初春的北京竟然下雪了，2018年3月，正在參加兩會的寧高寧看到此景，感覺變化真的要來了。

此時，已經(jīng)到任中化董事長兩年多的他，廣泛調(diào)研座談，持續(xù)交流碰撞，對公司的轉(zhuǎn)型逐步有了清晰的思考。

中化作為一家深刻外貿(mào)基因，有成功向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷的中央企業(yè)，在寧高寧的帶領(lǐng)下，能否實現(xiàn)新的躍遷？

科學(xué)至上

2018年全國“兩會”期間，寧高寧的時間相對充裕。一向勤于思考、動筆的他拿著iPad，在國貿(mào)附近一間咖啡館，寫出了后來的刷屏之作、萬字長文《科學(xué)至上》，提出要秉持科學(xué)至上理念，把中化全面轉(zhuǎn)型為科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新平臺公司。

寧高寧在長文中說，這個建議可能一下把中化作為一家相對成熟的企業(yè)又放到了創(chuàng)業(yè)公司的位置上?！敖裉煳野堰@個想法提出來供大家討論，最終需要團(tuán)隊的選擇?！?/p>

緊接著，中化針對此文進(jìn)行了深入研討，沒想到大家的意見出奇的統(tǒng)一，提出要將“科學(xué)至上”確定為企業(yè)核心價值理念，力爭用5-10年時間將中化全面轉(zhuǎn)型為一家科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)。

中化是貿(mào)易企業(yè)基礎(chǔ)，往實業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)很難了，往科技企業(yè)轉(zhuǎn)，有這個能力嗎?中化需不需要這么折騰，選擇一條最艱難的道路？

寧高寧說，中化可以按照現(xiàn)在的戰(zhàn)略布局走下去，五大事業(yè)部按現(xiàn)在的規(guī)劃發(fā)展，只要精心管理，中化會是一家健康發(fā)展的公司。這樣做下去，中化集團(tuán)的穩(wěn)定性較強，突破性、創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)性、創(chuàng)新性不太強。

中化創(chuàng)新與戰(zhàn)略部副總監(jiān)陳茜表示，中化從市場化向產(chǎn)業(yè)化再到科學(xué)至上的轉(zhuǎn)型中，市場化轉(zhuǎn)型比較成功，從一個計劃體制下的傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型成了一家市場化的新國企。但是，在推進(jìn)從市場化向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的過程中，為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境要求，又快速疊加了向科技驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，無疑給中化新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增添了難度。

中化集團(tuán)副總經(jīng)理、中化能源總經(jīng)理江正洪坦言，貿(mào)易思維更加注重效益實現(xiàn)的“短平快”，實業(yè)思維則是放長線釣大魚。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是很艱難的，尤其“兩化”正在籌劃戰(zhàn)略性重組，將來整合后這種挑戰(zhàn)會更加嚴(yán)峻。

總結(jié)過往，中化幾乎所有高成長、利潤穩(wěn)定、毛利相對較高、社會需求較大的產(chǎn)品，都是有技術(shù)突破和技術(shù)含量的。寧高寧此后回憶說，“想來想去，覺得中化沒有別的出路，雖然可以做金融、地產(chǎn)，但是中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、行業(yè)的轉(zhuǎn)變，使得公司只有一條路，就是去探索、去研發(fā)、去創(chuàng)造新物質(zhì)、去對人類有貢獻(xiàn)?！?/p>

有員工向?qū)幐邔幪釂枺阂粋€企業(yè)用5-10年時間從業(yè)務(wù)內(nèi)核基本和科技相距甚遠(yuǎn)的企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個科技驅(qū)動的企業(yè)，這種轉(zhuǎn)型怎樣才能成功？

寧高寧回答，轉(zhuǎn)型過程中兩個因素最重要，一是必須要有戰(zhàn)略的膽量和野心，二是必須要有好的團(tuán)隊。“轉(zhuǎn)型不是我們覺得好玩，也不是我們能選擇的。我希望等到行業(yè)真正發(fā)生變化的時候，我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了?！?/p>

有人在相關(guān)會議上問寧高寧，貿(mào)易企業(yè)搞研發(fā)，有什么優(yōu)勢?他回答，優(yōu)勢一點都沒有，有的只是決心。

就在中化討論萬字長文的2018年4月，中國所面臨的世界政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生深刻變化，這也使很多人警醒起來，深刻明白好企業(yè)的核心是什么。

寧高寧認(rèn)為中化其實有轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件。

首先，中化有很好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量好，盈利和現(xiàn)金流較強且穩(wěn)定，能夠?qū)π掳l(fā)展的業(yè)務(wù)給予支持。第二，有一支心態(tài)開放、追求進(jìn)步并有很強執(zhí)行力的團(tuán)隊，雖然團(tuán)隊技術(shù)背景不強，但組織資源包容吸收執(zhí)行的能力和文化很強。第三，中化雖然過去沒有把自身定位為技術(shù)驅(qū)動的公司，但中化一直認(rèn)識到科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)中的重要性并從技術(shù)創(chuàng)新中獲益，也有多次成功的經(jīng)驗。第四，沈陽院和浙化院的地位和能力使中化處在行業(yè)的前沿并有接受發(fā)展新技術(shù)的力量。第五，國家對經(jīng)濟(jì)新動力的要求與國有企業(yè)改革方向，將對中化向科技創(chuàng)新型公司轉(zhuǎn)型提供有力的政策支持。

在“科學(xué)至上”的指引下，中化致力于發(fā)展成為一家以生命科學(xué)和材料科學(xué)為引領(lǐng)、以基礎(chǔ)化工為支撐、以環(huán)境科學(xué)為保障的世界一流綜合性化工企業(yè)。

2018年4月，中化集團(tuán)通過了深化改革全面轉(zhuǎn)型工作方案并發(fā)布相關(guān)決定，從政策支持、創(chuàng)新戰(zhàn)略、評價體系、總部改革等八個方面提出36項重點任務(wù)，繪制了深化改革的“施工圖”，立下了全面轉(zhuǎn)型為科技驅(qū)動創(chuàng)新型企業(yè)的“軍令狀”。

在寧高寧眼中，戰(zhàn)略是需要不斷修正的。此后，“科學(xué)至上”調(diào)整成了“科學(xué)至上、知行合一”，讓中化徹底找到了公司的本質(zhì)動力和本質(zhì)責(zé)任。

一切都變了

為什么要主動轉(zhuǎn)型，源于寧高寧在和中化人在多次的戰(zhàn)略研討之后，發(fā)現(xiàn)這些年形勢已經(jīng)悄然改變，企業(yè)必須主動求變。

不久前出爐的十四五規(guī)劃《建議》提出，要堅持創(chuàng)新在我國現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐，強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位，發(fā)揮企業(yè)家在技術(shù)創(chuàng)新中的重要作用。

在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命深入發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化遭遇逆流的大背景下，中國逐漸將科技創(chuàng)新擺在了極端重要的位置。

過去幾十年，中國龐大的規(guī)模和強勁的需求使得經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展。在時代快速發(fā)展的浪潮中，中國企業(yè)依靠簡單的重復(fù)勞動和規(guī)?；a(chǎn)就可以生存下去。而今，這一時代已經(jīng)遠(yuǎn)去。

當(dāng)2016年寧高寧轉(zhuǎn)任中化董事長時，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，面臨結(jié)構(gòu)性失衡，正在開展供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，中國企業(yè)依靠規(guī)模制勝的發(fā)展模式逐步走到了盡頭。

在當(dāng)時的企業(yè)界，普遍還是認(rèn)為先有規(guī)模，再有規(guī)模之上的質(zhì)量和效益，思索全方位轉(zhuǎn)型的企業(yè)家少之又少。

“產(chǎn)能過剩是企業(yè)人的羞恥。因為他們沒有創(chuàng)造，只是通過借錢簡單地擴(kuò)大產(chǎn)能，不停地重復(fù)?！睂幐邔幷J(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展無法再延續(xù)過去那種依靠資源主導(dǎo)、投資驅(qū)動的傳統(tǒng)套路了。

按照他的分析，自從中國、印度崛起，眾多第三世界國家的消費品從短缺期跳躍式增長到相對豐富以后，過去那種鋼鐵、塑料不夠用的情況已經(jīng)沒有了。這從根本上改變了世界經(jīng)濟(jì)的成長模式，這個階段今后將長期持續(xù)，不同于以往的短缺階段。

因此，公司未來要生存，就必須做成一個有科學(xué)技術(shù)、研發(fā)創(chuàng)新和新產(chǎn)品、不斷推出新創(chuàng)造的公司，沒有其他出路。

從化工行業(yè)來看，化工看似遙遠(yuǎn)，卻與我們的日常生活息息相關(guān)。

中化創(chuàng)新與戰(zhàn)略部總監(jiān)張方介紹，如果沒有化肥和農(nóng)藥，三分之一以上的中國人吃不飽飯；如果沒有飼料添加劑，三分之一以上的中國人基本上吃不上肉蛋奶。

我國主要化工品的產(chǎn)能規(guī)模、市場份額已居世界前列，但化工大國并非化工強國，相較發(fā)達(dá)國家存在著精細(xì)化率低、科技投入強度低、化工產(chǎn)業(yè)入園率低、信息化綜合集成率低等突出問題?；ば袠I(yè)是我國主要工業(yè)門類中極少數(shù)嚴(yán)重依賴進(jìn)口的行業(yè)，每年因缺乏技術(shù)而進(jìn)口的化工新材料和高端專用化學(xué)品約6000億元。

1973年5月8日，由中化負(fù)責(zé)出口的100萬噸大慶原油啟運日本。這是我國首次向日出口原油。

中化集團(tuán)總經(jīng)理楊華表示，作為國有重要骨干企業(yè)，中化必須為扭轉(zhuǎn)這一局面作出力所能及的貢獻(xiàn)。

不過，追趕跨國巨頭的難度不小。行業(yè)之間有創(chuàng)新活躍度的區(qū)分?；ば袠I(yè)也和華為所處的信息通訊業(yè)類似，創(chuàng)新活躍度很高。以農(nóng)藥為例，因為具有耐藥性，產(chǎn)品需要不斷更新?lián)Q代，從幾十萬種乃至幾百萬種化合物中篩選，合成新的化合物，再歷經(jīng)生產(chǎn)工藝開發(fā)、農(nóng)藥制劑開發(fā)、生物活性測定、新產(chǎn)品登記上市等過程。一般來說，從化合物篩選到一個新農(nóng)藥上市基本都在十年以上。

張方介紹，化工是一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極為復(fù)雜的行業(yè)，近百個門類，兩萬多種產(chǎn)品，高度細(xì)分，國內(nèi)市場容量在100億元以上的化工產(chǎn)品只有幾十種。中石油和中石化位居產(chǎn)業(yè)鏈上游，側(cè)重基礎(chǔ)化工，中化和中國化工位居產(chǎn)業(yè)鏈中下游，側(cè)重精細(xì)化工。在精細(xì)化工的高端領(lǐng)域，企業(yè)一旦取得技術(shù)突破，就可能成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但前提是要依靠科技驅(qū)動，需要具備創(chuàng)新能力。

寧高寧認(rèn)為，作為大型綜合性企業(yè)，中化各方面配置都不錯，但從長遠(yuǎn)發(fā)展看，內(nèi)部真正的核心競爭力是有限的，真正的創(chuàng)新是不夠的，離成為一家偉大的公司、受人尊敬的公司還有很遠(yuǎn)的路要走。

很長時間里，在中化五大板塊中，盈利的主要板塊是地產(chǎn)和金融業(yè)務(wù)。

“如果今天我們說，不搞石油化工了、干脆都買地蓋樓吧，那肯定也能掙錢。”

能不能這么做？

寧高寧回答：“這不是我們的定位，不是我們的追求。”

撫今追昔，長期與海外企業(yè)打交道的歷史，練就了中化人敏銳的市場意識和主動的變革意識；瀕臨破產(chǎn)、起死回生的經(jīng)歷，又形成了中化人極其強烈的危機意識。

對外窗口公司

1950年3月10日，被周總理稱為“紅色資本家”的盧緒章奉命北上，創(chuàng)辦了中化集團(tuán)的前身中國進(jìn)口公司，專門負(fù)責(zé)對蘇聯(lián)等社會主義國家的貿(mào)易。

第二年，為突破西方國家的封鎖，組建中國進(jìn)出口公司，委托華潤公司總代理，開展同資本主義國家的貿(mào)易。

1955年，中國進(jìn)出口公司開始同時經(jīng)營對蘇聯(lián)、東歐的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)從此面向整個世界。

隨著國家各外貿(mào)公司專業(yè)化分工的完成，公司成為專營石油、化工、醫(yī)藥的進(jìn)出口公司。1961年1月1日，中國進(jìn)出口公司更名為中國化工進(jìn)出口公司。

20世紀(jì)六七十年代，公司積極擴(kuò)大與世界各國的貿(mào)易往來，逐漸發(fā)展為專營石化貿(mào)易的進(jìn)出口企業(yè)，成為我國對外貿(mào)易的主力軍之一。

1984、1985年，公司進(jìn)出口貿(mào)易額連續(xù)突破100億美元，成為國內(nèi)最大的外貿(mào)專業(yè)公司之一。

中化原總經(jīng)理鄭敦訓(xùn)在一篇回憶文章中說，建國后及相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，國家計劃進(jìn)口什么，我們就進(jìn)口什么；國家計劃出口什么，我們就出口什么。在經(jīng)營上我們沒有自主權(quán)，也沒有話語權(quán)。

然而，高度依賴進(jìn)出口業(yè)務(wù)的獨家經(jīng)營，對中化來說既帶來了高速發(fā)展，又固化了經(jīng)營模式，像一個跛腿的巨人。

隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢變化，可以從事進(jìn)出口貿(mào)易的企業(yè)越來越多，僅靠貿(mào)易維持競爭力越來越難。

中化人開始認(rèn)識到，如果安于現(xiàn)狀，公司未來可能危機重重。

三轉(zhuǎn)三化

時代第一次把中化推到了不進(jìn)則退的風(fēng)口浪尖。改革開放也讓中化內(nèi)部充滿了乘著東風(fēng)扶搖直上、直沖云霄的沖動和豪情。

1987年，公司提出“三轉(zhuǎn)三化”戰(zhàn)略目標(biāo)，即由進(jìn)出口貿(mào)易向國際貿(mào)易轉(zhuǎn)變，由商品貿(mào)易向多功能經(jīng)營轉(zhuǎn)變，由中國的對外貿(mào)易公司向跨國公司轉(zhuǎn)變，創(chuàng)建管理現(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、組織集團(tuán)化的社會主義企業(yè)。同年年底，國務(wù)院批準(zhǔn)中化公司在全國率先進(jìn)行國際化經(jīng)營綜合承包試點。

在國際化經(jīng)營試點中，中化積極發(fā)展國際貿(mào)易，加速設(shè)立海外機構(gòu)，大力開展多功能經(jīng)營，經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)張，初步發(fā)展為跨行業(yè)、多功能、綜合化、國際化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。

實際上，貿(mào)易企業(yè)中化并沒有多少家底，只能東拼西湊，勒緊褲腰帶拿錢做實業(yè)?！澳菚r候，真的是賭上所有人的努力和心血，去爭取公司發(fā)展的美好愿望。”鄭敦訓(xùn)說。

1988年10月，中化以1500萬美元收購美國海岸公司所屬的太平洋煉油公司50%資產(chǎn)，開中國企業(yè)“走出去”之先河。

1989年，中化又在美國佛羅里達(dá)州中部的福美地區(qū)投資上億美元，收購了占地近十萬畝、擁有2000萬噸磷礦資源的美農(nóng)化公司。這是當(dāng)時中國企業(yè)在美最大的實業(yè)投資項目。

隨著在國內(nèi)外實業(yè)化轉(zhuǎn)型的加快，1989年，美國《財富》雜志登載中化公司進(jìn)入世界500強榜單。從那年起，中化集團(tuán)先后30次入圍世界500強。

海外擴(kuò)張

中化退休老干部林娜認(rèn)為，中化這個團(tuán)隊似乎有著共同的精神風(fēng)貌，大家都敢于面對未知的挑戰(zhàn)，不怕困難、敢闖敢干。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中化已經(jīng)成為外貿(mào)領(lǐng)頭羊，但喪失了部分對外貿(mào)易專營權(quán)，公司遂又提出多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，意圖突破原油外貿(mào)經(jīng)營范圍，同時積極爭取經(jīng)營國內(nèi)貿(mào)易。

在總結(jié)國際化經(jīng)營和借鑒日韓綜合商社模式的基礎(chǔ)上，中化提出了綜合商社試點的設(shè)想，希望通過國際貿(mào)易平臺和國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)相連接，實現(xiàn)國際貿(mào)易“大進(jìn)大出”，助力中國成為貿(mào)易大國。

1994年，國務(wù)院批準(zhǔn)中化在全國首家進(jìn)行綜合商社試點，并批準(zhǔn)把中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易信托投資公司并入中化管理，旨在建設(shè)國際化、實業(yè)化、多元化、集團(tuán)化綜合貿(mào)易公司。

此后，中化的海外擴(kuò)張步伐不斷加快，遍地開花設(shè)立海外辦事處。1994年，中化海外二級機構(gòu)已超過40家，分布在20多個國家和地區(qū)。

這是中國歷史上第一次較大規(guī)模地對海外投資，在多元擴(kuò)展戰(zhàn)略的指引下，中化在國內(nèi)也加快了產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展步伐。公司經(jīng)營領(lǐng)域先后進(jìn)入國民經(jīng)濟(jì)20個大類中的13個大類、幾十個小類。遍布五大洲的下屬公司甚至“在美國開超市、汽車旅館，在香港炒樓，在巴布亞新幾內(nèi)亞伐木?！?/p>

此后，海外投資的煉油廠和化肥廠陸續(xù)被迫關(guān)閉；國內(nèi)合資建成的煉廠因各種原因無法開工，不得不轉(zhuǎn)讓給兄弟央企；國內(nèi)投資的其他產(chǎn)業(yè)，很多因為管理鏈條長、經(jīng)營不善導(dǎo)致跑冒滴漏。

從1996年開始，針對快速擴(kuò)張帶來的矛盾和問題，中化開始了為期兩年的清理整頓。

中化集團(tuán)總會計師楊林認(rèn)為，在當(dāng)時條件下，公司并沒有做好如何管理“貿(mào)易+產(chǎn)業(yè)+金融”的業(yè)務(wù)組合和海外投資實業(yè)的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備，也缺乏這樣的能力。

不久，一場更大的危機來臨。

1998年，一個讓中化人永遠(yuǎn)難忘的年份。這一年，內(nèi)外交困讓中化離破產(chǎn)僅一步之遙。

九八之痛

“永遠(yuǎn)銘記1998！”很長一段時間里，中化資金管理部將這句話作為自己的部訓(xùn)。

1998年，亞洲金融危機大規(guī)模爆發(fā)，銀行縮緊銀根，中化旗下的外貿(mào)信托因無力償還到期外債，引發(fā)外資銀行對整個中化信用的大幅度收縮。一時間，公司現(xiàn)金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，中化遭遇歷史上最為嚴(yán)重的支付危機?！白顟K的時候，整個公司賬上只剩下15萬美元?！?/p>

在中化的積極爭取下，1999年，中國銀行向中化提供了2.5億美元的專項貸款，解了燃眉之急。

為了籌集資金，上任沒多久的總裁劉德樹帶隊接連拜會30多家外資銀行，倍受冷遇。當(dāng)年，銀行出來接待的人物，第一句話就是“能不能還我們的錢”。

最終，多數(shù)銀行還是被中化高層的誠信、務(wù)實和新的發(fā)展規(guī)劃“說動”。同時，公司對外債成功進(jìn)行重組，資金壓力得以緩解。

也是在1998年，國家先后出臺政策改革石油、化肥經(jīng)營機制，打破了中化長期以來賴以生存的石油、化肥外貿(mào)專營權(quán)，宣告了中化政策性經(jīng)營時代的結(jié)束，把毫無準(zhǔn)備的中化一下推到了市場面前。

痛定思痛，中化對危機產(chǎn)生的根源進(jìn)行了深入的反思。表面上看，中化危機由金融危機引發(fā)，但更深層次的在企業(yè)內(nèi)部：實質(zhì)是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機。

在打破壟斷前，中化帶有濃厚的“官商”色彩。中化董事會秘書、辦公室主任張寶紅回憶，某地方農(nóng)資公司在未報告中化化肥的情況下進(jìn)口了一船化肥，貨船到港后，海關(guān)不予放行，只能多次到中化道歉并寫下檢討書才得以過關(guān)。

粗放經(jīng)營到了什么程度？中化派往倫敦船務(wù)公司的審計小組，竟然連這家下屬企業(yè)的門都進(jìn)不去，不得不借助當(dāng)?shù)厮痉ú块T的力量。

中化內(nèi)部人士直言：即便沒有金融危機，以當(dāng)時的情況看，如果不改革，中化一樣會出問題，只是時間早晚而已。

造血新生

不破不立，為了向市場化轉(zhuǎn)型，改變依賴壟斷政策的傳統(tǒng)盈利模式，剛剛起死回生的中化開始了大刀闊斧的改革。

1998年，中化率先在同行業(yè)企業(yè)中取消了行政級別，將伴隨公司多年的局級、處級、科級之類的官銜統(tǒng)統(tǒng)摘掉，換之以經(jīng)理稱謂，打破“鐵交椅”；1999年，推行全員勞動合同制，打破“鐵飯碗”；2000年，實施全員年薪制，一切憑業(yè)績說話，打破“鐵工資”。

危機出良將。當(dāng)年，集團(tuán)總部管理的關(guān)鍵崗位人員（二級公司和集團(tuán)總部部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員）更換了67%，大批年輕干部在關(guān)鍵時候走馬上任，最年輕的兩位部門一把手在29歲挑起重?fù)?dān)。

針對過去法人林立、管理層級過多的局面，中化開始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，收縮經(jīng)營戰(zhàn)線。五年內(nèi)先后關(guān)停并轉(zhuǎn)下屬機構(gòu)400余家，實現(xiàn)由分散經(jīng)營向突出主業(yè)轉(zhuǎn)變，組建經(jīng)營中心，將保留下來的經(jīng)營機構(gòu)納入統(tǒng)一運營，石油、化肥、化工三大中心實現(xiàn)境內(nèi)外一體化運營。

1997年7月，中化借鑒跨國企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗，在國內(nèi)率先建立了科學(xué)規(guī)范的管理體系，逐步形成了八大管控程序，實現(xiàn)了財務(wù)、風(fēng)險、投資的集中管理，率先引入ERP系統(tǒng)對業(yè)務(wù)運營進(jìn)行實時監(jiān)控和全過程跟蹤。

這些舉措極大地增強了集團(tuán)的運營管控力，為進(jìn)一步保全國有資產(chǎn)并實現(xiàn)有效運營管理，最大限度形成合力發(fā)揮了重要作用。

2003年，經(jīng)過五年的治理整頓后，中化提出了“建設(shè)成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司”的目標(biāo)，正式確立了以市場化轉(zhuǎn)型為核心的“123”戰(zhàn)略，培育面向市場的核心競爭能力，改變原來計劃體制下主要依賴壟斷政策盈利的局面。

2004年年初，中化提出“五年再造一個新中化”，到2005年年底僅用兩年時間就完成了相關(guān)財務(wù)目標(biāo)。2007年年初，公司提出“用三年時間利潤突破80億元”，結(jié)果只用了一年便完成。

十年時間，中化走出了一條老外貿(mào)企業(yè)振興發(fā)展的新路。與1998年賬面數(shù)字相比，公司營業(yè)收入從810億元上升到2297億元，利潤總額從8.5億元上升到86億元，多年居中央商貿(mào)企業(yè)首位。與以往幾十年發(fā)展壯大的過程不同，這些利潤都是在市場上拼搏取得的真金白銀。

中化進(jìn)入了歷史上最好的發(fā)展時期。2007年，劉德樹接受媒體采訪時表示：“現(xiàn)如今，即便再來一次金融危機，我們也不怕了?！?/p>

革命尚未成功，轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)。

2007年，世界經(jīng)濟(jì)面臨增長瓶頸，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)面臨通脹考驗，央企也面臨做大做強的壓力。同年，中化將“123”戰(zhàn)略升級為“12345戰(zhàn)略”，培育面向產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，在能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大板塊提高公司對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的控制力、影響力、帶動力。

此后，在總部層面，中化相繼增設(shè)了科技管理部、HSE部，生產(chǎn)運營管理部等，強化集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)投資功能。在業(yè)務(wù)層面，中化加速海外獲取油氣資源，建成中化泉州1200萬噸煉油項目，初步建成油品營銷網(wǎng)絡(luò)；重組沈陽化工研究院、浙江石化建材集團(tuán)，強化氟化工領(lǐng)域的科技支撐；并購江蘇圣奧，進(jìn)入橡膠助劑領(lǐng)域；并購江山股份、揚農(nóng)集團(tuán)，增強農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)競爭力等。

經(jīng)過持續(xù)努力，中化積累起了一些產(chǎn)業(yè)資源和科技資源，擺脫了以傳統(tǒng)貿(mào)易為主的經(jīng)營模式，經(jīng)受住了2008年金融危機的嚴(yán)峻考驗。

2016年5月23-25日，中化召開戰(zhàn)略研討會，對公司未來的戰(zhàn)略定位進(jìn)行研討。

到2015年，中化在國資委對央企考核中取得了11連A的好成績，步入持續(xù)健康發(fā)展軌道。

從“三轉(zhuǎn)三化”到海外擴(kuò)張，從“九八之痛”到涅槃重生，很多“老中化”認(rèn)為，中化的血液里一直充斥著“不安分“的創(chuàng)新火種。

這一火種，等寧高寧到來后，又一次開始燃燒。

以外貿(mào)基因和并不雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)直接全面轉(zhuǎn)型科技驅(qū)動，寧高寧帶領(lǐng)中化用一個“膽大包天的目標(biāo)”，給了眾多央企乃至中國企業(yè)以極大的震撼。

“沖動”的企業(yè)和“冒險”的企業(yè)家相遇，把中化推上了一個新的高度。

戰(zhàn)略是團(tuán)隊的選擇

規(guī)模越來越大的中化究竟應(yīng)該向何處去？

到任中化不久，中化集團(tuán)召開2016年工作會議。寧高寧在講話中沒有給出具體指示。講話開頭他提出中化要成為一個有理想、有信仰的企業(yè)，希望中化是蓋高樓大廈的、蓋教堂的，做的事情能在歷史留下痕跡，不能像狗熊掰棒子似的。

在運用五大發(fā)展理念分析中化應(yīng)該往什么方向走時，寧高寧首次闡述了他對創(chuàng)新的觀點。他認(rèn)為創(chuàng)新包含理念思維創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。創(chuàng)新不是無中生有，而是提升、升級，要把產(chǎn)業(yè)不斷提升到一個特別適合市場需求、反過來市場又會給予超額回報的定位上去。

此時，包括寧高寧在內(nèi)，對創(chuàng)新概念的認(rèn)識還相對籠統(tǒng)。

據(jù)說，全世界找不到一家跟中化業(yè)務(wù)模式一樣的企業(yè)，把石油、種子、地產(chǎn)、金融這些業(yè)務(wù)放到一起。那么，中化轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向在哪里，什么樣的業(yè)務(wù)能真正驅(qū)動未來發(fā)展，什么樣的新戰(zhàn)略能夠適應(yīng)變化了的世界？

作為一家央企董事長，寧高寧的做法不是找一個寫作班子，快速完成一整套戰(zhàn)略規(guī)劃。他延續(xù)了在中糧的作風(fēng)，將傳統(tǒng)的干部大會變成了經(jīng)理人培訓(xùn)研討會，借助整個團(tuán)隊的力量推敲、探索中化到底是一個什么樣的企業(yè)，應(yīng)該向何處去。

在寧高寧心中，人才、機制、組織形式、企業(yè)文化，都很重要，但都是服務(wù)于企業(yè)，最終要形成一個好的團(tuán)隊。

2016年5月，寧高寧執(zhí)掌中化后的首次正式戰(zhàn)略研討會召開。會議的形式別具一格：模糊身份，不論職務(wù)高低平等交流；不預(yù)設(shè)觀點，充分討論達(dá)成共識。

此次會議是中化歷史上第一次采用團(tuán)隊學(xué)習(xí)法進(jìn)行戰(zhàn)略研討，全新研討工具的引入，平等、自由氛圍的營造，再加上豐富多彩的熱身活動，使得會場被輕松而熱烈的氣息環(huán)繞，大家的發(fā)言也變得開門見山、直來直去。

這場研討會整整開了三天，每天都持續(xù)到晚上十一點以后。會議達(dá)成基本共識，要將中化打造成為一家以石油化工和精細(xì)化工為主業(yè)，涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的創(chuàng)新型多元化企業(yè)。能否真正做到“創(chuàng)新型”這一點，是決定該道路乃至企業(yè)未來發(fā)展成敗的關(guān)鍵所在。

討論達(dá)成的共識還有：加快體制機制改革；采取“小總部、大中心”的管控模式等；業(yè)務(wù)各板塊戰(zhàn)略定位進(jìn)一步清晰，板塊內(nèi)更加關(guān)注打造核心競爭能力。

據(jù)此，寧高寧表示，下一步要進(jìn)一步明確主營業(yè)務(wù)的定位布局，對組織架構(gòu)作出相應(yīng)調(diào)整，對有關(guān)人員作出相應(yīng)調(diào)整等。

2017年5月，中化召開了以“創(chuàng)新驅(qū)動未來”為主題的經(jīng)理人年會，同樣以團(tuán)隊研討學(xué)習(xí)的方式召開，讓中化人逐漸走出了對創(chuàng)新概念理解的混沌狀態(tài)。

什么叫創(chuàng)新型公司？寧高寧在總結(jié)中說自己有了頓悟：如果把創(chuàng)新當(dāng)成一個孤立的、單列的事情來看，把任何新的、創(chuàng)造性的東西都當(dāng)成是我原有地盤以外的東西來看，那么創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會成功，因為這中間一定是有矛盾的。創(chuàng)新應(yīng)該是彌漫在、浸透在所有工作之中的，成為我們的一種思維方式和工作方法。

根據(jù)大家的探討，寧高寧總結(jié)了中化的“創(chuàng)新三角”，包括創(chuàng)新的主體、創(chuàng)新的方式、創(chuàng)新的文化。必須使創(chuàng)新系統(tǒng)真正地從上到下、從下到上融為一體、相互貫通，開啟創(chuàng)新發(fā)展-再創(chuàng)新-再發(fā)展的良性循環(huán)，最終只有改變整個公司才能做好創(chuàng)新。

2017年，中化正式制定了以“創(chuàng)新驅(qū)動”和“產(chǎn)業(yè)升級”為主要內(nèi)涵的“創(chuàng)新升級戰(zhàn)略”，對戰(zhàn)略定位重新描述：打造以石油化工為基礎(chǔ)、以材料科學(xué)和生命科學(xué)為引領(lǐng)的創(chuàng)新型的綜合性化工企業(yè)，涵蓋地產(chǎn)和金融的有限多元化投資控股公司。

隨著對中化認(rèn)識的深化，寧高寧認(rèn)為自己的思想也在進(jìn)化。來中化以前，寧高寧對化工并不了解，熟悉以后，他發(fā)現(xiàn)只有化學(xué)才能創(chuàng)造新物質(zhì)，加深了他對創(chuàng)新創(chuàng)造的理解。此后，他為中化新司歌作詞《我們創(chuàng)造》，歌詞中寫到：我們的使命是創(chuàng)造，創(chuàng)造才是生命之最。（《國資報告》記者 饒恒）