初春的北京竟然下雪了，2018年3月，正在參加兩會的寧高寧看到此景，感覺變化真的要來了。

此時，已經到任中化董事長兩年多的他，廣泛調研座談，持續交流碰撞，對公司的轉型逐步有了清晰的思考。

中化作為一家深刻外貿基因，有成功向實業轉型經歷的中央企業，在寧高寧的帶領下，能否實現新的躍遷？

科學至上

2018年全國“兩會”期間，寧高寧的時間相對充裕。一向勤于思考、動筆的他拿著iPad，在國貿附近一間咖啡館，寫出了后來的刷屏之作、萬字長文《科學至上》，提出要秉持科學至上理念，把中化全面轉型為科學技術驅動的創新平臺公司。

寧高寧在長文中說，這個建議可能一下把中化作為一家相對成熟的企業又放到了創業公司的位置上。“今天我把這個想法提出來供大家討論，最終需要團隊的選擇。”

緊接著，中化針對此文進行了深入研討，沒想到大家的意見出奇的統一，提出要將“科學至上”確定為企業核心價值理念，力爭用5-10年時間將中化全面轉型為一家科學技術驅動的創新型企業。

中化是貿易企業基礎，往實業轉型已經很難了，往科技企業轉，有這個能力嗎?中化需不需要這么折騰，選擇一條最艱難的道路？

寧高寧說，中化可以按照現在的戰略布局走下去，五大事業部按現在的規劃發展，只要精心管理，中化會是一家健康發展的公司。這樣做下去，中化集團的穩定性較強，突破性、創造性、創業性、創新性不太強。

中化創新與戰略部副總監陳茜表示，中化從市場化向產業化再到科學至上的轉型中，市場化轉型比較成功，從一個計劃體制下的傳統貿易企業轉型成了一家市場化的新國企。但是，在推進從市場化向產業化轉型的過程中，為適應內外部環境要求，又快速疊加了向科技驅動的創新型企業轉型，無疑給中化新一輪的戰略轉型增添了難度。

中化集團副總經理、中化能源總經理江正洪坦言，貿易思維更加注重效益實現的“短平快”，實業思維則是放長線釣大魚。產業轉型是很艱難的，尤其“兩化”正在籌劃戰略性重組，將來整合后這種挑戰會更加嚴峻。

總結過往，中化幾乎所有高成長、利潤穩定、毛利相對較高、社會需求較大的產品，都是有技術突破和技術含量的。寧高寧此后回憶說，“想來想去，覺得中化沒有別的出路，雖然可以做金融、地產，但是中國經濟的轉型、行業的轉變，使得公司只有一條路，就是去探索、去研發、去創造新物質、去對人類有貢獻。”

有員工向寧高寧提問：一個企業用5-10年時間從業務內核基本和科技相距甚遠的企業轉型成為一個科技驅動的企業，這種轉型怎樣才能成功？

寧高寧回答，轉型過程中兩個因素最重要，一是必須要有戰略的膽量和野心，二是必須要有好的團隊。“轉型不是我們覺得好玩，也不是我們能選擇的。我希望等到行業真正發生變化的時候，我們已經轉變了。”

有人在相關會議上問寧高寧，貿易企業搞研發，有什么優勢?他回答，優勢一點都沒有，有的只是決心。

就在中化討論萬字長文的2018年4月，中國所面臨的世界政治經濟環境發生深刻變化，這也使很多人警醒起來，深刻明白好企業的核心是什么。

寧高寧認為中化其實有轉型的基礎條件。

首先，中化有很好的業務基礎，現有的資產質量好，盈利和現金流較強且穩定，能夠對新發展的業務給予支持。第二，有一支心態開放、追求進步并有很強執行力的團隊，雖然團隊技術背景不強，但組織資源包容吸收執行的能力和文化很強。第三，中化雖然過去沒有把自身定位為技術驅動的公司，但中化一直認識到科學技術創新在企業中的重要性并從技術創新中獲益，也有多次成功的經驗。第四，沈陽院和浙化院的地位和能力使中化處在行業的前沿并有接受發展新技術的力量。第五，國家對經濟新動力的要求與國有企業改革方向，將對中化向科技創新型公司轉型提供有力的政策支持。

在“科學至上”的指引下，中化致力于發展成為一家以生命科學和材料科學為引領、以基礎化工為支撐、以環境科學為保障的世界一流綜合性化工企業。

2018年4月，中化集團通過了深化改革全面轉型工作方案并發布相關決定，從政策支持、創新戰略、評價體系、總部改革等八個方面提出36項重點任務，繪制了深化改革的“施工圖”，立下了全面轉型為科技驅動創新型企業的“軍令狀”。

在寧高寧眼中，戰略是需要不斷修正的。此后，“科學至上”調整成了“科學至上、知行合一”，讓中化徹底找到了公司的本質動力和本質責任。

一切都變了

為什么要主動轉型，源于寧高寧在和中化人在多次的戰略研討之后，發現這些年形勢已經悄然改變，企業必須主動求變。

不久前出爐的十四五規劃《建議》提出，要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐，強化企業創新主體地位，發揮企業家在技術創新中的重要作用。

在新一輪科技革命和產業革命深入發展，經濟全球化遭遇逆流的大背景下，中國逐漸將科技創新擺在了極端重要的位置。

過去幾十年，中國龐大的規模和強勁的需求使得經濟持續高速發展。在時代快速發展的浪潮中，中國企業依靠簡單的重復勞動和規模化生產就可以生存下去。而今，這一時代已經遠去。

當2016年寧高寧轉任中化董事長時，國內經濟發展進入新常態，面臨結構性失衡，正在開展供給側結構性改革，中國企業依靠規模制勝的發展模式逐步走到了盡頭。

在當時的企業界，普遍還是認為先有規模，再有規模之上的質量和效益，思索全方位轉型的企業家少之又少。

“產能過剩是企業人的羞恥。因為他們沒有創造，只是通過借錢簡單地擴大產能，不停地重復。”寧高寧認為，企業的發展無法再延續過去那種依靠資源主導、投資驅動的傳統套路了。

按照他的分析，自從中國、印度崛起，眾多第三世界國家的消費品從短缺期跳躍式增長到相對豐富以后，過去那種鋼鐵、塑料不夠用的情況已經沒有了。這從根本上改變了世界經濟的成長模式，這個階段今后將長期持續，不同于以往的短缺階段。

因此，公司未來要生存，就必須做成一個有科學技術、研發創新和新產品、不斷推出新創造的公司，沒有其他出路。

從化工行業來看，化工看似遙遠，卻與我們的日常生活息息相關。

中化創新與戰略部總監張方介紹，如果沒有化肥和農藥，三分之一以上的中國人吃不飽飯；如果沒有飼料添加劑，三分之一以上的中國人基本上吃不上肉蛋奶。

我國主要化工品的產能規模、市場份額已居世界前列，但化工大國并非化工強國，相較發達國家存在著精細化率低、科技投入強度低、化工產業入園率低、信息化綜合集成率低等突出問題。化工行業是我國主要工業門類中極少數嚴重依賴進口的行業，每年因缺乏技術而進口的化工新材料和高端專用化學品約6000億元。

1973年5月8日，由中化負責出口的100萬噸大慶原油啟運日本。這是我國首次向日出口原油。

中化集團總經理楊華表示，作為國有重要骨干企業，中化必須為扭轉這一局面作出力所能及的貢獻。

不過，追趕跨國巨頭的難度不小。行業之間有創新活躍度的區分。化工行業也和華為所處的信息通訊業類似，創新活躍度很高。以農藥為例，因為具有耐藥性，產品需要不斷更新換代，從幾十萬種乃至幾百萬種化合物中篩選，合成新的化合物，再歷經生產工藝開發、農藥制劑開發、生物活性測定、新產品登記上市等過程。一般來說，從化合物篩選到一個新農藥上市基本都在十年以上。

張方介紹，化工是一個產品結構極為復雜的行業，近百個門類，兩萬多種產品，高度細分，國內市場容量在100億元以上的化工產品只有幾十種。中石油和中石化位居產業鏈上游，側重基礎化工，中化和中國化工位居產業鏈中下游，側重精細化工。在精細化工的高端領域，企業一旦取得技術突破，就可能成為某個領域的領導者，但前提是要依靠科技驅動，需要具備創新能力。

寧高寧認為，作為大型綜合性企業，中化各方面配置都不錯，但從長遠發展看，內部真正的核心競爭力是有限的，真正的創新是不夠的，離成為一家偉大的公司、受人尊敬的公司還有很遠的路要走。

很長時間里，在中化五大板塊中，盈利的主要板塊是地產和金融業務。

“如果今天我們說，不搞石油化工了、干脆都買地蓋樓吧，那肯定也能掙錢。”

能不能這么做？

寧高寧回答：“這不是我們的定位，不是我們的追求。”

撫今追昔，長期與海外企業打交道的歷史，練就了中化人敏銳的市場意識和主動的變革意識；瀕臨破產、起死回生的經歷，又形成了中化人極其強烈的危機意識。

對外窗口公司

1950年3月10日，被周總理稱為“紅色資本家”的盧緒章奉命北上，創辦了中化集團的前身中國進口公司，專門負責對蘇聯等社會主義國家的貿易。

第二年，為突破西方國家的封鎖，組建中國進出口公司，委托華潤公司總代理，開展同資本主義國家的貿易。

1955年，中國進出口公司開始同時經營對蘇聯、東歐的進出口業務，業務從此面向整個世界。

隨著國家各外貿公司專業化分工的完成，公司成為專營石油、化工、醫藥的進出口公司。1961年1月1日，中國進出口公司更名為中國化工進出口公司。

20世紀六七十年代，公司積極擴大與世界各國的貿易往來，逐漸發展為專營石化貿易的進出口企業，成為我國對外貿易的主力軍之一。

1984、1985年，公司進出口貿易額連續突破100億美元，成為國內最大的外貿專業公司之一。

中化原總經理鄭敦訓在一篇回憶文章中說，建國后及相當長的一段時間內，國家計劃進口什么，我們就進口什么；國家計劃出口什么，我們就出口什么。在經營上我們沒有自主權，也沒有話語權。

然而，高度依賴進出口業務的獨家經營，對中化來說既帶來了高速發展，又固化了經營模式，像一個跛腿的巨人。

隨著國內外經濟形勢變化，可以從事進出口貿易的企業越來越多，僅靠貿易維持競爭力越來越難。

中化人開始認識到，如果安于現狀，公司未來可能危機重重。

三轉三化

時代第一次把中化推到了不進則退的風口浪尖。改革開放也讓中化內部充滿了乘著東風扶搖直上、直沖云霄的沖動和豪情。

1987年，公司提出“三轉三化”戰略目標，即由進出口貿易向國際貿易轉變，由商品貿易向多功能經營轉變，由中國的對外貿易公司向跨國公司轉變，創建管理現代化、經營國際化、組織集團化的社會主義企業。同年年底，國務院批準中化公司在全國率先進行國際化經營綜合承包試點。

在國際化經營試點中，中化積極發展國際貿易，加速設立海外機構，大力開展多功能經營，經營規模迅速擴張，初步發展為跨行業、多功能、綜合化、國際化經營的跨國集團。

實際上，貿易企業中化并沒有多少家底，只能東拼西湊，勒緊褲腰帶拿錢做實業。“那時候，真的是賭上所有人的努力和心血，去爭取公司發展的美好愿望。”鄭敦訓說。

1988年10月，中化以1500萬美元收購美國海岸公司所屬的太平洋煉油公司50%資產，開中國企業“走出去”之先河。

1989年，中化又在美國佛羅里達州中部的福美地區投資上億美元，收購了占地近十萬畝、擁有2000萬噸磷礦資源的美農化公司。這是當時中國企業在美最大的實業投資項目。

隨著在國內外實業化轉型的加快，1989年，美國《財富》雜志登載中化公司進入世界500強榜單。從那年起，中化集團先后30次入圍世界500強。

海外擴張

中化退休老干部林娜認為，中化這個團隊似乎有著共同的精神風貌，大家都敢于面對未知的挑戰，不怕困難、敢闖敢干。

進入20世紀90年代，中化已經成為外貿領頭羊，但喪失了部分對外貿易專營權，公司遂又提出多元化經營戰略，意圖突破原油外貿經營范圍，同時積極爭取經營國內貿易。

在總結國際化經營和借鑒日韓綜合商社模式的基礎上，中化提出了綜合商社試點的設想，希望通過國際貿易平臺和國內外產業相連接，實現國際貿易“大進大出”，助力中國成為貿易大國。

1994年，國務院批準中化在全國首家進行綜合商社試點，并批準把中國對外經濟貿易信托投資公司并入中化管理，旨在建設國際化、實業化、多元化、集團化綜合貿易公司。

此后，中化的海外擴張步伐不斷加快，遍地開花設立海外辦事處。1994年，中化海外二級機構已超過40家，分布在20多個國家和地區。

這是中國歷史上第一次較大規模地對海外投資，在多元擴展戰略的指引下，中化在國內也加快了產業擴展步伐。公司經營領域先后進入國民經濟20個大類中的13個大類、幾十個小類。遍布五大洲的下屬公司甚至“在美國開超市、汽車旅館，在香港炒樓，在巴布亞新幾內亞伐木。”

此后，海外投資的煉油廠和化肥廠陸續被迫關閉；國內合資建成的煉廠因各種原因無法開工，不得不轉讓給兄弟央企；國內投資的其他產業，很多因為管理鏈條長、經營不善導致跑冒滴漏。

從1996年開始，針對快速擴張帶來的矛盾和問題，中化開始了為期兩年的清理整頓。

中化集團總會計師楊林認為，在當時條件下，公司并沒有做好如何管理“貿易+產業+金融”的業務組合和海外投資實業的學習準備，也缺乏這樣的能力。

不久，一場更大的危機來臨。

1998年，一個讓中化人永遠難忘的年份。這一年，內外交困讓中化離破產僅一步之遙。

九八之痛

“永遠銘記1998！”很長一段時間里，中化資金管理部將這句話作為自己的部訓。

1998年，亞洲金融危機大規模爆發，銀行縮緊銀根，中化旗下的外貿信托因無力償還到期外債，引發外資銀行對整個中化信用的大幅度收縮。一時間，公司現金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，中化遭遇歷史上最為嚴重的支付危機。“最慘的時候，整個公司賬上只剩下15萬美元。”

在中化的積極爭取下，1999年，中國銀行向中化提供了2.5億美元的專項貸款，解了燃眉之急。

為了籌集資金，上任沒多久的總裁劉德樹帶隊接連拜會30多家外資銀行，倍受冷遇。當年，銀行出來接待的人物，第一句話就是“能不能還我們的錢”。

最終，多數銀行還是被中化高層的誠信、務實和新的發展規劃“說動”。同時，公司對外債成功進行重組，資金壓力得以緩解。

也是在1998年，國家先后出臺政策改革石油、化肥經營機制，打破了中化長期以來賴以生存的石油、化肥外貿專營權，宣告了中化政策性經營時代的結束，把毫無準備的中化一下推到了市場面前。

痛定思痛，中化對危機產生的根源進行了深入的反思。表面上看，中化危機由金融危機引發，但更深層次的在企業內部：實質是違背市場條件下企業發展的科學規律、長期粗放經營管理積累起來的全面危機。

在打破壟斷前，中化帶有濃厚的“官商”色彩。中化董事會秘書、辦公室主任張寶紅回憶，某地方農資公司在未報告中化化肥的情況下進口了一船化肥，貨船到港后，海關不予放行，只能多次到中化道歉并寫下檢討書才得以過關。

粗放經營到了什么程度？中化派往倫敦船務公司的審計小組，竟然連這家下屬企業的門都進不去，不得不借助當地司法部門的力量。

中化內部人士直言：即便沒有金融危機，以當時的情況看，如果不改革，中化一樣會出問題，只是時間早晚而已。

造血新生

不破不立，為了向市場化轉型，改變依賴壟斷政策的傳統盈利模式，剛剛起死回生的中化開始了大刀闊斧的改革。

1998年，中化率先在同行業企業中取消了行政級別，將伴隨公司多年的局級、處級、科級之類的官銜統統摘掉，換之以經理稱謂，打破“鐵交椅”；1999年，推行全員勞動合同制，打破“鐵飯碗”；2000年，實施全員年薪制，一切憑業績說話，打破“鐵工資”。

危機出良將。當年，集團總部管理的關鍵崗位人員（二級公司和集團總部部門領導班子成員）更換了67%，大批年輕干部在關鍵時候走馬上任，最年輕的兩位部門一把手在29歲挑起重擔。

針對過去法人林立、管理層級過多的局面，中化開始調整組織結構，收縮經營戰線。五年內先后關停并轉下屬機構400余家，實現由分散經營向突出主業轉變，組建經營中心，將保留下來的經營機構納入統一運營，石油、化肥、化工三大中心實現境內外一體化運營。

1997年7月，中化借鑒跨國企業優秀管理經驗，在國內率先建立了科學規范的管理體系，逐步形成了八大管控程序，實現了財務、風險、投資的集中管理，率先引入ERP系統對業務運營進行實時監控和全過程跟蹤。

這些舉措極大地增強了集團的運營管控力，為進一步保全國有資產并實現有效運營管理，最大限度形成合力發揮了重要作用。

2003年，經過五年的治理整頓后，中化提出了“建設成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司”的目標，正式確立了以市場化轉型為核心的“123”戰略，培育面向市場的核心競爭能力，改變原來計劃體制下主要依賴壟斷政策盈利的局面。

2004年年初，中化提出“五年再造一個新中化”，到2005年年底僅用兩年時間就完成了相關財務目標。2007年年初，公司提出“用三年時間利潤突破80億元”，結果只用了一年便完成。

十年時間，中化走出了一條老外貿企業振興發展的新路。與1998年賬面數字相比，公司營業收入從810億元上升到2297億元，利潤總額從8.5億元上升到86億元，多年居中央商貿企業首位。與以往幾十年發展壯大的過程不同，這些利潤都是在市場上拼搏取得的真金白銀。

中化進入了歷史上最好的發展時期。2007年，劉德樹接受媒體采訪時表示：“現如今，即便再來一次金融危機，我們也不怕了。”

革命尚未成功，轉型仍在繼續。

2007年，世界經濟面臨增長瓶頸，國內經濟面臨通脹考驗，央企也面臨做大做強的壓力。同年，中化將“123”戰略升級為“12345戰略”，培育面向產業的可持續發展能力，在能源、農業、化工、地產、金融五大板塊提高公司對相關產業的控制力、影響力、帶動力。

此后，在總部層面，中化相繼增設了科技管理部、HSE部，生產運營管理部等，強化集團總部產業投資功能。在業務層面，中化加速海外獲取油氣資源，建成中化泉州1200萬噸煉油項目，初步建成油品營銷網絡；重組沈陽化工研究院、浙江石化建材集團，強化氟化工領域的科技支撐；并購江蘇圣奧，進入橡膠助劑領域；并購江山股份、揚農集團，增強農藥產業競爭力等。

經過持續努力，中化積累起了一些產業資源和科技資源，擺脫了以傳統貿易為主的經營模式，經受住了2008年金融危機的嚴峻考驗。

2016年5月23-25日，中化召開戰略研討會，對公司未來的戰略定位進行研討。

到2015年，中化在國資委對央企考核中取得了11連A的好成績，步入持續健康發展軌道。

從“三轉三化”到海外擴張，從“九八之痛”到涅槃重生，很多“老中化”認為，中化的血液里一直充斥著“不安分“的創新火種。

這一火種，等寧高寧到來后，又一次開始燃燒。

以外貿基因和并不雄厚的產業基礎直接全面轉型科技驅動，寧高寧帶領中化用一個“膽大包天的目標”，給了眾多央企乃至中國企業以極大的震撼。

“沖動”的企業和“冒險”的企業家相遇，把中化推上了一個新的高度。

戰略是團隊的選擇

規模越來越大的中化究竟應該向何處去？

到任中化不久，中化集團召開2016年工作會議。寧高寧在講話中沒有給出具體指示。講話開頭他提出中化要成為一個有理想、有信仰的企業，希望中化是蓋高樓大廈的、蓋教堂的，做的事情能在歷史留下痕跡，不能像狗熊掰棒子似的。

在運用五大發展理念分析中化應該往什么方向走時，寧高寧首次闡述了他對創新的觀點。他認為創新包含理念思維創新、體制機制創新、商業模式創新、管理創新。創新不是無中生有，而是提升、升級，要把產業不斷提升到一個特別適合市場需求、反過來市場又會給予超額回報的定位上去。

此時，包括寧高寧在內，對創新概念的認識還相對籠統。

據說，全世界找不到一家跟中化業務模式一樣的企業，把石油、種子、地產、金融這些業務放到一起。那么，中化轉型發展的方向在哪里，什么樣的業務能真正驅動未來發展，什么樣的新戰略能夠適應變化了的世界？

作為一家央企董事長，寧高寧的做法不是找一個寫作班子，快速完成一整套戰略規劃。他延續了在中糧的作風，將傳統的干部大會變成了經理人培訓研討會，借助整個團隊的力量推敲、探索中化到底是一個什么樣的企業，應該向何處去。

在寧高寧心中，人才、機制、組織形式、企業文化，都很重要，但都是服務于企業，最終要形成一個好的團隊。

2016年5月，寧高寧執掌中化后的首次正式戰略研討會召開。會議的形式別具一格：模糊身份，不論職務高低平等交流；不預設觀點，充分討論達成共識。

此次會議是中化歷史上第一次采用團隊學習法進行戰略研討，全新研討工具的引入，平等、自由氛圍的營造，再加上豐富多彩的熱身活動，使得會場被輕松而熱烈的氣息環繞，大家的發言也變得開門見山、直來直去。

這場研討會整整開了三天，每天都持續到晚上十一點以后。會議達成基本共識，要將中化打造成為一家以石油化工和精細化工為主業，涵蓋農業、地產、金融的創新型多元化企業。能否真正做到“創新型”這一點，是決定該道路乃至企業未來發展成敗的關鍵所在。

討論達成的共識還有：加快體制機制改革；采取“小總部、大中心”的管控模式等；業務各板塊戰略定位進一步清晰，板塊內更加關注打造核心競爭能力。

據此，寧高寧表示，下一步要進一步明確主營業務的定位布局，對組織架構作出相應調整，對有關人員作出相應調整等。

2017年5月，中化召開了以“創新驅動未來”為主題的經理人年會，同樣以團隊研討學習的方式召開，讓中化人逐漸走出了對創新概念理解的混沌狀態。

什么叫創新型公司？寧高寧在總結中說自己有了頓悟：如果把創新當成一個孤立的、單列的事情來看，把任何新的、創造性的東西都當成是我原有地盤以外的東西來看，那么創新永遠不會成功，因為這中間一定是有矛盾的。創新應該是彌漫在、浸透在所有工作之中的，成為我們的一種思維方式和工作方法。

根據大家的探討，寧高寧總結了中化的“創新三角”，包括創新的主體、創新的方式、創新的文化。必須使創新系統真正地從上到下、從下到上融為一體、相互貫通，開啟創新發展-再創新-再發展的良性循環，最終只有改變整個公司才能做好創新。

2017年，中化正式制定了以“創新驅動”和“產業升級”為主要內涵的“創新升級戰略”，對戰略定位重新描述：打造以石油化工為基礎、以材料科學和生命科學為引領的創新型的綜合性化工企業，涵蓋地產和金融的有限多元化投資控股公司。

隨著對中化認識的深化，寧高寧認為自己的思想也在進化。來中化以前，寧高寧對化工并不了解，熟悉以后，他發現只有化學才能創造新物質，加深了他對創新創造的理解。此后，他為中化新司歌作詞《我們創造》，歌詞中寫到：我們的使命是創造，創造才是生命之最。（《國資報告》記者 饒恒）