文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2020-12-28
領導力的來源是什么？不是因為你是領導，就有領導力；不是因為上級任命，就有領導力；不是你能發號施令，就有領導力；也不是你有職務，就有領導力。
什么是領導力
領導力就是你帶領組織達成目標的能力。帶領有多種方法，可以是設計式、策劃式，也可以是愿景激情式，還可以是參與式。企業組織的管理方式不同于政府組織、學校組織、醫院組織、慈善組織，它要有很強的目標性。目標就是理想、愿景、戰略等，目標的對錯至關重要。
我們要把自己放在一個平等的、擁有共同目標的團隊中去。每個組織都有一些不一樣的特點，企業就像一個學校，因為我們每一次談領導力，談到戰略，都要用到理論，我們似乎變成了MBA課堂。但不同的是，我們這所大學要即刻出結果，即刻就可以檢驗成敗，這就變成企業這種學習型組織最基本的一個狀態。團隊自身每一個人都需要尊重，需要被傾聽，而且他自己也需要表現出來，尤其在我們國有企業，要使團隊每個人在內部有發展。這就要運用到日本60年代到80年代的X-Y理論，讓團隊每位成員都變得對公司忠誠，給公司團隊也帶來新的競爭力。這就是領導力。
領導力素質究竟是什么
很多人一開始混淆了個人素質和領導力素質，我們要談的是作為主要負責人的領導力素質。我們去考察一個人，看他表現得好不好，要不要被提拔，被新任命，就可以用這個素質模型去比對。這個人的創新能力、學習能力、團隊培養能力、決策能力、部門業績、公正性、廉潔性、勤奮性，都是考察的標準。有些人不喜歡和陌生人一起工作，喜歡用“熟人”，慢慢就會變成以個人為中心的工作環境，這時用人政策就會出現問題，就可能會錯失真正需要的人。當然工作伙伴也要“道相同”，目標一致，但這是一個技術問題。
以后在做領導力模型時，特別是去培養、考察、評價一個經理人時，可以將六個維度模型作為一個基本評價方法。一個領導人有沒有非常強的動力（態度）素質，他本身是不是充滿激情的一個人，是否敬業、坦誠、自律、包容、公正；同時是否有專業、眼界、決斷、創新等能力素質，這兩個方面要結合起來去評價。再一個是結果式的模型，假設一家公司在同一個起點上，讓五個經理去運作，五年以后公司情況會是什么樣？第一種情況公司挺穩定的，但是沒有什么發展；第二種情況戰術改進型，小修小改；第三種無戰略指引的擴張；第四種戰略型的，且不談做得好不好，但他有了戰略；第五種可持續的戰略型，具有愿景的、戰略性的、有團隊的、有組織的、可持續的發展。這樣的經理才是一個具有領導力素質，適合帶團隊去發展的人。最后我們做一個反思和對照，只要大家坦誠了，就會有進步，而這點很難，因為人的本性就是報喜不報憂，但是放到一個團隊里面，如果想讓團隊強，每個人之間都要有很好的溝通、坦誠、熱情和創新。
作為領導者應該怎么做
在領導者的任務里面，一定要有使命、愿景、價值觀，一定要有精神因素來說明你想要什么。我們的組織要有使命感，這個使命感是從個人開始的，也必須是組織達到的。只有組織完成這個使命，個人才能得到你所謂的追求。使命感一開始可能比較原始的，但隨著精神世界的逐步升華，就像馬斯洛理論一樣，最終會追求成為一個受尊重、有發展、超出一般物質的目標。
中化希望成為受人尊敬的偉大公司，偉大公司的發展都是在使命中不斷提升、不斷演變進化出來的。我們每年都要反思結果，這個結果符合我們的人生價值觀了嗎？達到人生目標了嗎？是不是我想要的東西？為什么我們一定要把公司市場化？因為我們要改革，我們要和競爭對手在同樣的條件和環境下競爭，這是我們今天遇到的一個難題。你帶領的團隊，應該有創新的能力。我們之所以把公司分成五個板塊，是因為這樣我們才有競爭力，才有合力，才有發展。你該把這個隊伍帶成什么樣的隊伍？要從最基本的組織架構、決策方式、資產協同開始，不要一上來就說所謂的統一文化價值觀、使命、愿景。把隊伍先激發起來，帶動起來，再確定一個新的目標，三年的也好，五年的也好，看看公司能干成什么樣。事業部本身應該有一個比較強的領導力，非常強的戰略推動力，才能去發展。
團隊領導力及團隊建設
所謂團隊，就是由一個班長，五六個、七八個副手所組成的，這是很典型的架構。這個團隊里面，事情做得不好，第一責任人一定是這個班長。中化集團未來最受關注的人，就是各個事業部的一把手。團隊建設，就是要把團隊成員的能力變成是綜合性的，而且是全面協作的能力。團隊里面一般不太排斥很勤奮、很團結、很忠誠的人。雖然有可能這個人能力差一點，帶來一些問題，但團隊里面往往不太排斥這種人，這是我們國企的特點。我們的組織里會排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。應該說思維方式比能力更重要，道德品質也很重要，以德為先，這是團隊自身建設的一個手段。我們可能改變不了每個人的性格，但在一起組成團隊，團隊的性格是可以塑造出來的。因為團隊是一個產品，是一個個人組成的產品，是可以塑造出來的。我們必須在團隊里建立充分的使命、愿景、目標、戰略、布局的能力，組織架構、運營模式、商業模式、資源整合的能力。
領導者是影響力最大的釋放者，不管你多謙虛，你的職務在這兒。你也應該是提出最多改善、改進、創新主意的人，雖然不一定成功，但你可以去論證。你應是最公正的選擇者，在對人、對事時，你有任何的不公正，任何的私利，都會造成團隊的失敗。你必須知道你是團隊的最后責任者，建立團隊、培養團隊、制定目標、推動目標，包括評價與考核、未來發展，所有這些事情就是靠你。
領導力代替不了戰略上的成功
同樣的能力以前為什么沒被激發？可能源于你沒有得到它的好處。就像原來說共產主義，說了好多年，一搞大鍋飯，大家慢慢吃不飽，于是熱情就降低了。后來變成了社會主義初級階段，搞改革開放，就被激發了。為什么？因為大家得到好處了。這在管理理論里，也同樣適用。我希望大家能夠思路一致、團結協作，希望企業能夠通過這種方式變得更好。
僅僅有使命感、價值觀，僅僅有所謂的愿景、有團隊的融洽合作是不夠的，它只是管理鏈條中的一個環節罷了。我們不能太去貶低這個鏈條的作用，但是必須知道這個鏈條是不能包打一切的。因為所謂的精神因素相對來講思想性比較強，一旦形成文化，公司就會有很好的氛圍、很好的協同，公司的領導力對團隊的激發能夠充足，這是基礎性的。但與此同時，公司根本的、戰略性的、轉折性的決策必須要對。可能第一個因素能支撐第二個因素，如果第一個因素沒做好，第二個因素做好的概率會更小一些。
我們用三天的時間討論了團隊和領導力，可能會讓我們的團隊有所增強，把我們在未來經營過程中重大戰略決策做好的概率提高一些，使員工在組織里會比較舒服、比較投入。但確實保證不了，也代替不了戰略上的成功。今天中化確實面臨著戰略調整的問題，進入到需要新戰略、新技術、新產品、新投入的轉型期。如果我們的團隊，特別是年輕的團隊想干事，現在正是啟動這么一個項目的時期。
企業管理的環節里面，有非常多的復雜因素，今天我們討論了團隊的領導力，希望通過這個討論最終促成我們對戰略、對商業模式、對創新有更好的執行，同時在運營上變得更高效。現在看起來，只有把這么多環，一環一環套起來，而且每環不犯大錯，這樣的企業才真正是一個比一般企業水平高的偉大企業。我的五步組合論就是希望把各個環節串起來。
物質與精神的轉換
所有的事情都需要一個平衡。我講兩個字叫“格致”，格物致知。今天我們講到的精神和物質的問題，我覺得，一個對自然科學、對任何事物有充分研究、充分分析、充分認識的人，他往往也會是一個在精神上有著比較崇高追求的人。我們講格致，同時有精神因素和科學因素在里面，就是精神和物質兩者的轉換。具體到企業管理，就是我們前面講到的使命愿景到戰略執行的轉換，它們之間存在非常必要的聯系。
中化集團應該是一個有精神、有愿景、有目標、有戰略、有執行力、也有管理效率的公司，我們必須把每一個環節都聯系起來。哥白尼有段話說得非常好：“如果真有一種科學能夠使人心靈高貴、脫離時間的污穢，這種科學一定是天文學。因為人類果真見到天主管理下的宇宙所有的莊嚴秩序時，必然會感到一種動力促使人趨向于規范的生活，去實行各種道德，可以從萬物中看出來造物主確實是真美善之源。”把人的真美善和天體宇宙聯系在一起，這種力量使得我們的精神豐富、物質豐富。大自然的秩序在這兒，人就在秩序中生活，精神和物質再次連在一起。天文學就是宗教，地質學就是歷史，物理學就是美學，建筑學就是詩歌，生物學就是文學。（據中化集團黨組書記、董事長，中國化工集團黨委書記、董事長寧高寧2017年3月在中化集團高層領導力培訓研討會上的總結講話整理）
