2018年早春，新鮮面市的褚柑供不應(yīng)求，搶購一空。繼褚橙走紅后，年已90歲的褚時(shí)健，歷時(shí)四年打造出又一網(wǎng)絡(luò)爆品。

借助互聯(lián)網(wǎng)電商大潮，自2012年第一代褚橙問世以來，褚時(shí)健不斷推動(dòng)產(chǎn)品迭代出新。褚橙系列憑借酸甜適中、皮薄汁濃的口感和品相，成為名副其實(shí)的果品新秀。

褚橙成功前，褚時(shí)健在人們心中的印象有著清晰的定格：他，曾是締造“紅塔山”傳奇的一代“煙草大王”，17年時(shí)間里，成功將云南玉溪一家瀕臨倒閉的國營卷煙廠打造成亞洲第一、世界前列的現(xiàn)代化煙草集團(tuán)。因經(jīng)濟(jì)問題身陷囹圄后，褚時(shí)健淡出了公眾視野。

褚橙成功后，褚時(shí)健再度回到人們的視野中：身為一位白手起家的高齡創(chuàng)業(yè)者，褚時(shí)健用十余年時(shí)間，在荒山野嶺中打造出年產(chǎn)值千萬級的褚橙王國,為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)帶來了工業(yè)化操作的模板。此后，他被冠以“勵(lì)志橙王”的美譽(yù)。

回首向來，褚時(shí)健無疑是中國改革開放至今的傳奇人物。在他90年的人生經(jīng)歷中，雖有榮辱變換，但他并未消沉止步，而是堅(jiān)守企業(yè)一線，用暮年創(chuàng)業(yè)的方式證明了自身價(jià)值。應(yīng)該說，這種艱苦奮斗、專注品質(zhì)、追求卓越、創(chuàng)新發(fā)展的精神，與中央提倡的企業(yè)家精神內(nèi)涵是高度一致的。

改革開放40年，中國涌現(xiàn)出了一代又一代企業(yè)家，成為市場活力的主要來源。作為第一代企業(yè)家，褚時(shí)健見證并參與了國有企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)體制過渡的早期實(shí)踐，他更是國有企業(yè)改革的一面鏡子，折射出了國有企業(yè)制度建設(shè)的曲折性和復(fù)雜性。

時(shí)至今日，重溫和反思褚時(shí)健現(xiàn)象，或許有助于新一輪國有企業(yè)改革更好更快地向前推進(jìn)。

改革興廠

有人問過褚時(shí)健，什么是企業(yè)家精神？他說：把壞企業(yè)變成好企業(yè)，把不賺錢的企業(yè)變成賺錢的企業(yè)，就是企業(yè)家精神。

1979年，51歲的褚時(shí)健第一次走進(jìn)玉溪卷煙廠，眼前呈現(xiàn)的是一派蕭條景象。改造這家不賺錢的“壞企業(yè)”，成為褚時(shí)健心中堅(jiān)定的聲音。

企業(yè)不賺錢，產(chǎn)品賣不出去是主要原因。當(dāng)時(shí)，很多香煙銷售單位拒絕銷售紅梅香煙。一次，褚時(shí)健打算用香煙到廣州著名的友誼商店換一些外匯券，于是抽出幾根紅塔山和紅梅給商店的負(fù)責(zé)人、顧客試吸。結(jié)果，他看到遞過去的香煙全被扔到地上。

這件事深深觸動(dòng)褚時(shí)健，必須出手改革，徹底改變廠子的陳舊面貌。

通過走訪國內(nèi)幾家規(guī)模大、名氣大的煙廠，加上對照555、萬寶路等外國煙，褚時(shí)健很快就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)短板：一是設(shè)備破爛，技術(shù)手段落后；二是煙葉原料有質(zhì)量問題。

褚時(shí)健決定，貸款261萬引進(jìn)了一套英國MK9–5型卷接機(jī)。

此后，玉溪卷煙廠分批引進(jìn)了大量具有國際水平的先進(jìn)設(shè)備。當(dāng)然這還不夠，“一口好鍋還要有好食材配，不然炒出來的菜還是不好吃”，為了找到與設(shè)備匹配的原料，褚時(shí)健將目光投向了煙草基地建設(shè)。

按照當(dāng)時(shí)實(shí)行的《煙草種植法》的規(guī)定，卷煙原料由煙草公司調(diào)撥，卷煙廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)卷煙，其他環(huán)節(jié)無權(quán)插手。既然卷煙廠建立自己的煙草種植基地屬于“違法”行為，他就“曲線救國”，繞過煙草公司，參與管理了上百萬畝煙田，并且還建立了煙廠的煙草原料基地，直接從煙農(nóng)手中進(jìn)原料，煙廠給煙農(nóng)提供化肥補(bǔ)貼，解決水利和交通等問題，把農(nóng)民的煙田打造成煙廠原料生產(chǎn)的“第一車間”。

“第一車間”試驗(yàn)大獲成功，為條塊分割的煙草管理體制撕開了一道口子。不過，當(dāng)擴(kuò)大試驗(yàn)范圍的需求越強(qiáng)烈，來自體制的阻力就愈加明顯。褚時(shí)健再一次將改革的手術(shù)刀伸向了制度的癥結(jié)——把煙草公司和專賣局合并入煙廠體系。

帶著“三合一”的想法，褚時(shí)健簽下了上繳高額利稅的軍令狀，最終在體制中撕開了一道縫隙——省里決定：“不發(fā)文件，不以文件的形式，而是以會(huì)議決議形式確定‘三合一’的通過，且只在玉溪范圍內(nèi)實(shí)施。”

1987年，褚時(shí)健謀劃的幾步棋開始集中發(fā)揮效用：這一年，玉溪卷煙廠憑借營業(yè)額、利潤額、利稅等硬指標(biāo)，首次成為行業(yè)第一，久負(fù)盛名的上海卷煙廠在不知不覺中被甩到了后面。到1989年，玉溪卷煙廠的產(chǎn)量突破了百萬大關(guān)，達(dá)到113萬箱。

昔日奄奄一息的玉溪卷煙廠，成了造福云南一方的利稅大戶。

“紅塔山”傳奇

如果說在1988年之前，褚時(shí)健成就了一個(gè)企業(yè)，而1988年之后，他開始造就一個(gè)品牌：紅塔山。

1988年，中國改革開放進(jìn)入第十個(gè)年頭，老百姓開始對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品有了需求。反映在香煙行業(yè)中，濾嘴、長支的中高檔香煙越來越受消費(fèi)者追捧。

市場等待了很久，褚時(shí)健也醞釀了很久，紅塔山作為玉溪卷煙廠優(yōu)化濾嘴煙和名優(yōu)卷煙的主打品牌，以破竹之勢占領(lǐng)中國高檔香煙市場。

先富起來的廣東人愛穿“的確良”襯衣，因?yàn)橘|(zhì)地透明，胸口的衣兜里放了什么一清二楚。改革開放初期，衣兜里透出的是萬寶路的花紋，過了1989年，特別是90年代以后，萬寶路就換成了紅塔山，而且多年不變。

把紅塔山品牌帶進(jìn)世界名煙行列，這是身居西南一隅的褚時(shí)健，17年煙草生涯中濃墨重彩的一筆。

品牌打響了，銷量和利潤自然節(jié)節(jié)攀升。1991年，紅塔山單品牌利稅達(dá)到25.5億元；1992年上升為32億元；1993年繼續(xù)上升，達(dá)到了45億元，創(chuàng)匯1.5億美元。

玉溪人歡欣鼓舞的時(shí)候，褚時(shí)健開始謀劃新的動(dòng)作。他意識(shí)到，在卷煙生產(chǎn)和銷售的過程中，有一項(xiàng)制度對依然束縛著廠家的生產(chǎn)積極性和規(guī)模擴(kuò)大的可能性，那就是缺乏自主銷售權(quán)和定價(jià)權(quán)。褚時(shí)健算過賬，因?yàn)闆]有自銷權(quán)，玉溪卷煙廠一年的損失在20個(gè)億以上。

時(shí)勢造英雄。1992年，國務(wù)院頒布《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制條例》，賦予企業(yè)14項(xiàng)權(quán)利。借此時(shí)機(jī)，云南省煙草公司開始醞釀將紅塔山、云煙等名牌卷煙的銷售權(quán)下放給玉溪卷煙廠和昆明卷煙廠。

1993年，下放卷煙銷售權(quán)的條例付諸實(shí)施。拿到自主銷售權(quán)后，玉溪卷煙廠開始在全國建立紅塔山銷售點(diǎn)。1995年，玉溪卷煙廠銷售點(diǎn)超過了2萬家。

玉溪小城火了，除了每天有上百人到卷煙廠參觀、學(xué)習(xí)。大小商家也開始沖向褚時(shí)健。他們當(dāng)中，最大的愿望是希望拿到簽署“褚時(shí)健”三個(gè)字的批條，也就是批準(zhǔn)從玉溪卷煙廠批發(fā)香煙的紙條，很多人也稱之為“煙條”。

按照當(dāng)時(shí)的政策，香煙的價(jià)格分為調(diào)撥價(jià)格、批發(fā)價(jià)格和零售指導(dǎo)價(jià)格三種，且價(jià)差很大。以紅塔山為例，調(diào)撥價(jià)為每條30元左右，批發(fā)價(jià)為60元，零售價(jià)就到80元。因此，就有很多人通過各種途徑希望以調(diào)撥價(jià)格購買。

是否給出“煙條”，全憑褚時(shí)健一人把握。這種制度帶來的人生負(fù)累，常常讓褚時(shí)健難以招架，這也為他日后的囹圄之災(zāi)埋下伏筆。

為難歸為難，玉溪卷煙廠的飛速發(fā)展仍在繼續(xù)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期，褚時(shí)健開始為企業(yè)描繪一幅更加宏偉的藍(lán)圖——向世界一流煙草巨頭看齊，擴(kuò)大投資配套企業(yè)，組建成立企業(yè)集團(tuán)。

1995年9月，云南紅塔集團(tuán)成立，并先后涉足能源、交通、金融等相關(guān)領(lǐng)域。

“那時(shí)，中央對企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)放得寬，有一條規(guī)定是企業(yè)如果投入什么項(xiàng)目，不用上級主管部門簽字，只需備案就可以。這對我們來說真是放開手腳了，可以多給玉溪卷煙廠找一些賺錢的途徑。”褚時(shí)健在《褚時(shí)健傳》一書中回憶。

如果不是1995年一場突如其來的命運(yùn)轉(zhuǎn)折，褚時(shí)健仍在國有企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的進(jìn)程中馳騁、遨游。也正是此次轉(zhuǎn)折，給了國有企業(yè)改革一次自我反思和升級的契機(jī)。

改革“鋪路石”

執(zhí)掌玉溪卷煙廠（后組建紅塔集團(tuán)）的第17個(gè)年頭，已經(jīng)被云南省委宣布無限期延遲退休的褚時(shí)健，沒想到以如此方式結(jié)束了自己國有企業(yè)經(jīng)理人生涯：

1995年2月，來自河南省三門峽市的一封匿名信檢舉其貪污受賄，當(dāng)時(shí)他的女兒和妻子已經(jīng)被關(guān)在洛陽監(jiān)獄。隨后，褚時(shí)健本人也被司法指控貪污和巨額財(cái)產(chǎn)來源不明罪。1999年1月9日，褚時(shí)健被處無期徒刑、剝奪政治權(quán)利終身，后被減刑為有期徒刑17年。

從司法層面看，褚時(shí)健受賄證據(jù)充分、確鑿，案件本身毫無爭議之處。只是有人說，沒有褚時(shí)健，社會(huì)各界不可能高度關(guān)注“59歲現(xiàn)象”，國家相關(guān)部門和決策層，也不可能迅速正視國營企業(yè)第一把手長期存在的收入過低的問題。

正如褚時(shí)健辯護(hù)律師馬軍在辯護(hù)詞中提到：“玉溪卷煙廠17年稅利總額為800億元，17年全體干部職工的分配為5億元，比例為0.625%，褚時(shí)健個(gè)人17年全部收入為80萬元，個(gè)人收入比例是十萬分之一。”

褚時(shí)健后來供述：“當(dāng)時(shí)新的總裁要來接任我。我想，新的總裁來接任我之后，我就得把簽字權(quán)交出去了，我也苦了一輩子，不能就這樣交簽字權(quán)。我得為自己的將來想想，不能白苦。”

褚時(shí)健的“不平衡心理”，有著特殊的時(shí)代背景。90年代中期，國有企業(yè)改革正處在依靠承包制和下放自主權(quán)激發(fā)活力的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)家和企業(yè)家價(jià)值還未得到保護(hù)和體現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)，我國沒有《工資法》，沒有《勞動(dòng)報(bào)酬法》，沒有《個(gè)人收入所得法》，按勞分配無法界定，相關(guān)法律制度一片空白。

“褚時(shí)健的案子最發(fā)人深省的包括國企體制改革、給經(jīng)理人獎(jiǎng)勵(lì)并允許購買股份，這都是對經(jīng)理人的激勵(lì)，這是新的改革。”中國政法大學(xué)教授阮齊林表示，“這種經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制從褚時(shí)健案件起才漸漸建立起來。褚時(shí)健案件從法律上說微不足道，但是讓我們對制度性的反省具有里程碑意義。”

從坎坷中汲取改革的前行力量，1999年，《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》審議通過，提出“建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度，形成有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。”

尤其是進(jìn)入深化改革的攻堅(jiān)期，為保護(hù)國有企業(yè)企業(yè)家創(chuàng)新的積極性，營造干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核與薪酬管理的頂層設(shè)計(jì)初步搭建完成。

從中央企業(yè)層面看，2014年以來，國務(wù)院國資委相繼研究出臺(tái)了薪酬管理、任期激勵(lì)收入、薪酬追索扣回以及外部董事薪酬等系列管理制度，進(jìn)一步強(qiáng)化績效薪酬與業(yè)績考核的掛鉤機(jī)制，明確界定薪酬制度改革的范圍，重點(diǎn)調(diào)節(jié)不合理的偏高、過高收入，避免了層層降薪，切實(shí)保護(hù)和調(diào)動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部廣大經(jīng)營管理人員的積極性。

隨著時(shí)間河流的沖刷，那段人生逆境留在褚時(shí)健身上的印跡正淡淡褪去。“改革嘛，都要付出代價(jià)。”這是2003年褚時(shí)健給出的回答。但身為改革鋪路石，褚時(shí)健不會(huì)被時(shí)代遺忘。

精神終傳“橙”

在崇尚雙創(chuàng)、內(nèi)容為王的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，復(fù)出的褚時(shí)健時(shí)時(shí)被公眾投以全新的目光，大家也常把“超高齡創(chuàng)業(yè)者”、“工匠”、“勵(lì)志橙王”等詞語和他綁定起來。

之所以如此，與褚時(shí)健的十余載逆境奮爭之路息息相關(guān)。

2001年，72歲的褚時(shí)健已經(jīng)入獄一年有余，身患糖尿病令他身體每況愈下。通過保外就醫(yī)，褚時(shí)健得以回到云南玉溪老家“安度晚年”。

“找點(diǎn)事情做總是好的，閑著有什么意思？”在企業(yè)奔波數(shù)十年后，繁忙已經(jīng)褚時(shí)健的一種人生習(xí)慣。他需要繼續(xù)找點(diǎn)事情做，重新找回自己的精神力量。

2002年，籌措1000多萬資金，承包2400畝山地，褚時(shí)健和老伴——馬靜芬，進(jìn)山、開荒、種橙。對于74歲高齡的褚時(shí)健來說，在征服“紅塔山”之后，踏上征服另一座大山的征程。誰能保證一定會(huì)成功？只有他自己心里有答案。

過去，因?yàn)橛袩煆S期間“第一車間”的經(jīng)驗(yàn)做底氣，他嘗試過以工業(yè)的方式來對待傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)，獲得了極大的成功。這一次，褚時(shí)健要用工業(yè)的方式來種橙。

哀牢山上，褚時(shí)健聘用專業(yè)種植人才，在土壤結(jié)構(gòu)、種植周期等環(huán)節(jié)引入量化和標(biāo)準(zhǔn)化思維，例如：褚時(shí)健要求，果園內(nèi)20厘米以上的雜草要清除干凈；在花芽現(xiàn)蕾時(shí)，要用0.2%的磷酸二氫鉀+0.15%的硼砂噴花；施肥溝，深30厘米、寬20厘米、長80-100厘米；每株施有機(jī)肥7.5公斤+復(fù)合肥0.3公斤。

對于合作農(nóng)戶，他還建立起“培訓(xùn)+獎(jiǎng)懲”的管理機(jī)制。“把農(nóng)戶們利益共享問題解決了，他們比自己都要對工作負(fù)責(zé)。”褚時(shí)健說。

褚時(shí)健“精益求精”的產(chǎn)品思維，還體現(xiàn)為“用減法計(jì)算利潤”。按照傳統(tǒng)果樹種植思維，想要增加果實(shí)畝產(chǎn)量就要多種果樹。他反其道行之，曾發(fā)動(dòng)三次大規(guī)模砍伐果樹行動(dòng)，最終每畝砍到80棵左右。因?yàn)椤吧岬每场保麡溆辛俗銐虻拈g距和充足的光照，保證每棵平均結(jié)240個(gè)橙子，掛果年限可長達(dá)30年。

身為“褚橙”首席產(chǎn)品官，褚時(shí)健建立起一套完善的質(zhì)量管控體系，精準(zhǔn)地把握果樹成長的每個(gè)環(huán)節(jié)。從2002年到2010年，褚時(shí)健基本完成了產(chǎn)品后端的工作，品質(zhì)和產(chǎn)量。在前端銷售環(huán)節(jié)，褚時(shí)健請來了一幫互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長起來的年輕搭檔。

2012年11月，在褚時(shí)健的外孫女婿李亞鑫的操辦下，“褚橙”借助一家電商平臺(tái)銷售，上線頭一天就在北京創(chuàng)下了銷售1500箱、超過7噸的驚人紀(jì)錄。

時(shí)至今日，褚時(shí)健哀牢山上建起的“褚橙莊園”，已能創(chuàng)下數(shù)千萬的年利潤。從褚橙、褚柑再到實(shí)建橙，他旗下建立起了一個(gè)日益豐富的品類體系。

“人生總有起落，精神終可傳承”，這是褚時(shí)健個(gè)人品牌“褚橙”的價(jià)值內(nèi)涵，也是褚時(shí)健“超高齡創(chuàng)業(yè)”歷程的價(jià)值注腳。

2018年1月17日，“褚橙”莊園迎來了歷史性的一刻：云南褚氏果業(yè)股份有限公司宣布成立，兒子褚一斌出任公司總經(jīng)理，褚時(shí)健任董事長。

對于90歲的創(chuàng)業(yè)者褚時(shí)健而言，勵(lì)志傳奇仍在延續(xù)（本文在采訪的基礎(chǔ)上，參考了周樺所著《褚時(shí)健傳》，謹(jǐn)表感謝）。（記者 王倩倩）