些新干部，用業績導向來約束、激勵他們。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。中國西電集團已走過一甲子。未來征途中，中國西電集團將加快轉型升級，持續推動集團管理變革、質量變革、效率變革、動力變革，培育新動能、建立新優勢，實現西電高質量歷史性跨越式發展，奮力打造世界一流智慧電氣系統解決方案服務商。（《國資報告》記者 劉青山）