關(guān)愛(ài)員工，并不意味著劉明忠為首的一重新班子是和稀泥的好好先生。他們有菩薩心腸，更有霹靂手段。

在劉明忠看來(lái)，一重改革的出路在于市場(chǎng)化，而市場(chǎng)化改革千頭萬(wàn)緒，但是歷史證明，改革往往要從收入分配領(lǐng)域開(kāi)始，從選人用人開(kāi)始。“對(duì)于一重這樣的老國(guó)企，三項(xiàng)制度改革是激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力和內(nèi)生動(dòng)力的關(guān)鍵。”找到解決問(wèn)題的牛鼻子之后，劉明忠給一重開(kāi)出了一劑“全員競(jìng)聘”的猛藥。

三把火

“聽(tīng)說(shuō)沒(méi)？煉鋼廠整個(gè)班子都‘下課’了！”2016年6月，一重人議論紛紛，這在企業(yè)歷史上從未有過(guò)。

2015年，煉鋼廠廢品率超過(guò)10%，僅此帶來(lái)的損失就超過(guò)8000萬(wàn)元。上任半月后，劉明忠要求該廠四名正副廠長(zhǎng)全部起立，重新競(jìng)聘。

經(jīng)過(guò)層層考核，原來(lái)4位領(lǐng)導(dǎo)僅有1人成功上崗，其他3人成為一般員工。與此同時(shí)，煉鋼廠原生產(chǎn)辦主任關(guān)軍學(xué)競(jìng)聘為煉鋼廠副廠長(zhǎng)。關(guān)軍學(xué)說(shuō)，如果不是公開(kāi)競(jìng)聘上崗，生產(chǎn)辦主任上面還有助理，還要等組織推薦，“不知道猴年馬月才能當(dāng)上這個(gè)副廠長(zhǎng)。”

煉鋼廠之后的第二個(gè)大動(dòng)作，是成立了銷售總公司和分支機(jī)構(gòu)，原有營(yíng)銷系統(tǒng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部全體起立，48個(gè)關(guān)鍵崗位全部實(shí)施了內(nèi)部市場(chǎng)化選聘，分支機(jī)構(gòu)公開(kāi)招聘的22名業(yè)務(wù)副總經(jīng)理，有10人在競(jìng)聘中沒(méi)有“坐下來(lái)”，淘汰率45.8%。

第三步的震動(dòng)更大。2016年8月，一重拿出了股份公司的三個(gè)副總裁職位，面向公司的9名高管后備人選進(jìn)行競(jìng)聘，打破了重要領(lǐng)導(dǎo)崗位一直以來(lái)由推薦選聘的慣例。

后放蘿卜先挖坑

三項(xiàng)制度改革也好，破“三鐵”也好，在中國(guó)改革開(kāi)放史上，這并不是新鮮事物。上世紀(jì)90年代初，中國(guó)已經(jīng)掀起過(guò)一場(chǎng)以此為中心的改革風(fēng)潮。

不過(guò)，一重?fù)炱鸬倪@一舊法寶，被賦予了很多新的內(nèi)涵。

在個(gè)別單位試點(diǎn)和高層示范的基礎(chǔ)上，一重開(kāi)始把競(jìng)聘上崗?fù)茝V到所有層級(jí)和全部崗位，換句話說(shuō)，實(shí)施了一場(chǎng)一重歷史上沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的全員競(jìng)聘上崗。

一重的全員競(jìng)聘并不是簡(jiǎn)單的起立再坐下。而是先聘請(qǐng)了外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，為一重設(shè)計(jì)了更加符合市場(chǎng)需求的管控模式，并對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化。

優(yōu)化之后，一重的管理層級(jí)壓縮，崗位大幅削減。比如，總部部門從19個(gè)減少到13個(gè)，部門所屬的69個(gè)業(yè)務(wù)科室全部被取消，中層干部崗位從320個(gè)減少到192個(gè)。同時(shí)被撤銷的還有二級(jí)單位所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個(gè)。全公司共削減崗位2355個(gè)，占比超過(guò)21%。

定崗定編之后，總數(shù)超過(guò)一萬(wàn)的一重人要在現(xiàn)有的8000多個(gè)崗位中尋找自己的位置，找不到位置的，出局。

競(jìng)聘之前，周金波在一重資產(chǎn)財(cái)務(wù)部工作多年，從科員到科長(zhǎng)再到部長(zhǎng)助理，“已經(jīng)拿上年薪了，挺舒服的。”改革后，財(cái)務(wù)部一正二副一助理變成了一正一副，周金波的崗位沒(méi)有了。競(jìng)聘時(shí)，他排名第三，排在他前邊的是原來(lái)的部長(zhǎng)和一位副部長(zhǎng)，“他們經(jīng)驗(yàn)更豐富，能力更強(qiáng)，我心服口服”。周金波成為了資產(chǎn)財(cái)務(wù)部的高級(jí)經(jīng)理。

在機(jī)關(guān)干部的競(jìng)聘過(guò)程中，有40%的人落選了。他們中，有95人像周金波一樣通過(guò)“退長(zhǎng)還員”，到業(yè)務(wù)崗位上任職。不過(guò)，周金波并沒(méi)有沮喪。“錢少了，但是比以前干得更多了，因?yàn)楦杏X(jué)企業(yè)有希望了，個(gè)人也有希望了。”

沒(méi)過(guò)多久，一重鑄鍛鋼事業(yè)部招聘總會(huì)計(jì)師，參與競(jìng)聘的周金波成功當(dāng)選。他說(shuō)，“如果沒(méi)有改革，即使從部長(zhǎng)助理做到現(xiàn)在的位置，也至少需要5年時(shí)間。”

最后，共計(jì)8626人成功競(jìng)聘上崗，一重職工人數(shù)下降比例達(dá)20.9%。

對(duì)于沒(méi)有上崗的人，一重制定了提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、離崗歇工、解除勞動(dòng)合同、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、停薪留職6條職工安置通道。其中大部分人選擇了內(nèi)部退養(yǎng)。

通過(guò)減員，一重的管理人員下降到6.5%，比如人力資源部從17人減少到12人；生產(chǎn)一線人員占比從34.5%上升到57.2%；輔助人員從19.2%減少到7.9%。

通過(guò)減員，一重在崗職工平均年齡由41歲降至38歲，一批年輕干部脫穎而出。2017年，有4名“80后”進(jìn)入總部機(jī)關(guān)和二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子，總數(shù)達(dá)到新提拔直管領(lǐng)導(dǎo)人員的四分之一。

通過(guò)減員，一重職能部門定位也發(fā)生了變化。劉明忠說(shuō)，“原來(lái)更多是管理，總往下插手，現(xiàn)在是服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督、決策。”

通過(guò)減員增效，一重干部員工的心氣理順了。一位受訪員工話說(shuō)得很直接，“改革讓那些混日子的混不下去了，能干的更加有勁了。”

有人叫苦沒(méi)人喊冤

三項(xiàng)制度改革開(kāi)始之前，有人提醒劉明忠，不怕鬧出群體性事件么？不怕有人告你狀嗎？

劉明忠不怕，“只要是為大多數(shù)人謀幸福，就沒(méi)什么可怕的。要有定力，思前想后就壞了。”

劉明忠的膽大是出了名的。

2005年，剛剛接任新興際華董事長(zhǎng)一職不足兩月的劉明忠就遇到了棘手任務(wù)。總后移交新興際華的部分軍需企業(yè)依法破產(chǎn)時(shí)，部分企業(yè)員工頻頻上訪，甚至還發(fā)生了圍堵鐵路的惡性事件。

為了解決問(wèn)題，劉明忠跟隨上訪人員返回秦皇島。在體育場(chǎng)里， 3000多名雖訴求不一，但情緒亢奮的職工群眾抱著總后首長(zhǎng)的巨幅照片，一下子把劉明忠包圍在中間。“生是‘總后’人，死是‘總后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪設(shè)想。

事后，劉明忠才知道，出于對(duì)他安全的考慮，國(guó)務(wù)院國(guó)資委分管領(lǐng)導(dǎo)每隔15分鐘與現(xiàn)場(chǎng)的集團(tuán)辦公室主任聯(lián)系一次，半個(gè)小時(shí)向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一次，直至對(duì)話結(jié)束。期間，僅中央政治局以上的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此事的批示就有30多件。

“那怎么辦？那也要堅(jiān)持搞，不然新興際華就活不了。”在劉明忠等人的努力下，新興際華的員工從接近20萬(wàn)人，減少到如今的6萬(wàn)多人，企業(yè)得以輕裝上陣。

經(jīng)歷這樣的嚴(yán)峻考驗(yàn)之后，劉明忠自然不會(huì)在一重?cái)∠玛噥?lái)。

一次，一位管理人員因?yàn)閲?yán)重違反規(guī)定，被公司給予停職檢查的處分。早會(huì)結(jié)束后，有人找劉明忠說(shuō)情，“這人是誰(shuí)誰(shuí)的親戚”。

“我不聽(tīng)這個(gè)！”劉明忠態(tài)度堅(jiān)決。他說(shuō)，一重是老企業(yè)，誰(shuí)家都有幾個(gè)親戚，企業(yè)要想健康發(fā)展，就不能考慮這些。

通過(guò)全員競(jìng)聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。

當(dāng)然，改革只有膽量是不夠的。劉明忠的第二句話是，“膽要大，心要細(xì)”。一重的三項(xiàng)制度改革，做到了“系統(tǒng)謀劃、充分宣傳、地方支持、分步推進(jìn)、黨委把關(guān)、陽(yáng)光操作、出路暢通。”

改革開(kāi)始前，劉明忠要求相關(guān)部門做好籌劃，把可能出現(xiàn)的問(wèn)題充分考慮到。比如，人力資源部總經(jīng)理張百忠提出了21個(gè)相關(guān)問(wèn)題。交給劉明忠不到一個(gè)小時(shí)，全部解答了。

包含充分調(diào)研結(jié)果的改革方案制定后，通過(guò)廣播、報(bào)紙等方式進(jìn)行了廣泛宣傳，基層黨組織在此過(guò)程中發(fā)揮了重要作用。

與此同時(shí)，劉明忠找到黑龍江省和齊齊哈爾市主要領(lǐng)導(dǎo)，提出了一重的改革計(jì)劃。“改革肯定要?jiǎng)尤耍恢厥抢掀髽I(yè)，有些人關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，希望地方政府充分理解和支持。”

盡管一重分流了兩千多人，但沒(méi)有一個(gè)地方政府領(lǐng)導(dǎo)找到劉明忠說(shuō)情打招呼。

按照設(shè)計(jì)，一重的改革分步推進(jìn)。“競(jìng)聘先從領(lǐng)導(dǎo)身邊和機(jī)關(guān)干部開(kāi)始”，一重人力資源部總經(jīng)理張百忠說(shuō)，其次是各分子公司和事業(yè)部的管理崗，然后是各級(jí)單位的業(yè)務(wù)崗，最后是人數(shù)最多的技能崗位。

競(jìng)聘上崗時(shí)，人才的標(biāo)準(zhǔn)由黨委制定，應(yīng)聘前黨委對(duì)候選人進(jìn)行考察。紀(jì)委則全程跟蹤監(jiān)督。

無(wú)論何種退出方式，劉明忠要求，要做好經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，“退下的，生活要有保障，社會(huì)上要有尊嚴(yán)”。

更為關(guān)鍵的是，一重的三項(xiàng)制度改革做到了陽(yáng)光操作，推行的是“2+5”選聘模式。也就是任何一個(gè)崗位競(jìng)聘時(shí)，臺(tái)下至少7位評(píng)委，只能有兩名內(nèi)部人，其余都來(lái)自外部。

比如，股份公司副總裁競(jìng)聘時(shí)，一重邀請(qǐng)了國(guó)資委和其他央企的專家領(lǐng)導(dǎo)，一重的評(píng)委為兩人。

周金波競(jìng)聘財(cái)務(wù)部職務(wù)時(shí)，臺(tái)下的5位外部評(píng)委分別來(lái)自相關(guān)行業(yè)國(guó)企、咨詢機(jī)構(gòu)專家，內(nèi)部評(píng)委則是公司紀(jì)檢監(jiān)察部門從評(píng)委數(shù)據(jù)庫(kù)里隨機(jī)抽選的。

重裝事業(yè)部重裝廠黨總支書(shū)記張紅光說(shuō)，重裝廠競(jìng)聘天車工時(shí)，與之有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的起重工、機(jī)床工、裝配工當(dāng)評(píng)委。要20個(gè)人，報(bào)名了30人，那就按面試的成績(jī)排名。

競(jìng)聘后，重裝廠共減少了133人。“有叫苦的，但沒(méi)有喊冤的。”不止是重裝廠，一重的三項(xiàng)制度改革涉及上萬(wàn)人，沒(méi)有出現(xiàn)一起到集團(tuán)公司上訪、告狀的。

通過(guò)這一改革的洗禮，“上崗要競(jìng)聘”在一重形成了共識(shí)并成為常態(tài)。

兩個(gè)合同

成功上崗之后，一重員工并不能躺在崗位上睡大覺(jué)，他們還要考慮自己的錢袋子。干多干少一個(gè)樣的日子，在一重已經(jīng)一去不復(fù)返了。

劉明忠總結(jié)了在新興際華改革的經(jīng)驗(yàn)，將“市場(chǎng)化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場(chǎng)化退出”的理念充分借鑒到一重的改革過(guò)程中，實(shí)施了“一崗一契約、一年一考核”原則。

一重普通員工競(jìng)聘上崗后，每人都要簽兩份合同，一份勞動(dòng)合同、一份崗位合同，以勞動(dòng)合同解決身份問(wèn)題，以崗位合同解決能力和業(yè)績(jī)問(wèn)題。

崗位合同中明確了工作職責(zé)、任務(wù)指標(biāo)等崗位達(dá)標(biāo)要求，不達(dá)標(biāo)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，解除崗位聘用合同，一律“退長(zhǎng)還員”，只保留相應(yīng)系列職稱崗位和《勞動(dòng)合同》的普通員工身份。一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)，經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時(shí)解除勞動(dòng)合同。

目前，一重已解除崗位聘用合同15人，解除勞動(dòng)合同10人。這徹底根除了一重人“生是企業(yè)人、死是企業(yè)鬼”的陳舊思想，解決國(guó)有企業(yè)人員活力和動(dòng)力不足的問(wèn)題。

嚴(yán)管干部

劉明忠認(rèn)為，管理也好、考核也罷，必須抓住主要矛盾，也就是各級(jí)管理者尤其是主要負(fù)責(zé)人，“普通員工能決定的東西很少，改革主要還是要改革干部。”

因此，一重在管理者的崗位合同中，在政治品性、考核指標(biāo)、職工隊(duì)伍建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、安全環(huán)保以及廉潔從業(yè)等七個(gè)方面劃出紅線，一旦觸碰紅線就嚴(yán)肅處理。

比如，天津重工原領(lǐng)導(dǎo)班子因經(jīng)營(yíng)持續(xù)不力而先后進(jìn)行兩輪調(diào)整，其中一次甚至“全體摘帽”。

“一般來(lái)說(shuō)，再差的班子，換三遍也能好起來(lái)。”這是劉明忠多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)之談，“實(shí)在不行，單位消滅。”

目前，一重所屬天津重工整體運(yùn)營(yíng)明顯好轉(zhuǎn)且超額完成了年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成為一重為數(shù)不多的集團(tuán)先進(jìn)單位之一。

再比如前文提到的煉鋼廠，換了領(lǐng)導(dǎo)班子后，使得噸煉鋼成本由7442元降低到5000余元，按年產(chǎn)30萬(wàn)噸鋼水計(jì)算，每年可直接節(jié)約成本超5億元左右，廢品率降低了，產(chǎn)能和效率提升了。

今年5月，技術(shù)專家劉伯鳴競(jìng)聘為為水鍛廠副廠長(zhǎng)。“以前下班可以吃點(diǎn)喝點(diǎn)，現(xiàn)在六點(diǎn)半到晚上十點(diǎn)都在忙。”劉伯鳴說(shuō)，他不只要管生產(chǎn)，還得跟外部單位溝通。因?yàn)橹鄙匣穑亲佣紶€了。

五條通道

之前，一重的管理人員占比幾乎達(dá)到三分之一，管理崗成為最搶手的職位——不只是一重，好多國(guó)企都是一樣。其次搶手的，是營(yíng)銷崗位，收入又高又風(fēng)光。

劉明忠分析認(rèn)為，造成這樣局面的根本原因，是國(guó)有企業(yè)缺乏更多的上升空間，當(dāng)干部又沒(méi)有什么壓力。他認(rèn)為，要徹底扭轉(zhuǎn)這種局面，一是要增強(qiáng)對(duì)干部的管理考核，二是要打通其他職業(yè)門類的上升通道。

改變是從技術(shù)和技能領(lǐng)域開(kāi)始的。

劉明忠上任后的第三個(gè)月，一重下發(fā)文件，要求推選若干名首席技術(shù)專家和首席技能大師。經(jīng)過(guò)20多位專家的多輪推選，包括劉伯鳴在內(nèi)的3人當(dāng)選首席技能大師。當(dāng)選后，劉伯鳴每個(gè)月可以多拿3000元津貼，首席技術(shù)專家可以多拿5000元。

在他們之下，技術(shù)、技能人才分為若干等級(jí)。只要有能力，不用當(dāng)干部也能有地位、拿高薪。

比如，一重所屬天津公司的技術(shù)總監(jiān)是一重評(píng)選出的大國(guó)工匠，每年加6萬(wàn)元津貼之外，還享受所在公司正職領(lǐng)導(dǎo)待遇。

當(dāng)然他們的津貼不能白拿。以劉伯鳴為例，他每季度承擔(dān)3項(xiàng)技術(shù)課題，他手頭正在做的項(xiàng)目是支承輥瘦身。“在保證產(chǎn)品性能不變的前提下，支承輥減輕了5噸，可以節(jié)約5萬(wàn)元，縮短10天工期”，劉伯鳴說(shuō)，這樣的支承輥每季度要生產(chǎn)一百多根，每年可以降本約兩千萬(wàn)元。

習(xí)近平在一重視察期間，劉伯鳴代表一重勞模第一個(gè)跟總書(shū)記握手，并向總書(shū)記介紹了一重技術(shù)人員打破國(guó)外壟斷、進(jìn)行自主創(chuàng)新、降低生產(chǎn)成本的情況，總書(shū)記稱他為“有功之臣”。

現(xiàn)在，一重的大國(guó)工匠和首席技能大師的評(píng)選還在持續(xù)并且改進(jìn)。按照構(gòu)想，到“十三五”末的時(shí)候，大國(guó)工匠要達(dá)到20人，首席技能大師要達(dá)到80名。

“每年都要考核，不符合規(guī)定的及時(shí)退出”，張百忠說(shuō)。

2017年，一重的人才分類增加到四種，除了管理、技術(shù)、技能之外，還增加了營(yíng)銷。到了2018年，黨務(wù)人員也正在被列入其中。五種行當(dāng)，各有檔級(jí)，各有要求。

在不斷改革人事制度的同時(shí)，一重也在完善薪酬分配體系，建立正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制，一重人的積極性被明顯調(diào)動(dòng)了起來(lái)。

不過(guò)，劉明忠認(rèn)為，一重的三項(xiàng)制度改革只取得了階段性成果，應(yīng)該繼續(xù)深化。下一步，要在內(nèi)部市場(chǎng)化選聘基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)大外部市場(chǎng)化選聘比例，以及探索股權(quán)鼓勵(lì)、利潤(rùn)分成等手段，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)干部員工的積極性。

推進(jìn)大集體改革 消除企業(yè)發(fā)展最大隱患

1978年開(kāi)始，為了安置返城知青，解決城市待業(yè)青年就業(yè)問(wèn)題。大批國(guó)有企業(yè)辦起了大集體企業(yè)，一重也不例外。“大集體企業(yè)使用了大廠的土地、設(shè)備，依托大廠生存，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系并不清晰”，一重工會(huì)主席劉長(zhǎng)韌說(shuō)。

1982年起，一重的廠辦大集體就開(kāi)始走下坡路。多年前，一重的68家大集體企業(yè)就都已經(jīng)停產(chǎn)，員工自謀生路了。因?yàn)轲B(yǎng)老、醫(yī)療等問(wèn)題沒(méi)有得到解決，廠辦大集體職工成為國(guó)企改革的重要不穩(wěn)定因素。

在劉明忠上任之前，大集體員工時(shí)常上訪。“這個(gè)問(wèn)題不解決，一重的健康發(fā)展就實(shí)現(xiàn)不了。”劉明忠決定，加快推進(jìn)廠辦大集體改革。

在此之前，一重已對(duì)大集體摸過(guò)底，也試圖推進(jìn)，但因?yàn)樯婕叭藛T太多，始終下不了狠心。具體經(jīng)辦人對(duì)劉明忠表示，這個(gè)事太敏感了，不好弄。“你弄不了我找別人弄。”劉明忠毫不妥協(xié)。

黑龍江是國(guó)家確定的大集體改革試點(diǎn)省份，財(cái)政部、國(guó)資委和地方政府都很支持這一改革，并且有專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。劉明忠要求，一定要依托地方政策，用好國(guó)家政策，把好事辦好。

操作過(guò)程中，一重很重視改革的公開(kāi)透明。涉及到的上萬(wàn)大集體職工，身份核定后，在廠里張榜公布。然后逐一談話、簽字。簽字后就發(fā)放費(fèi)用，同時(shí)解決了養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)。盡管企業(yè)很困難，但劉明忠還是要求企業(yè)拿出了一部分資金，對(duì)此進(jìn)行支持。

2018年3月31日，一重完成了12408人的安置工作，員工檔案移交到了齊齊哈爾市社保機(jī)構(gòu)。

整體來(lái)看，一重的大集體改革是順暢的，也是成功的。但是，過(guò)程中也不乏驚險(xiǎn)環(huán)節(jié)。有一段時(shí)間，五六百人的游行隊(duì)伍拉著橫幅，高喊口號(hào)，就堵在一重的大門口。還好，經(jīng)過(guò)耐心溝通，最終沒(méi)有出現(xiàn)其他過(guò)激行為。

一重的大集體改革得到了國(guó)務(wù)委員王勇同志的充分肯定。

此外，一重的三供一業(yè)移交工作也有較大進(jìn)展。“三供”已經(jīng)移交完畢。還有30個(gè)社區(qū)19687戶102萬(wàn)平米的物業(yè)正在移交。

甩下這些歷史包袱之后，一重可以輕裝上陣，搏擊風(fēng)浪了。