文化央企先行者

國務院國資委出資的部分央企，以及部分二級、三級企業是將文化產業作為主業的。在國資委的統一監管下，這一部分企業加快改革進程，探索了更加市場化的發展路徑，在創造社會效益和經濟效益之間找到了很好的平衡點，一定程度上為其他文化類央企的改革發展提供了鏡鑒。

總部位于深圳的華僑城集團，是國資委出資企業中為數不多以文化為主業的央企之一。成立三十多年來，華僑城打造了歡樂谷連鎖主題公園、錦繡中華、世界之窗等知名的文旅品牌，在我國文化產業中占據重要位置。

近幾年來，華僑城的發展明顯提速。

2012年，華僑城營業收入為406億元，利潤為57億元。2016年，分別達到542億元，95億元；2017年更是躍升到801億元和191億元，提前完成十三五效益翻番的目標，資產總額從2012年底的931億元增加到2017年末的3199億元。當前，華僑城的效益水平位列央企前20位，收入和利潤增速位列央企前10名，連續多年穩居主題公園全球四強、亞洲第一。

2017年，華僑城集團確定了中長期戰略目標，致力于以“中國文化產業領跑者、中國新型城鎮化引領者、中國全域旅游示范者”承接國家戰略，踐行央企的政治責任、社會責任、經濟責任，在推動我國文化產業大調整、大融合、大發展過程中地位日益凸顯。

值得關注的是，華僑城的快速發展，一方面離不開戰略布局的持續優化，另一方面離不開全方位改革，充分激發內部活力。2018年初，華僑城又布局了二級以下企業全面混改的戰略任務，為文化類國企改革調整繼續發揮著示范效應。

華僑城投資開發的深圳甘坑新鎮 歐陽勇 攝影

“無中生有”的文化強企

很多人有一種誤解，央企的發展壯大離不開壟斷背景和資源優勢。但實際上，大多數央企并沒有這樣的好運，比如華僑城。

華僑城前身是國務院僑辦下屬用來安置歸國華僑的一家農場。1985年，鑒于蛇口模式的成功，國務院同意將農場劃為開發區，并組建了華僑城。

華僑城初建時，就突破當時普遍施行的開發常規，提出“先規劃，后建設”的開發原則，以規劃為龍頭，構建成華僑城可持續的發展平臺。在其它新建開發區的建設者忙于引進外來產品、設備和資金時，華僑城高價引進的第一個“項目”，是以年薪11萬美元的高薪聘請新加坡國家規劃大師孟大強作為顧問，來設計規劃這最初的4.8平方公里土地。

華僑城的又一創舉，開創了中國文化旅游的先河。

1989年深圳推出了中國第一個主題公園“錦繡中華”，可以說，這一產品完全是被逼出來的。當時的華僑城，手頭既無名山，又無大川，只能白手起家，從無到有地用文化包裝出一個前所未有的旅游產品，也為華僑城打下了強烈的文化烙印。

1992年，鄧小平南巡講話時參觀了“錦繡中華”，對華僑城創新出來的旅游模式表示了充分肯定。

此后，華僑城保持了文化為核、持續創新、市場化運營的思路，先后開發了中國民俗文化村、世界之窗等第一代靜態觀賞型產品；歡樂谷為代表的第二代互動體驗型產品；以深圳東部華僑城旅游度假區為代表的第三代生態旅游度假區產品；以深圳歡樂海岸為代表的大型綜合體項目等第四代產品。

與此同時，華僑城形成了“旅游+地產”為主的創業模式，用旅游擴大社會影響，用地產收益反哺旅游，實現良性互動，取得一定成績。

在回顧發展歷程時，華僑城集團領導認為，華僑城的壯大得益于三大要素：一是昂揚向上的企業文化；二是堅定不移的品牌意識；三是與時俱進的發展模式。

擴展邊界

2014年，段先念執掌華僑城之后，花了一年半的時間，對華僑城原有的產業、項目進行深入調研。在他看來，旅游地產模式已經遇到瓶頸。

2015年8月，段先念以《我們的華僑城》為題，與公司員工探索華僑城未來將向何處去。他提到，華僑城要擴展華僑城文化和旅游產業邊界。一是要繼續推進“旅游+地產”的創業模式；二是創新“旅游+互聯網+金融”的補償模式；三是深耕“文化+旅游+城鎮化”的發展模式。

“華僑城的產業終極選擇是什么？我認為，永遠是“旅游”。文化、房地產、金融、互聯網都是我們做大旅游的手段和物質基礎”，段先念說。

2017年，華僑城集團出資100億元組建華僑城文化集團，定位為中國城市文化運營商，是華僑城三大板塊之首，承擔著整合提升原有的文化演藝、文化創意、藝術展示、兒童娛樂業務的重任。

對此，華僑城文化集團總經理胡梅林表示，之前文化產業往往被定義為公益事業，商業性不足，中外皆然。“文化和旅游的融合，必將演繹出全新的產業發展格局”。他說，文化是旅游最好的資源，旅游是文化最大的市場，也是文化變現的捷徑。兩大產業相互交融、相得益彰，文化有利于旅游的特色化、品質化、效益化發展，旅游有利于文化的吸引力、競爭力、影響力提升。

2018年3月，文化和旅游部的組建，基本確立了“旅游以文化為核心”的旅游業基本原則。

在改革中，華僑城另一個令人矚目的動作，是基于“旅游+互聯網+金融”的模式指引，開啟了管理輸出的新業務板塊，新生的華僑城旅游投資集團承擔了這一重責。

旅投集團以輕資產模式，通過景區托管的形式，入駐國內一批知名景區，輸出管理模式而獲得利潤，僅僅是2017年就實現了景區管理業務從0到26家的跨越式發展，其中最矚目的案例莫過于讓被摘牌的山海關景區重新恢復了國家5A級頭銜。目前華僑城在全國運營和管理主題景區已經突破了30家，平遙古城、大理古城、昆明世博園、茅山景區等著名景區已經打下了“華僑城”的烙印。

在“文化+旅游+城鎮化”和“旅游+互聯網+金融”創新發展模式的引導下，華僑城各業務單元全國布局步伐加速，目前在全國重點城市已開發建設大型旅游綜合項目18個，三四線城市布局更多。

全面改革激發內部活力

“我們發誓要保旅游老大地位，可是恒大旅游集團2017年的銷售收入將會達到800億”……

“萬科80后已走上集團領導崗位，而華僑城的70后還在“助航班”培養。比起馬云、任正非們，我們愧對這個英雄輩出的時代”……

2014年之后，華僑城多次就自身發展現狀進行深刻反思。

2016年8月1日，段先念在名為《我們要改革》的內部講話中提到，華僑城已經到了非改革不可的時候。“我們的體制機制太陳舊，跟不上時代的要求。”

華僑城謀劃的改革分為兩個層面，一是宏觀層面的體制變革，二是微觀層面的機制創新。

前者最典型的動作，是參照軍隊改革理念進行的內部管理體系變革。2016年開始，華僑城相繼成立旅投集團、文化集團、歡樂谷集團和資本投資管理集團；組建了被稱為戰區的區域集團公司——在深圳本部，華僑城成立三家區域集團公司：深東集團、深西集團、光明集團，負責珠三角區域業務。此外還有北方集團、華東集團、中部集團、西部集團以及專責一地的云南集團、海南公司。

華僑城總經理姚軍說，華僑城集團對區域集團采取權力下放、決策下移、自由組閣原則，將其作為實施新型城鎮化戰略的主要平臺和實施主體。

為了配合宏觀布局調整，華僑城對考核機制、用人機制、決策機制和分配機制進行了優化。

比如，華僑城組織了多次公開競聘，對部分新公司實行企業“一把手”提名，組織部門負責篩選，領導集體投票選聘的方式，體現民主集中制，授予子公司一把手“組閣話語權”。康佳集團、資本投資公司、旅投公司、光明集團等成員單位吸引了一批高素質、新領域人才。

再比如，華僑城探索“一企一策”考核機制，突出“獎勵到位，上不封頂”，推進按業績論薪酬。

2018年新春，華僑城集團34名部門負責人全體起立，12個工作日完成了15名正職、20名副職競聘，其中有7名80后。

在體制機制改革的同時，華僑城也改變了工作方式。

按照華僑城的說法，塔山是遼沈戰役的關鍵，“塔山拿下來，解放全國的時間就提前了”，因此華僑城集團要求，戰區每個公司都要確立自己的“塔山”，戰區總部也要確定自己的“塔山”。

華僑城集團也確立了自己的“塔山”，那就是就是云南旅游。

2017年4月12日，華僑城集團重組云南世博集團、云南文投集團，布局云南全域旅游發展，深耕云南旅游。隨后，華僑城集團將2018年確定為“云南年”，明確提出要舉全集團之力，在云南實施一次“大會戰”。

2018年7月22日，華僑城集團“云南大會戰啟動大會”舉行。

在這場大會上，華僑城集團旗下云南集團、云南世博集團、云南文投集團分別與云南省各州市縣區政府簽約項目20余個、與國內大型企業簽約項目40余個，累計60余個簽約項目，逾千億簽約金額。

段先念在會上表示，本次“云南大會戰”，充分體現了集團軍作戰的優越性。未來，待云南全域旅游布局顯現成效，“云南大會戰”的模式將推向全國，遇到重大項目均可采取全集團作戰，相互增援，攻堅作戰。

全面混改增強行業帶動力

在總結過去幾年快速發展經驗時，段先念認為，這是混合所有、共同發展的結果。“現在，華僑城幾乎所有項目都有合作伙伴，混合所有制改革已經是我們繞不開的命題”。

華僑城的混改始于2000年。當時，華僑城在推進第一輪全國布局的時候，與朝陽區南磨房鄉合資設立了北京世紀華僑城，與民營企業合資設立了上海天祥華僑城。

近幾年，華僑城混改的成功案例更是不斷涌現。比如房地產公司收購民營企業恒祥基公司51%的股權，彌補了華僑城在城市更新領域的短板。華僑城集團通過增資擴股方式收購云南世博、文投集團，收購深圳光明集團，與灃東集團合資成立項目公司，使得華僑城獲得了發展所急需的資源、團隊，也促進了地方國企的效率提升，為地方國企提供了更大的發展平臺，成為央地混改的典范。

華僑城組織的公共藝術展作品《圓·林》攝影 質點文化

與此同時，華僑城也推動了以“關鍵人才及其團隊”為核心的混改，比如商業公司、旅投公司和歡樂谷集團的設立，實施員工持股，綁定核心人才，釋放團隊活力；為了優化主營業務，在剝離紙包裝業務過程中，惠州華力的原管理團隊參與接手紙包裝生產制造業務，也是混改的典型案例。

通過上述混改，華僑城快速切入了亟需進入的領域，縮短了摸索周期，降低了風險，增強了自身實力。

被混改的一方也明顯受益。2017年，華僑城通過華僑城云南公司分別持有了云南世博、云南文投兩家企業51%的股份。

云南文投集團總經理游煒說，與華僑城重組后，集團在考核激勵上，嚴格執行跨越式指標、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過去“吃大鍋飯”的方式，激發員工動力。混改后，云南文投的利潤從2016年2000多萬元增至2017年的1.5億元，收入從38.9億元增長到52.2億元，資產從63億元增長到77.9億元。

2017年，云南世博實現營業收入31.7億元，比上年同期增長31.6%。利潤總額約11億元，同比增長13倍。集團綜合接待游客999萬人次，同比增長16.3%。

正因為如此，2018年華僑城的年度工作會議上，華僑城提出，2018年要有新作為，這個“新作為”就是在集團二級以下企業全面推行混合所有制改革。

具體來說，是要爭取在五年內通過混改實現華僑城參控股上市公司從6戶增加到10戶，合并口徑資產總額增加到5000億元以上，實現二級企業混改率80%，三、四級企業混改率100%，引入非公資本1000億元以上，引入戰略合作伙伴20家以上。

針對不同類型的資產，華僑城確立了不同的混改路徑。

一是“靚女先嫁”，即拿出優良資產引入國內外“高手”作為戰略合作伙伴混改，進一步增強行業話語權，提升協同效應。二是“平女型”企業重組性混改，重構企業原有業務、架構、流程、人員，激活沉淀資源，實現企業的破繭重生。三是“丑女型”企業剝離性混改。能混則混，不能混則“去”。四是“混改”企業重構性再“混改”。

作為華僑城控股的公司，康佳集團已在混改中走在了前列。今年5月，康佳提出，要對所有業務進行不同程度、不同方式混改。

如今，不同層級不同形式的混改正在華僑城所屬企業次第展開。

對于今天的華僑城來說，推進混合所有制改革與華僑城的“文化+旅游+城鎮化”和“旅游+金融+互聯網”的創新發展模式已經高度融合在一起,也將是其實現跨越發展的重要路徑。(國資報告記者 劉青山)