集中團隊智慧的研討學習，讓中化人找到了未來的發展方向。每一次深入研討后不久，寧高寧隨即小結出下一階段中化要做哪些改變。緊接著，一輪改革調整就開始了。中化未來的宏偉藍圖由大家共同謀劃，也增強了大家主動作為、干事創業的積極性，改革的過程更加順暢。

如果一個人要創新，但是市場部門不同意、財務部門不同意、銷售部門覺得不好賣、公司又想馬上賺到錢，那么他很可能做不出結果。中化創新與戰略部副總監陳茜表示，創新在企業里是一個有機的整體，企業各個條線一塊共同努力才能實現創新目標。

寧高寧認為，轉型科技驅動，要將中化變成高通量創新機器（High-throughput Innovation Machine），有一套組織管理體系把科技創新在整體上從創新的偶然變為必然，讓新技術和新產品的闡述成為創新管理過程必然的產出。

中化改變整個公司的進程就此開始。

改革的過程不一定具有邏輯性，但總是從中化經理人討論的最迫切的問題入手。

小總部、大業務

自“九八之痛”以后，中化集團的管理日趨科學，但隨著規模越來越大，業務領域越來越廣，職能部門不斷新設，總部控制力越來越強。中化的五大板塊分布在不同行業，隨著市場環境的變化，各自領域都需要更具適應性的管控方式，尤其對中化這樣的有限多元化企業集團來說，分子公司對總部的差異化管理訴求越來越多。

寧高寧表示，總部因為沒有特別明確的考核指標和競爭的標桿，很容易成為一個官僚式的、審批式的、通過給別人制造麻煩而指導工作的、與客戶和市場脫節的機構。

2016年12月，中化本著“小總部、大業務”的原則，按照戰略管控型總部定位，調整集團總部與事業部的權責關系：總部重點聚焦戰略預算管理、財務資金政策、重要人事任免、績效考核評價、審計合規管理、黨建紀檢監察及資源協同共享等核心職能，同時保留重要、特殊事項審批權，并自上而下實現監督檢查全覆蓋；充分賦予事業部自主經營權，事業部擁有戰略建議、運營決策、選人用人、考評激勵以及授權范圍內主業投資決策等權限，最大程度發揮事業部作用。

在集團總部層面，采用“大部制”形式，設立9個一級部門、34個二級部門、4個共享中心。集團總部較改革之前，減少了11個一級部門、45個二級部門。同時，組建能源、化工、農業、地產、金融事業部，以做實做強事業部以及提高經營一線的市場靈活度和競爭力為目標，分階段推動和強化事業部建設，激發和增強事業部經營活力，使之成為集團戰略推進和業務拓展的中堅力量。

中化創新與戰略部副總監周民表示，在此次改革之前，中化是“20×20”的管控矩陣，總部設有20個職能部門，直接管理20個經營單位。當時雖然也劃分了5個領域，但實際上是平行獨立的20個單位。組建五大事業部以后，形成了一體化、專業化的業務板塊，然后按照實體化、資本化的路徑，推動重組整合、引戰上市。

中化集團副總經理、中化能源總經理江正洪表示，組建五大事業部非常符合中化的發展需要。中化是一家一二三產業都有的企業，如果把這些互不關聯的業務由一個集團來管理，很難管好。

在職能部門調整中，寧高寧堅持將傳統的戰略規劃部重組成為創新與戰略部，整合了科技創新、戰略規劃等職能。他認為，沒有創新的戰略是無源之水、無本之木。

新成立戰略執行部，職能類似傳統的考核評價部門，但要求更高，要對戰略的推進、預算的執行，要有超過一般財務數據和一般信息的更強的把控。通過設置戰略執行部，提高對大局的把握、對過程的把握、對行業的把握。

寧高寧認為，集團總部要變成一個改革體制、創造環境，提供戰略方向，協同財務、融資等大環境的、框架性的、傘型的組織，讓事業部的作用能夠得到充分發揮，讓業務能夠更好發展，這是集團總部工作的基本原則。“職能部門調整能否達到目的，取決于是否能改變舊有的‘等著來管理’的職能部門，成為‘我來支持你，一起來想辦法求發展’的職能部門。”在深化國有企業法人治理結構改革方面，近年來，中化緊密圍繞“兩個一以貫之”要求，以“治理規范、運行高效”為目標，逐步建立起較為完善的黨組會、董事會、經辦會“三會”運行機制，朝著建立中國特色現代國有企業制度的方向邁出了堅實步伐。

6S體系管理多元業務

為最大限度增強經營活力，中化啟動了管理創新工程，集團總部一次性下放86項運營管理審批權限，管理制度從279個精簡為99個，同時重構了黨建體系、大監督體系、6S體系、OMI科技創新體系、運營體系、企業文化體系六大管理體系。

其中，6S管理體系是寧高寧在華潤創造出的一套管理方法，適用于多元化企業的專業化管理，包括戰略管理體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系和經理人考核體系6個子體系，子體系之間互相依存、相互作用，一體化運行。

中化在學習華潤、中糧的基礎上，承接原有的管控體系，形成了自己的6S管理體系，以適應集團總部從運營管控向戰略管控轉型的現實需要。

與此前中化形成的八大管控體系不同，原來總部承擔的很多運營管控功能轉移到了事業部。過去一個職能部門對應一個工作任務，現在是所有的職能部門圍繞六大任務協同作戰。

6S管理體系由戰略執行部統籌管理，并負責其中三個S的運行。與傳統的管生產經營不同，戰略執行部除了關注重要經營指標，還用戰略的眼光、中長期發展視角抓戰略執行。中化的6S體系提出了“三期統一”，即戰略規劃期、戰略評價期和經理人任期相統一，保證戰略的一慣性和嚴肅性。

在業績評價體系中，戰略管控型的總部對事業部的考核發生了很大變化。原來對經營單位的考核面面俱到，涉及到運營環節的諸多指標目標，包括經營規模、盈利水平、資本回報、成本控制、現金流、周轉率等，每年都要考核。改革之后，集團總部更加注重管戰略，以“管戰略、管資本”的視角看待業務發展。

“在財務指標上，原來每個單位大概每年要考核20個指標，現在簡化為4個指標，其中EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）和ROIC（資本回報率）對接市場，凈利潤和EVA（經濟增加值）對接國資委的考核。”戰略執行部副總監孫巖峰舉例說。

戰略執行部往上銜接創新與戰略部的規劃，往下將考核結果主動輸出給內部審計體系和經理人考核體系相關部門。

真正做好了銜接，才有可能保障戰略目標的實現。在傳統管理體制中，各個職能部門都會基于自身管理要求或是上級監管要求，提出讓經營單位看起來互相矛盾的要求。歸根結底，一個條線的職能部門無法全面理解業務，很難管到關鍵點上。

戰略執行部副總監徐君表示，傳統的條線管理缺乏有效銜接，6S體系把長期的事和當期的事結合在一起了，從戰略管理體系開始，一直到經理人考核，圍繞戰略落地，形成了一個管理閉環。

6S體系是一個開放更新的系統。如今對標世界一流企業已經成為央企的日常工作。“無對標不上會，無對標不報告，無對標不投資，無對標不評價。”在中化，2019年開始，對標管理直接納入了業績評價體系，從而將市場機制引入到了企業內部。

中化的對標管理有什么特色？方法和方向依然來自于中化經理人的研討，再由寧高寧提出集社會、客戶、股東、員工于一體的“企業價值管理四要素”模型，從而搭建了對標管理的邏輯框架。

戰略執行部牽頭將模型細化分解至20個專業維度，并以指標為牽引，構建了涵蓋“集團核心級-總部職能部門跟蹤級-事業部關注級”的分層級、立體化的指標體系。

現在，中化對于事業部的考核，80%的分值通過行業對標方式完成。如果跑贏了對標企業的水平，即使沒有完成年初制定的預算，集團也認為這是好的業績。

在五大事業部中，農業事業部此前連續多年虧損，盈利貢獻最小，按照原來的考核辦法經常倒數第一，現在卻是連續三年排第一。

孫巖峰解釋，這其中一個主要原因是，現在的對標考核比的不是誰的個子高，比的是誰跑得快。

中化集團總經理楊華表示，通過與巴斯夫等世界一流化工企業深入對標，我們清醒地看到，當前公司的盈利水平、資產質量、產品結構、行業影響力、核心技術優勢、科技創新能力、一體化水平等諸多方面還存在顯著差距，實現高質量發展、創建世界一流仍任重道遠。

寧高寧認為，國有企業特別適合標桿管理，否則大家會不服氣，認為評價依據沒有說服力。跟歷史比、跟行業標桿比，應該成為評價的基本標準。

動態調整關鍵崗位

人不適應市場，企業就不能適應市場。人是戰略和執行最大的連接點，也是最有張力的。6S體系的最后一個子體系是經理人考核體系。

隨著企業規模快速擴張，層級式的管理方式已經逐漸僵化，難以適應競爭的需要。中化人力資源部總監程永舉例說，并購或是新設的企業，它的層級取決于是誰投資，這就造成層級和貢獻存在一定程度的倒掛。

在中化新的組織架構下，如何建立新的選人用人機制，實現能上能下？

2018年，中化啟動并建立了“TOP經理人崗位識別模型”，識別對公司最具價值的關鍵崗位，實現資源有效傾斜。

中化把所屬企業分為三種類型：一是貢獻當期利潤的經營型企業，二是支撐技術研發的科研型企業，三是拓展新業態的戰略創新型企業。針對三類企業分別建立價值評估模型，形成各自領域的TOP企業名單。

其中，經營型企業主要選取企業規模、業績貢獻、戰略和經營難度四個維度、八項指標建立評價賦分規則，按照各項指標重要程度賦以權重，通過加權總分形成企業綜合排序，最終選取前50名形成經營型企業名單。科研型企業的價值識別，重點關注科研成果、行業知名度及科研成果轉化情況，按照篩選規則形成科研型企業名單。戰略創新型企業的價值識別，聚焦匹配公司戰略和業務發展方向、具有產品技術創新或商業模式創新特點的戰略孵化企業，重點關注其成長性及市場價值認可，符合條件者形成戰略型企業名單。

確定TOP崗位后，根據黨管干部原則，按照好干部和企業領導人員標準對崗位現職人員進行人崗適配性考察評估，滿足崗位任職要求的即作為TOP經理人，進而建立TOP經理人名單。

程永表示，TOP經理人模型的最大特點是承認你的職級，但在職級之外更看重你的價值貢獻。按照管理層級，即使你是四級、五級企業，經營難度和價值貢獻大，企業的負責人也可以進入集團關鍵崗位。

中化集團為“TOP經理人崗位識別”建立了動態調整機制，明確“當年度達到TOP經理人崗位識別標準即可納入關鍵崗位管理，連續兩年未達到TOP經理人崗位識別標準即退出關鍵崗位管理”。

自2018年啟動以來，近兩年新增關鍵崗位中共有11人來自四級企業領導班子，占新增關鍵崗位總數的35.3%。

自2018年啟動以來共新增31人為關鍵崗位人員，占關鍵崗位人員總數的10.8%，其中11人來自四級企業領導班子，占新增關鍵崗位總數的35.5%；12人調出關鍵崗位范圍，占關鍵崗位人員總數的4.2%，給中化人造成了很大震撼。

“這樣形成了良性互動，不管你是在總部還是幾級企業，只有把公司價值做起來，很快就能夠得到認可和提升。”程永說。

門徑式管理創新

體制機制理順以后，接下來關鍵的是管理好科技創新本身。

中國這些年的發展不缺創新。寧高寧認為，過去我們在金融和電子商務方面的創新很快，但在探索自然界、提升效率和能力、改善人類生活方面，創新是不夠的，這些需要更長時間、耐心的投入。

中化提出“創新三角”，明確創新主體、責任和目標，加強創新方式、路徑的管理，培育創新文化，激發創新主體活力，以此來提高企業的創新能力。

如今全球市值前十位的企業中有8家為平臺型企業，其中7家為科技創新平臺企業。

從創新主體來看，中化的轉型方向是以“雙層創新平臺+獨角獸”的組織架構進行科技創新。集團層面是科技創新體系的頂層設計者和創新文化的培育者，不直接執行運營業務。事業部和經營單位是科技創新的主體。

如果把科技創新、業務組合創新、商業模式創新、管理創新的重要性排個序，寧高寧認為技術和產品的創新應該是排到最前面的，要讓技術團隊有投入、有產出、有市場鏈接、有激勵機制。

除了大量引入人才、加強各類激勵、開放式合作等手段外，中化創新管理獨到之處還體現在“門徑式管理”。

真正的科技創新是一項風險很大的事業，研發投入高、成功率低。如何提高成功率，把創新的偶然轉變為必然，是創新管理的最大難題。

中化由此開始推行門徑式（Stage Gate）管理，完善項目研發的管道（Pipeline）布局。

長期從事科技管理的中化創新與戰略部副總監姚立新介紹，“門徑”管理實際上是把項目分成多個階段，在早期自由度很高，有了好點子馬上就去做，廣開思路，“這花不了多少錢，實驗室鼓搗鼓搗，驗證一下，不用再走程序申報論證。” 到中后期，花錢越來越多，就要探討相對靠譜的方案，小試、中試、然后再產業化，實施分段閘門管理，及時暫停或終止有問題的項目，把資源聚集到更有希望的項目。這就叫做研發項目的門徑管理，寬進嚴出，通過擴大創意的數量，激發大家的創造力。只有當項目和課題數量達到一定規模時，才能確保經過層層淘汰后，仍有項目方案可以取得成功。這種把握研發管道中不同階段項目合理布局，就是研發項目的管道（Pipeline）布局。

中化用門徑式管理的方法，強化從實驗室研發到產業化的全流程貫通。以此形成的效果是讓研發不是巧合性的，是戰略性的；是與運營系統有機結合的、整個管理過程的一部分；不是或有或無，而是高通量、在整體上講是必然要發生的。

2018年，“門徑”管理系統上線，提升了信息化水平。截止2020年6月底，中化集團納入門徑管理系統的在研科技項目234項，涉及集團五大事業部、23個細分領域。通過優化項目布局，中化初步形成了階梯有序的管道研發布局，促進了可持續創新。以化工領域為例，2020年6月底時，項目處于小試、中試、工程放大或產業化階段的項目依次分別占比62%、30%和8%。

化工事業部總裁、中化國際總經理劉紅生介紹，這兩年通過門徑式管理以后，公司立項項目大幅度下降。原來多是科學家根據興趣方向立項，現在多是由整個公司的委員會組織市場、研發、生產等來研究可行性。“打法完全跟以前不一樣了。”

化工事業部現在的管道里有100多個項目。劉紅生認為還是不夠多。“我們希望管道里的東西更多，概率在提高，量在提高，成功機率就更大，我們產出的東西會更多。”

2017年，中化集團研發費用為9.6億元，2019年達到15.6億元，增長了62.5%。目前，中化一批科技成果在三年內完成了產業化，填補國內空白或居世界領先水平；一批科技成果完成中試和應用驗證，正在建設產業化裝置，將對我國化工新材料補短板和維護產業鏈安全作出貢獻；一批科技成果已由研究進入開發階段，有望在3-5年內實現產業化。

在寧高寧看來，真正的企業主要做兩件事：一是創新創造，二是市場營銷。其他的事情都不應是企業行為，因為其他組織都可以做。

江正洪也有著類似觀點。他認為，石油石化等企業的管理體系是橄欖型的，中間大兩頭小。而中化所追求的精細化工是啞鈴型的，研發和銷售占比要大，生產可以代加工。

能源打基礎

從總部到基層，深化改革、強化創新的浪潮在中化五大事業部輪番上演。

事業部是中化在行業領域的經營主體，未來的方向是無限接近市場化，最終成為獨立法人、上市公司。

組建五大事業部以后，2017年，中化集團能源事業部將所管理的境內外主要業務及資產陸續重組至平臺公司。2018年6月，能源事業部在資產重組的基礎上，完成股份制改造，成立中化能源股份有限公司。

2019年6月，中化能源啟動引入戰略投資者工作，12月完成引戰混改，成功引入5家戰略投資者，總募資額115.55億元。

引戰成功后，中化能源遵循資本市場監管要求，設立了股東大會、董事會和監事會，規范股東大會、董事會、經理層和黨委會的權責關系，規范132項管理權限，界定清晰各類高層決策會議的權責邊界，明確重大事項決策程序和運行機制，形成了定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。

位于海峽西岸經濟區中心位置的泉州石化擁有得天獨厚的地理區位條件和市場輻射優勢，是中化能源最重要的戰略發展支點。2020年9月20日，乙烯項目首批8套裝置一次開車成功，生產出合格產品，中化能源順利實現了由煉油到煉化一體化的轉型，也標志著中化第一次有了真正的、自己建設的完整的石化產業鏈，將引領未來中化的發展。

江正洪認為，中化的能源板塊是基礎產業，這一產業的重頭戲在生產環節，一定要平穩安全、降低成本、做大規模，才能提供企業發展需要的現金流和創新的資金。

化工求突破

中化科技創新的重點在化工事業部。2018年9月，化工事業部發布深改總綱領，提出全面轉型為科技驅動的創新型精細化工公司的目標，在新能源、新材料、生物產業三大產業領域取得重大突破，到2025年形成一批具有高技術水平、強創新能力、可持續增長的若干個獨角獸企業，實現100億利潤、1000億市值的戰略目標。同時提出了包含完善科技創新體系、加大創新激勵、改革考核評價機制等九項改革舉措。

2020年1月，中化國際推出限制性股票激勵計劃，向262名公司高管和核心骨干授予5916萬股限制性股票，占公司股本總額的2.18%。這是中化國際在激勵機制改革上的一項重要舉措，也是公司上市20年來在股權激勵上的首次突破。

2020年3月，化工事業部啟動總部職能關鍵崗位競聘，吹響選人用人機制改革的號角。

隨著改革組合拳的推出，化工事業部業績逆市上揚。2019年化工行業盈利能力萎縮了20%以上，對手的業績大幅下降，但化工事業部保持了比較穩定的增長。

疫情過后，化工事業部業績反彈較快的還是有技術含量、有科技創新的產品。劉紅生表示，化工事業部目前只是在集團的戰略指引下做了一些嘗試和突破，要取得實質性的成功，至少還要五到十年的艱苦努力。

農業忙整合

新中國成立以來，我國農業農村現代化建設取得長足進步，但農業基礎薄弱、農村發展滯后、城鄉差距較大的局面未有根本改變。

隨著人口總量和城市人口增加，農產品消費剛性需求仍在持續增長。特別是疫情以來，疊加自然災害、國際政治等諸多復雜因素，糧食安全問題一次次挑動著國人的神經。

2016年中化集團深化改革以來，中化農業洞察新型農業經營主體興起和市場消費升級兩大趨勢，于2017年初提出現代農業服務MAP模式，為農業種植全過程提供從土壤修護、選種、播種，用肥用藥用水、收儲銷售、農產品品牌、金融服務等全面服務。

經過三年探索，MAP已在全國28個省區建設運營323個MAP技術服務中心和400多個MAP農場，服務1218萬畝耕地，聯農帶農3萬余戶，平均助農增收超過15%。

未來五年，MAP將在全國運營1096座MAP中心，培養3500名農藝師，掛牌合作10000個MAP服務站，服務6060萬畝耕地，聯農帶農超過50萬戶，農戶種植成本降低20%，減少化肥施用15%，減少農藥施用18%，品質農產品經營規模超過736萬噸，實現糧食增產70億斤，助農增收200億元。

寧高寧認為，MAP戰略既包含了科學技術的創新，也包含了商業模式的創新，契合了當前中國農村的現實。中國農村已迎來了大轉型，這個大轉型賦予了MAP很強的生命力。

2017年，中國化工巨資收購全球第一大農藥、第三大種子公司先正達，是截至目前中國企業最大一筆海外并購交易。

2018年7月，寧高寧兼任中國化工集團董事長，開始思考兩化農業板塊整合。

2020年6月18日，由中化農業、先正達、安道麥等公司組建而成的先正達集團中國正式宣布成立。新成立的先正達集團中國包括植保、種子、作物營養和MAP及數字農業四大業務單元，是中國最大的農業投入品供應商以及領先的現代農業綜合服務平臺運營商，在中國擁有員工近14000名，2019年銷售額達56億美元。

先正達集團中國總裁覃衡德表示，新成立的公司將在對現有客戶和合作伙伴提供的產品和服務基礎上，通過不同業務單元之間的協同優勢，為廣大農戶、客戶以及食品價值鏈的合作伙伴提供更全面、更優質的產品和服務，并創造更大的價值。

寧高寧表示，事業部做好了，集團總部才能真正實現由管資產向管資本、管股權的過渡，才能真正地改制、放權，使事業部成為專業性公司。“那時候集團要有新的力量，還可以去開辟新的行業。”

“十四五”時期將是兩化落實“科學至上”核心理念，實施科技創新驅動和產業轉型升級，打造世界一流綜合性化工企業最為關鍵的五年。除農業板塊以外，“兩化”將在多個領域探索業務協同，以創造更大的價值。

“創造一個世界偉大的化工企業，讓我想起來就興奮，我希望趕快發生、快點發生。”寧高寧說，有一天當我離開工作崗位以后，希望他們說當時這條路雖然很難，但是這條路今天看起來應該是走對了。

案例：9625創造史

寶卓是近年中化集團踐行“科學至上”價值觀，以創新思維實施研產銷一體化項目制，并實現自主知識產權農藥產品商業化成功的較佳實踐。

寶卓的發現可謂“萬里挑一”。

課題組從1987年開始進行新農藥創制工作，至2007年為止，進行了50種結構類型、約1萬個化合物的設計、合成及農藥活性篩選。很不幸，沒有發現有應用價值的化合物。

直到2008年年初，才發現了具有應用價值的雙酰胺類化合物SYP-9080。經過后續的研究與開發，于2014年成功上市了對草地貪夜蛾有特效的殺蟲劑--四氯蟲酰胺。

好事成雙，2008年年底，又發現了具有應用價值的丙烯腈類化合物SYP-9625。2009年起開展了大量室內/田間試驗，驗證9625生物活性，研究毒理學性質，啟動9625制劑研究。2012年啟動原藥中試研究，開發9625生產工藝，明確產業化技術。2015年開展大規模田間試驗，進行市場端應用技術研究。歷時十年之久，通過化合物設計/篩選、工藝開發、制劑開發、應用技術研究等多學科配合，2017年成功研發新型殺螨劑乙唑螨腈（SYP-9625的中文通用名），并實現產業化，其30%水懸浮劑的商品名為“寶卓”。

從1987年到2017年的30年間，從2萬個化合物篩選出2個商品化品種，可見寶卓是“萬里挑一”。

對于一個有應用價值的化合物SYP-9625，如何最大程度地挖掘其市場價值，這比單純的研究工作，更充滿了不確定性。

通過實施9625“項目制”管理機制，中化建立了研發、生產、銷售人員協作機制，發揮了市場對研發的導向作用，使合成、生測、分析測試、安評、環境生態、劑型、工藝開發、工程技術等配套專業配合更加協調，生產、市場反饋市場需求，協同產品登記、產品應用、售后服務。

寶卓項目共投資約8000萬元，投資巨大，但回報率也高。從2017年上市，到2020年中，寶卓共銷售約3000噸，毛利潤約3億元，多次獲得中化集團獎勵。

寶卓在2018年即成為我國殺螨劑的第一大品牌，2019年的市場占有率達到了13%，領先第二名10個百分點，獲得了行業、社會的廣泛贊譽。

寶卓項目共申請發明專利39件，其中34件已獲專利授權，含乙唑螨腈的化合物核心專利同時獲得了美國、日本、歐洲、巴西授權，是中國第一個、世界第二個丙烯腈結構類型的殺螨劑，填補了我國創制殺螨劑的空白。

事實上，寶卓的發明具有一定偶然性。因此，寧高寧希望通過對創新過程的管理，把中化集團變成一個可以高通量創新的機器，不斷地有投入，不斷有新的東西出來，雨后春筍，遍地開花，百花齊放。（《國資報告》記者 饒恒）