集中團(tuán)隊(duì)智慧的研討學(xué)習(xí)，讓中化人找到了未來(lái)的發(fā)展方向。每一次深入研討后不久，寧高寧隨即小結(jié)出下一階段中化要做哪些改變。緊接著，一輪改革調(diào)整就開(kāi)始了。中化未來(lái)的宏偉藍(lán)圖由大家共同謀劃，也增強(qiáng)了大家主動(dòng)作為、干事創(chuàng)業(yè)的積極性，改革的過(guò)程更加順暢。

如果一個(gè)人要?jiǎng)?chuàng)新，但是市場(chǎng)部門(mén)不同意、財(cái)務(wù)部門(mén)不同意、銷(xiāo)售部門(mén)覺(jué)得不好賣(mài)、公司又想馬上賺到錢(qián)，那么他很可能做不出結(jié)果。中化創(chuàng)新與戰(zhàn)略部副總監(jiān)陳茜表示，創(chuàng)新在企業(yè)里是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)各個(gè)條線(xiàn)一塊共同努力才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)。

寧高寧認(rèn)為，轉(zhuǎn)型科技驅(qū)動(dòng)，要將中化變成高通量創(chuàng)新機(jī)器（High-throughput Innovation Machine），有一套組織管理體系把科技創(chuàng)新在整體上從創(chuàng)新的偶然變?yōu)楸厝唬屝录夹g(shù)和新產(chǎn)品的闡述成為創(chuàng)新管理過(guò)程必然的產(chǎn)出。

中化改變整個(gè)公司的進(jìn)程就此開(kāi)始。

改革的過(guò)程不一定具有邏輯性，但總是從中化經(jīng)理人討論的最迫切的問(wèn)題入手。

小總部、大業(yè)務(wù)

自“九八之痛”以后，中化集團(tuán)的管理日趨科學(xué)，但隨著規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域越來(lái)越廣，職能部門(mén)不斷新設(shè)，總部控制力越來(lái)越強(qiáng)。中化的五大板塊分布在不同行業(yè)，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，各自領(lǐng)域都需要更具適應(yīng)性的管控方式，尤其對(duì)中化這樣的有限多元化企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，分子公司對(duì)總部的差異化管理訴求越來(lái)越多。

寧高寧表示，總部因?yàn)闆](méi)有特別明確的考核指標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)桿，很容易成為一個(gè)官僚式的、審批式的、通過(guò)給別人制造麻煩而指導(dǎo)工作的、與客戶(hù)和市場(chǎng)脫節(jié)的機(jī)構(gòu)。

2016年12月，中化本著“小總部、大業(yè)務(wù)”的原則，按照戰(zhàn)略管控型總部定位，調(diào)整集團(tuán)總部與事業(yè)部的權(quán)責(zé)關(guān)系：總部重點(diǎn)聚焦戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)資金政策、重要人事任免、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、審計(jì)合規(guī)管理、黨建紀(jì)檢監(jiān)察及資源協(xié)同共享等核心職能，同時(shí)保留重要、特殊事項(xiàng)審批權(quán)，并自上而下實(shí)現(xiàn)監(jiān)督檢查全覆蓋；充分賦予事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，事業(yè)部擁有戰(zhàn)略建議、運(yùn)營(yíng)決策、選人用人、考評(píng)激勵(lì)以及授權(quán)范圍內(nèi)主業(yè)投資決策等權(quán)限，最大程度發(fā)揮事業(yè)部作用。

在集團(tuán)總部層面，采用“大部制”形式，設(shè)立9個(gè)一級(jí)部門(mén)、34個(gè)二級(jí)部門(mén)、4個(gè)共享中心。集團(tuán)總部較改革之前，減少了11個(gè)一級(jí)部門(mén)、45個(gè)二級(jí)部門(mén)。同時(shí)，組建能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融事業(yè)部，以做實(shí)做強(qiáng)事業(yè)部以及提高經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)的市場(chǎng)靈活度和競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，分階段推動(dòng)和強(qiáng)化事業(yè)部建設(shè)，激發(fā)和增強(qiáng)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)活力，使之成為集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)拓展的中堅(jiān)力量。

中化創(chuàng)新與戰(zhàn)略部副總監(jiān)周民表示，在此次改革之前，中化是“20×20”的管控矩陣，總部設(shè)有20個(gè)職能部門(mén)，直接管理20個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。當(dāng)時(shí)雖然也劃分了5個(gè)領(lǐng)域，但實(shí)際上是平行獨(dú)立的20個(gè)單位。組建五大事業(yè)部以后，形成了一體化、專(zhuān)業(yè)化的業(yè)務(wù)板塊，然后按照實(shí)體化、資本化的路徑，推動(dòng)重組整合、引戰(zhàn)上市。

中化集團(tuán)副總經(jīng)理、中化能源總經(jīng)理江正洪表示，組建五大事業(yè)部非常符合中化的發(fā)展需要。中化是一家一二三產(chǎn)業(yè)都有的企業(yè)，如果把這些互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)由一個(gè)集團(tuán)來(lái)管理，很難管好。

在職能部門(mén)調(diào)整中，寧高寧堅(jiān)持將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃部重組成為創(chuàng)新與戰(zhàn)略部，整合了科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能。他認(rèn)為，沒(méi)有創(chuàng)新的戰(zhàn)略是無(wú)源之水、無(wú)本之木。

新成立戰(zhàn)略執(zhí)行部，職能類(lèi)似傳統(tǒng)的考核評(píng)價(jià)部門(mén)，但要求更高，要對(duì)戰(zhàn)略的推進(jìn)、預(yù)算的執(zhí)行，要有超過(guò)一般財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和一般信息的更強(qiáng)的把控。通過(guò)設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部，提高對(duì)大局的把握、對(duì)過(guò)程的把握、對(duì)行業(yè)的把握。

寧高寧認(rèn)為，集團(tuán)總部要變成一個(gè)改革體制、創(chuàng)造環(huán)境，提供戰(zhàn)略方向，協(xié)同財(cái)務(wù)、融資等大環(huán)境的、框架性的、傘型的組織，讓事業(yè)部的作用能夠得到充分發(fā)揮，讓業(yè)務(wù)能夠更好發(fā)展，這是集團(tuán)總部工作的基本原則。“職能部門(mén)調(diào)整能否達(dá)到目的，取決于是否能改變舊有的‘等著來(lái)管理’的職能部門(mén)，成為‘我來(lái)支持你，一起來(lái)想辦法求發(fā)展’的職能部門(mén)。”在深化國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)改革方面，近年來(lái)，中化緊密?chē)@“兩個(gè)一以貫之”要求，以“治理規(guī)范、運(yùn)行高效”為目標(biāo)，逐步建立起較為完善的黨組會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)辦會(huì)“三會(huì)”運(yùn)行機(jī)制，朝著建立中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度的方向邁出了堅(jiān)實(shí)步伐。

6S體系管理多元業(yè)務(wù)

為最大限度增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力，中化啟動(dòng)了管理創(chuàng)新工程，集團(tuán)總部一次性下放86項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理審批權(quán)限，管理制度從279個(gè)精簡(jiǎn)為99個(gè)，同時(shí)重構(gòu)了黨建體系、大監(jiān)督體系、6S體系、OMI科技創(chuàng)新體系、運(yùn)營(yíng)體系、企業(yè)文化體系六大管理體系。

其中，6S管理體系是寧高寧在華潤(rùn)創(chuàng)造出的一套管理方法，適用于多元化企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化管理，包括戰(zhàn)略管理體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系6個(gè)子體系，子體系之間互相依存、相互作用，一體化運(yùn)行。

中化在學(xué)習(xí)華潤(rùn)、中糧的基礎(chǔ)上，承接原有的管控體系，形成了自己的6S管理體系，以適應(yīng)集團(tuán)總部從運(yùn)營(yíng)管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)需要。

與此前中化形成的八大管控體系不同，原來(lái)總部承擔(dān)的很多運(yùn)營(yíng)管控功能轉(zhuǎn)移到了事業(yè)部。過(guò)去一個(gè)職能部門(mén)對(duì)應(yīng)一個(gè)工作任務(wù)，現(xiàn)在是所有的職能部門(mén)圍繞六大任務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)。

6S管理體系由戰(zhàn)略執(zhí)行部統(tǒng)籌管理，并負(fù)責(zé)其中三個(gè)S的運(yùn)行。與傳統(tǒng)的管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同，戰(zhàn)略執(zhí)行部除了關(guān)注重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，還用戰(zhàn)略的眼光、中長(zhǎng)期發(fā)展視角抓戰(zhàn)略執(zhí)行。中化的6S體系提出了“三期統(tǒng)一”，即戰(zhàn)略規(guī)劃期、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)期和經(jīng)理人任期相統(tǒng)一，保證戰(zhàn)略的一慣性和嚴(yán)肅性。

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，戰(zhàn)略管控型的總部對(duì)事業(yè)部的考核發(fā)生了很大變化。原來(lái)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核面面俱到，涉及到運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的諸多指標(biāo)目標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利水平、資本回報(bào)、成本控制、現(xiàn)金流、周轉(zhuǎn)率等，每年都要考核。改革之后，集團(tuán)總部更加注重管戰(zhàn)略，以“管戰(zhàn)略、管資本”的視角看待業(yè)務(wù)發(fā)展。

“在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，原來(lái)每個(gè)單位大概每年要考核20個(gè)指標(biāo)，現(xiàn)在簡(jiǎn)化為4個(gè)指標(biāo)，其中EBITDA（稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)）和ROIC（資本回報(bào)率）對(duì)接市場(chǎng)，凈利潤(rùn)和EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）對(duì)接國(guó)資委的考核。”戰(zhàn)略執(zhí)行部副總監(jiān)孫巖峰舉例說(shuō)。

戰(zhàn)略執(zhí)行部往上銜接創(chuàng)新與戰(zhàn)略部的規(guī)劃，往下將考核結(jié)果主動(dòng)輸出給內(nèi)部審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系相關(guān)部門(mén)。

真正做好了銜接，才有可能保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在傳統(tǒng)管理體制中，各個(gè)職能部門(mén)都會(huì)基于自身管理要求或是上級(jí)監(jiān)管要求，提出讓經(jīng)營(yíng)單位看起來(lái)互相矛盾的要求。歸根結(jié)底，一個(gè)條線(xiàn)的職能部門(mén)無(wú)法全面理解業(yè)務(wù)，很難管到關(guān)鍵點(diǎn)上。

戰(zhàn)略執(zhí)行部副總監(jiān)徐君表示，傳統(tǒng)的條線(xiàn)管理缺乏有效銜接，6S體系把長(zhǎng)期的事和當(dāng)期的事結(jié)合在一起了，從戰(zhàn)略管理體系開(kāi)始，一直到經(jīng)理人考核，圍繞戰(zhàn)略落地，形成了一個(gè)管理閉環(huán)。

6S體系是一個(gè)開(kāi)放更新的系統(tǒng)。如今對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)已經(jīng)成為央企的日常工作。“無(wú)對(duì)標(biāo)不上會(huì)，無(wú)對(duì)標(biāo)不報(bào)告，無(wú)對(duì)標(biāo)不投資，無(wú)對(duì)標(biāo)不評(píng)價(jià)。”在中化，2019年開(kāi)始，對(duì)標(biāo)管理直接納入了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，從而將市場(chǎng)機(jī)制引入到了企業(yè)內(nèi)部。

中化的對(duì)標(biāo)管理有什么特色？方法和方向依然來(lái)自于中化經(jīng)理人的研討，再由寧高寧提出集社會(huì)、客戶(hù)、股東、員工于一體的“企業(yè)價(jià)值管理四要素”模型，從而搭建了對(duì)標(biāo)管理的邏輯框架。

戰(zhàn)略執(zhí)行部牽頭將模型細(xì)化分解至20個(gè)專(zhuān)業(yè)維度，并以指標(biāo)為牽引，構(gòu)建了涵蓋“集團(tuán)核心級(jí)-總部職能部門(mén)跟蹤級(jí)-事業(yè)部關(guān)注級(jí)”的分層級(jí)、立體化的指標(biāo)體系。

現(xiàn)在，中化對(duì)于事業(yè)部的考核，80%的分值通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)方式完成。如果跑贏了對(duì)標(biāo)企業(yè)的水平，即使沒(méi)有完成年初制定的預(yù)算，集團(tuán)也認(rèn)為這是好的業(yè)績(jī)。

在五大事業(yè)部中，農(nóng)業(yè)事業(yè)部此前連續(xù)多年虧損，盈利貢獻(xiàn)最小，按照原來(lái)的考核辦法經(jīng)常倒數(shù)第一，現(xiàn)在卻是連續(xù)三年排第一。

孫巖峰解釋?zhuān)@其中一個(gè)主要原因是，現(xiàn)在的對(duì)標(biāo)考核比的不是誰(shuí)的個(gè)子高，比的是誰(shuí)跑得快。

中化集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)钊A表示，通過(guò)與巴斯夫等世界一流化工企業(yè)深入對(duì)標(biāo)，我們清醒地看到，當(dāng)前公司的盈利水平、資產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)影響力、核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)、科技創(chuàng)新能力、一體化水平等諸多方面還存在顯著差距，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、創(chuàng)建世界一流仍任重道遠(yuǎn)。

寧高寧認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)特別適合標(biāo)桿管理，否則大家會(huì)不服氣，認(rèn)為評(píng)價(jià)依據(jù)沒(méi)有說(shuō)服力。跟歷史比、跟行業(yè)標(biāo)桿比，應(yīng)該成為評(píng)價(jià)的基本標(biāo)準(zhǔn)。

動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)鍵崗位

人不適應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)就不能適應(yīng)市場(chǎng)。人是戰(zhàn)略和執(zhí)行最大的連接點(diǎn)，也是最有張力的。6S體系的最后一個(gè)子體系是經(jīng)理人考核體系。

隨著企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，層級(jí)式的管理方式已經(jīng)逐漸僵化，難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。中化人力資源部總監(jiān)程永舉例說(shuō)，并購(gòu)或是新設(shè)的企業(yè)，它的層級(jí)取決于是誰(shuí)投資，這就造成層級(jí)和貢獻(xiàn)存在一定程度的倒掛。

在中化新的組織架構(gòu)下，如何建立新的選人用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能上能下？

2018年，中化啟動(dòng)并建立了“TOP經(jīng)理人崗位識(shí)別模型”，識(shí)別對(duì)公司最具價(jià)值的關(guān)鍵崗位，實(shí)現(xiàn)資源有效傾斜。

中化把所屬企業(yè)分為三種類(lèi)型：一是貢獻(xiàn)當(dāng)期利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)型企業(yè)，二是支撐技術(shù)研發(fā)的科研型企業(yè)，三是拓展新業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)。針對(duì)三類(lèi)企業(yè)分別建立價(jià)值評(píng)估模型，形成各自領(lǐng)域的TOP企業(yè)名單。

其中，經(jīng)營(yíng)型企業(yè)主要選取企業(yè)規(guī)模、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)難度四個(gè)維度、八項(xiàng)指標(biāo)建立評(píng)價(jià)賦分規(guī)則，按照各項(xiàng)指標(biāo)重要程度賦以權(quán)重，通過(guò)加權(quán)總分形成企業(yè)綜合排序，最終選取前50名形成經(jīng)營(yíng)型企業(yè)名單。科研型企業(yè)的價(jià)值識(shí)別，重點(diǎn)關(guān)注科研成果、行業(yè)知名度及科研成果轉(zhuǎn)化情況，按照篩選規(guī)則形成科研型企業(yè)名單。戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)的價(jià)值識(shí)別，聚焦匹配公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展方向、具有產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新特點(diǎn)的戰(zhàn)略孵化企業(yè)，重點(diǎn)關(guān)注其成長(zhǎng)性及市場(chǎng)價(jià)值認(rèn)可，符合條件者形成戰(zhàn)略型企業(yè)名單。

確定TOP崗位后，根據(jù)黨管干部原則，按照好干部和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位現(xiàn)職人員進(jìn)行人崗適配性考察評(píng)估，滿(mǎn)足崗位任職要求的即作為T(mén)OP經(jīng)理人，進(jìn)而建立TOP經(jīng)理人名單。

程永表示，TOP經(jīng)理人模型的最大特點(diǎn)是承認(rèn)你的職級(jí)，但在職級(jí)之外更看重你的價(jià)值貢獻(xiàn)。按照管理層級(jí)，即使你是四級(jí)、五級(jí)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)難度和價(jià)值貢獻(xiàn)大，企業(yè)的負(fù)責(zé)人也可以進(jìn)入集團(tuán)關(guān)鍵崗位。

中化集團(tuán)為“TOP經(jīng)理人崗位識(shí)別”建立了動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，明確“當(dāng)年度達(dá)到TOP經(jīng)理人崗位識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)即可納入關(guān)鍵崗位管理，連續(xù)兩年未達(dá)到TOP經(jīng)理人崗位識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)即退出關(guān)鍵崗位管理”。

自2018年啟動(dòng)以來(lái)，近兩年新增關(guān)鍵崗位中共有11人來(lái)自四級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，占新增關(guān)鍵崗位總數(shù)的35.3%。

自2018年啟動(dòng)以來(lái)共新增31人為關(guān)鍵崗位人員，占關(guān)鍵崗位人員總數(shù)的10.8%，其中11人來(lái)自四級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，占新增關(guān)鍵崗位總數(shù)的35.5%；12人調(diào)出關(guān)鍵崗位范圍，占關(guān)鍵崗位人員總數(shù)的4.2%，給中化人造成了很大震撼。

“這樣形成了良性互動(dòng)，不管你是在總部還是幾級(jí)企業(yè)，只有把公司價(jià)值做起來(lái)，很快就能夠得到認(rèn)可和提升。”程永說(shuō)。

門(mén)徑式管理創(chuàng)新

體制機(jī)制理順以后，接下來(lái)關(guān)鍵的是管理好科技創(chuàng)新本身。

中國(guó)這些年的發(fā)展不缺創(chuàng)新。寧高寧認(rèn)為，過(guò)去我們?cè)诮鹑诤碗娮由虅?wù)方面的創(chuàng)新很快，但在探索自然界、提升效率和能力、改善人類(lèi)生活方面，創(chuàng)新是不夠的，這些需要更長(zhǎng)時(shí)間、耐心的投入。

中化提出“創(chuàng)新三角”，明確創(chuàng)新主體、責(zé)任和目標(biāo)，加強(qiáng)創(chuàng)新方式、路徑的管理，培育創(chuàng)新文化，激發(fā)創(chuàng)新主體活力，以此來(lái)提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

如今全球市值前十位的企業(yè)中有8家為平臺(tái)型企業(yè)，其中7家為科技創(chuàng)新平臺(tái)企業(yè)。

從創(chuàng)新主體來(lái)看，中化的轉(zhuǎn)型方向是以“雙層創(chuàng)新平臺(tái)+獨(dú)角獸”的組織架構(gòu)進(jìn)行科技創(chuàng)新。集團(tuán)層面是科技創(chuàng)新體系的頂層設(shè)計(jì)者和創(chuàng)新文化的培育者，不直接執(zhí)行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。事業(yè)部和經(jīng)營(yíng)單位是科技創(chuàng)新的主體。

如果把科技創(chuàng)新、業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的重要性排個(gè)序，寧高寧認(rèn)為技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新應(yīng)該是排到最前面的，要讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)有投入、有產(chǎn)出、有市場(chǎng)鏈接、有激勵(lì)機(jī)制。

除了大量引入人才、加強(qiáng)各類(lèi)激勵(lì)、開(kāi)放式合作等手段外，中化創(chuàng)新管理獨(dú)到之處還體現(xiàn)在“門(mén)徑式管理”。

真正的科技創(chuàng)新是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)很大的事業(yè)，研發(fā)投入高、成功率低。如何提高成功率，把創(chuàng)新的偶然轉(zhuǎn)變?yōu)楸厝唬莿?chuàng)新管理的最大難題。

中化由此開(kāi)始推行門(mén)徑式（Stage Gate）管理，完善項(xiàng)目研發(fā)的管道（Pipeline）布局。

長(zhǎng)期從事科技管理的中化創(chuàng)新與戰(zhàn)略部副總監(jiān)姚立新介紹，“門(mén)徑”管理實(shí)際上是把項(xiàng)目分成多個(gè)階段，在早期自由度很高，有了好點(diǎn)子馬上就去做，廣開(kāi)思路，“這花不了多少錢(qián)，實(shí)驗(yàn)室鼓搗鼓搗，驗(yàn)證一下，不用再走程序申報(bào)論證。” 到中后期，花錢(qián)越來(lái)越多，就要探討相對(duì)靠譜的方案，小試、中試、然后再產(chǎn)業(yè)化，實(shí)施分段閘門(mén)管理，及時(shí)暫停或終止有問(wèn)題的項(xiàng)目，把資源聚集到更有希望的項(xiàng)目。這就叫做研發(fā)項(xiàng)目的門(mén)徑管理，寬進(jìn)嚴(yán)出，通過(guò)擴(kuò)大創(chuàng)意的數(shù)量，激發(fā)大家的創(chuàng)造力。只有當(dāng)項(xiàng)目和課題數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才能確保經(jīng)過(guò)層層淘汰后，仍有項(xiàng)目方案可以取得成功。這種把握研發(fā)管道中不同階段項(xiàng)目合理布局，就是研發(fā)項(xiàng)目的管道（Pipeline）布局。

中化用門(mén)徑式管理的方法，強(qiáng)化從實(shí)驗(yàn)室研發(fā)到產(chǎn)業(yè)化的全流程貫通。以此形成的效果是讓研發(fā)不是巧合性的，是戰(zhàn)略性的；是與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合的、整個(gè)管理過(guò)程的一部分；不是或有或無(wú)，而是高通量、在整體上講是必然要發(fā)生的。

2018年，“門(mén)徑”管理系統(tǒng)上線(xiàn)，提升了信息化水平。截止2020年6月底，中化集團(tuán)納入門(mén)徑管理系統(tǒng)的在研科技項(xiàng)目234項(xiàng)，涉及集團(tuán)五大事業(yè)部、23個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。通過(guò)優(yōu)化項(xiàng)目布局，中化初步形成了階梯有序的管道研發(fā)布局，促進(jìn)了可持續(xù)創(chuàng)新。以化工領(lǐng)域?yàn)槔?020年6月底時(shí)，項(xiàng)目處于小試、中試、工程放大或產(chǎn)業(yè)化階段的項(xiàng)目依次分別占比62%、30%和8%。

化工事業(yè)部總裁、中化國(guó)際總經(jīng)理劉紅生介紹，這兩年通過(guò)門(mén)徑式管理以后，公司立項(xiàng)項(xiàng)目大幅度下降。原來(lái)多是科學(xué)家根據(jù)興趣方向立項(xiàng)，現(xiàn)在多是由整個(gè)公司的委員會(huì)組織市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)等來(lái)研究可行性。“打法完全跟以前不一樣了。”

化工事業(yè)部現(xiàn)在的管道里有100多個(gè)項(xiàng)目。劉紅生認(rèn)為還是不夠多。“我們希望管道里的東西更多，概率在提高，量在提高，成功機(jī)率就更大，我們產(chǎn)出的東西會(huì)更多。”

2017年，中化集團(tuán)研發(fā)費(fèi)用為9.6億元，2019年達(dá)到15.6億元，增長(zhǎng)了62.5%。目前，中化一批科技成果在三年內(nèi)完成了產(chǎn)業(yè)化，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白或居世界領(lǐng)先水平；一批科技成果完成中試和應(yīng)用驗(yàn)證，正在建設(shè)產(chǎn)業(yè)化裝置，將對(duì)我國(guó)化工新材料補(bǔ)短板和維護(hù)產(chǎn)業(yè)鏈安全作出貢獻(xiàn)；一批科技成果已由研究進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段，有望在3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。

在寧高寧看來(lái)，真正的企業(yè)主要做兩件事：一是創(chuàng)新創(chuàng)造，二是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。其他的事情都不應(yīng)是企業(yè)行為，因?yàn)槠渌M織都可以做。

江正洪也有著類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)。他認(rèn)為，石油石化等企業(yè)的管理體系是橄欖型的，中間大兩頭小。而中化所追求的精細(xì)化工是啞鈴型的，研發(fā)和銷(xiāo)售占比要大，生產(chǎn)可以代加工。

能源打基礎(chǔ)

從總部到基層，深化改革、強(qiáng)化創(chuàng)新的浪潮在中化五大事業(yè)部輪番上演。

事業(yè)部是中化在行業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)主體，未來(lái)的方向是無(wú)限接近市場(chǎng)化，最終成為獨(dú)立法人、上市公司。

組建五大事業(yè)部以后，2017年，中化集團(tuán)能源事業(yè)部將所管理的境內(nèi)外主要業(yè)務(wù)及資產(chǎn)陸續(xù)重組至平臺(tái)公司。2018年6月，能源事業(yè)部在資產(chǎn)重組的基礎(chǔ)上，完成股份制改造，成立中化能源股份有限公司。

2019年6月，中化能源啟動(dòng)引入戰(zhàn)略投資者工作，12月完成引戰(zhàn)混改，成功引入5家戰(zhàn)略投資者，總募資額115.55億元。

引戰(zhàn)成功后，中化能源遵循資本市場(chǎng)監(jiān)管要求，設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，規(guī)范股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和黨委會(huì)的權(quán)責(zé)關(guān)系，規(guī)范132項(xiàng)管理權(quán)限，界定清晰各類(lèi)高層決策會(huì)議的權(quán)責(zé)邊界，明確重大事項(xiàng)決策程序和運(yùn)行機(jī)制，形成了定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。

位于海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)中心位置的泉州石化擁有得天獨(dú)厚的地理區(qū)位條件和市場(chǎng)輻射優(yōu)勢(shì)，是中化能源最重要的戰(zhàn)略發(fā)展支點(diǎn)。2020年9月20日，乙烯項(xiàng)目首批8套裝置一次開(kāi)車(chē)成功，生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，中化能源順利實(shí)現(xiàn)了由煉油到煉化一體化的轉(zhuǎn)型，也標(biāo)志著中化第一次有了真正的、自己建設(shè)的完整的石化產(chǎn)業(yè)鏈，將引領(lǐng)未來(lái)中化的發(fā)展。

江正洪認(rèn)為，中化的能源板塊是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，這一產(chǎn)業(yè)的重頭戲在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一定要平穩(wěn)安全、降低成本、做大規(guī)模，才能提供企業(yè)發(fā)展需要的現(xiàn)金流和創(chuàng)新的資金。

化工求突破

中化科技創(chuàng)新的重點(diǎn)在化工事業(yè)部。2018年9月，化工事業(yè)部發(fā)布深改總綱領(lǐng)，提出全面轉(zhuǎn)型為科技驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新型精細(xì)化工公司的目標(biāo)，在新能源、新材料、生物產(chǎn)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域取得重大突破，到2025年形成一批具有高技術(shù)水平、強(qiáng)創(chuàng)新能力、可持續(xù)增長(zhǎng)的若干個(gè)獨(dú)角獸企業(yè)，實(shí)現(xiàn)100億利潤(rùn)、1000億市值的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)提出了包含完善科技創(chuàng)新體系、加大創(chuàng)新激勵(lì)、改革考核評(píng)價(jià)機(jī)制等九項(xiàng)改革舉措。

2020年1月，中化國(guó)際推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，向262名公司高管和核心骨干授予5916萬(wàn)股限制性股票，占公司股本總額的2.18%。這是中化國(guó)際在激勵(lì)機(jī)制改革上的一項(xiàng)重要舉措，也是公司上市20年來(lái)在股權(quán)激勵(lì)上的首次突破。

2020年3月，化工事業(yè)部啟動(dòng)總部職能關(guān)鍵崗位競(jìng)聘，吹響選人用人機(jī)制改革的號(hào)角。

隨著改革組合拳的推出，化工事業(yè)部業(yè)績(jī)逆市上揚(yáng)。2019年化工行業(yè)盈利能力萎縮了20%以上，對(duì)手的業(yè)績(jī)大幅下降，但化工事業(yè)部保持了比較穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

疫情過(guò)后，化工事業(yè)部業(yè)績(jī)反彈較快的還是有技術(shù)含量、有科技創(chuàng)新的產(chǎn)品。劉紅生表示，化工事業(yè)部目前只是在集團(tuán)的戰(zhàn)略指引下做了一些嘗試和突破，要取得實(shí)質(zhì)性的成功，至少還要五到十年的艱苦努力。

農(nóng)業(yè)忙整合

新中國(guó)成立以來(lái)，我國(guó)農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化建設(shè)取得長(zhǎng)足進(jìn)步，但農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)薄弱、農(nóng)村發(fā)展滯后、城鄉(xiāng)差距較大的局面未有根本改變。

隨著人口總量和城市人口增加，農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)剛性需求仍在持續(xù)增長(zhǎng)。特別是疫情以來(lái)，疊加自然災(zāi)害、國(guó)際政治等諸多復(fù)雜因素，糧食安全問(wèn)題一次次挑動(dòng)著國(guó)人的神經(jīng)。

2016年中化集團(tuán)深化改革以來(lái)，中化農(nóng)業(yè)洞察新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體興起和市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)兩大趨勢(shì)，于2017年初提出現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)MAP模式，為農(nóng)業(yè)種植全過(guò)程提供從土壤修護(hù)、選種、播種，用肥用藥用水、收儲(chǔ)銷(xiāo)售、農(nóng)產(chǎn)品品牌、金融服務(wù)等全面服務(wù)。

經(jīng)過(guò)三年探索，MAP已在全國(guó)28個(gè)省區(qū)建設(shè)運(yùn)營(yíng)323個(gè)MAP技術(shù)服務(wù)中心和400多個(gè)MAP農(nóng)場(chǎng)，服務(wù)1218萬(wàn)畝耕地，聯(lián)農(nóng)帶農(nóng)3萬(wàn)余戶(hù)，平均助農(nóng)增收超過(guò)15%。

未來(lái)五年，MAP將在全國(guó)運(yùn)營(yíng)1096座MAP中心，培養(yǎng)3500名農(nóng)藝師，掛牌合作10000個(gè)MAP服務(wù)站，服務(wù)6060萬(wàn)畝耕地，聯(lián)農(nóng)帶農(nóng)超過(guò)50萬(wàn)戶(hù)，農(nóng)戶(hù)種植成本降低20%，減少化肥施用15%，減少農(nóng)藥施用18%，品質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)規(guī)模超過(guò)736萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)糧食增產(chǎn)70億斤，助農(nóng)增收200億元。

寧高寧認(rèn)為，MAP戰(zhàn)略既包含了科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新，也包含了商業(yè)模式的創(chuàng)新，契合了當(dāng)前中國(guó)農(nóng)村的現(xiàn)實(shí)。中國(guó)農(nóng)村已迎來(lái)了大轉(zhuǎn)型，這個(gè)大轉(zhuǎn)型賦予了MAP很強(qiáng)的生命力。

2017年，中國(guó)化工巨資收購(gòu)全球第一大農(nóng)藥、第三大種子公司先正達(dá)，是截至目前中國(guó)企業(yè)最大一筆海外并購(gòu)交易。

2018年7月，寧高寧兼任中國(guó)化工集團(tuán)董事長(zhǎng)，開(kāi)始思考兩化農(nóng)業(yè)板塊整合。

2020年6月18日，由中化農(nóng)業(yè)、先正達(dá)、安道麥等公司組建而成的先正達(dá)集團(tuán)中國(guó)正式宣布成立。新成立的先正達(dá)集團(tuán)中國(guó)包括植保、種子、作物營(yíng)養(yǎng)和MAP及數(shù)字農(nóng)業(yè)四大業(yè)務(wù)單元，是中國(guó)最大的農(nóng)業(yè)投入品供應(yīng)商以及領(lǐng)先的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商，在中國(guó)擁有員工近14000名，2019年銷(xiāo)售額達(dá)56億美元。

先正達(dá)集團(tuán)中國(guó)總裁覃衡德表示，新成立的公司將在對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)和合作伙伴提供的產(chǎn)品和服務(wù)基礎(chǔ)上，通過(guò)不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，為廣大農(nóng)戶(hù)、客戶(hù)以及食品價(jià)值鏈的合作伙伴提供更全面、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造更大的價(jià)值。

寧高寧表示，事業(yè)部做好了，集團(tuán)總部才能真正實(shí)現(xiàn)由管資產(chǎn)向管資本、管股權(quán)的過(guò)渡，才能真正地改制、放權(quán)，使事業(yè)部成為專(zhuān)業(yè)性公司。“那時(shí)候集團(tuán)要有新的力量，還可以去開(kāi)辟新的行業(yè)。”

“十四五”時(shí)期將是兩化落實(shí)“科學(xué)至上”核心理念，實(shí)施科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造世界一流綜合性化工企業(yè)最為關(guān)鍵的五年。除農(nóng)業(yè)板塊以外，“兩化”將在多個(gè)領(lǐng)域探索業(yè)務(wù)協(xié)同，以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

“創(chuàng)造一個(gè)世界偉大的化工企業(yè)，讓我想起來(lái)就興奮，我希望趕快發(fā)生、快點(diǎn)發(fā)生。”寧高寧說(shuō)，有一天當(dāng)我離開(kāi)工作崗位以后，希望他們說(shuō)當(dāng)時(shí)這條路雖然很難，但是這條路今天看起來(lái)應(yīng)該是走對(duì)了。

案例：9625創(chuàng)造史

寶卓是近年中化集團(tuán)踐行“科學(xué)至上”價(jià)值觀(guān)，以創(chuàng)新思維實(shí)施研產(chǎn)銷(xiāo)一體化項(xiàng)目制，并實(shí)現(xiàn)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)農(nóng)藥產(chǎn)品商業(yè)化成功的較佳實(shí)踐。

寶卓的發(fā)現(xiàn)可謂“萬(wàn)里挑一”。

課題組從1987年開(kāi)始進(jìn)行新農(nóng)藥創(chuàng)制工作，至2007年為止，進(jìn)行了50種結(jié)構(gòu)類(lèi)型、約1萬(wàn)個(gè)化合物的設(shè)計(jì)、合成及農(nóng)藥活性篩選。很不幸，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有應(yīng)用價(jià)值的化合物。

直到2008年年初，才發(fā)現(xiàn)了具有應(yīng)用價(jià)值的雙酰胺類(lèi)化合物SYP-9080。經(jīng)過(guò)后續(xù)的研究與開(kāi)發(fā)，于2014年成功上市了對(duì)草地貪夜蛾有特效的殺蟲(chóng)劑--四氯蟲(chóng)酰胺。

好事成雙，2008年年底，又發(fā)現(xiàn)了具有應(yīng)用價(jià)值的丙烯腈類(lèi)化合物SYP-9625。2009年起開(kāi)展了大量室內(nèi)/田間試驗(yàn)，驗(yàn)證9625生物活性，研究毒理學(xué)性質(zhì)，啟動(dòng)9625制劑研究。2012年啟動(dòng)原藥中試研究，開(kāi)發(fā)9625生產(chǎn)工藝，明確產(chǎn)業(yè)化技術(shù)。2015年開(kāi)展大規(guī)模田間試驗(yàn)，進(jìn)行市場(chǎng)端應(yīng)用技術(shù)研究。歷時(shí)十年之久，通過(guò)化合物設(shè)計(jì)/篩選、工藝開(kāi)發(fā)、制劑開(kāi)發(fā)、應(yīng)用技術(shù)研究等多學(xué)科配合，2017年成功研發(fā)新型殺螨劑乙唑螨腈（SYP-9625的中文通用名），并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，其30%水懸浮劑的商品名為“寶卓”。

從1987年到2017年的30年間，從2萬(wàn)個(gè)化合物篩選出2個(gè)商品化品種，可見(jiàn)寶卓是“萬(wàn)里挑一”。

對(duì)于一個(gè)有應(yīng)用價(jià)值的化合物SYP-9625，如何最大程度地挖掘其市場(chǎng)價(jià)值，這比單純的研究工作，更充滿(mǎn)了不確定性。

通過(guò)實(shí)施9625“項(xiàng)目制”管理機(jī)制，中化建立了研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員協(xié)作機(jī)制，發(fā)揮了市場(chǎng)對(duì)研發(fā)的導(dǎo)向作用，使合成、生測(cè)、分析測(cè)試、安評(píng)、環(huán)境生態(tài)、劑型、工藝開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)等配套專(zhuān)業(yè)配合更加協(xié)調(diào)，生產(chǎn)、市場(chǎng)反饋市場(chǎng)需求，協(xié)同產(chǎn)品登記、產(chǎn)品應(yīng)用、售后服務(wù)。

寶卓項(xiàng)目共投資約8000萬(wàn)元，投資巨大，但回報(bào)率也高。從2017年上市，到2020年中，寶卓共銷(xiāo)售約3000噸，毛利潤(rùn)約3億元，多次獲得中化集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)。

寶卓在2018年即成為我國(guó)殺螨劑的第一大品牌，2019年的市場(chǎng)占有率達(dá)到了13%，領(lǐng)先第二名10個(gè)百分點(diǎn)，獲得了行業(yè)、社會(huì)的廣泛贊譽(yù)。

寶卓項(xiàng)目共申請(qǐng)發(fā)明專(zhuān)利39件，其中34件已獲專(zhuān)利授權(quán)，含乙唑螨腈的化合物核心專(zhuān)利同時(shí)獲得了美國(guó)、日本、歐洲、巴西授權(quán)，是中國(guó)第一個(gè)、世界第二個(gè)丙烯腈結(jié)構(gòu)類(lèi)型的殺螨劑，填補(bǔ)了我國(guó)創(chuàng)制殺螨劑的空白。

事實(shí)上，寶卓的發(fā)明具有一定偶然性。因此，寧高寧希望通過(guò)對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的管理，把中化集團(tuán)變成一個(gè)可以高通量創(chuàng)新的機(jī)器，不斷地有投入，不斷有新的東西出來(lái)，雨后春筍，遍地開(kāi)花，百花齊放。（《國(guó)資報(bào)告》記者 饒恒）