計(jì)劃經(jīng)濟(jì)在一重經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域最明顯的殘留，是這里一直保持了以生產(chǎn)為核心的機(jī)制。在此機(jī)制下，發(fā)生了很多聽(tīng)起來(lái)不可思議的事情。

比如，生產(chǎn)時(shí)不計(jì)成本，不少業(yè)務(wù)自己能干卻要花錢(qián)找人干，導(dǎo)致大批設(shè)備、廠房閑置。

劉明忠上任后，花了很大的力氣，采取了多種舉措，來(lái)扭轉(zhuǎn)一重的這些壞習(xí)慣。他的主要思路，就是引進(jìn)了在新興際華行之有效的“225”管理體系。

所謂“225”管理體系，包括推行“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“研產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”；在各級(jí)建立利潤(rùn)中心和成本（費(fèi)用）中心；并系統(tǒng)推進(jìn)指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系和考核體系。

劉明忠表示，“225”管理體系的實(shí)質(zhì)就是將市場(chǎng)化意識(shí)引入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，深化到每一個(gè)干部員工的頭腦。因?yàn)椤皷|北經(jīng)濟(jì)急需鑄市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的魂，強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根。”

一重工會(huì)主席劉長(zhǎng)韌認(rèn)為，“225”管理體系與三項(xiàng)制度改革是互為依托的。“三項(xiàng)制度改革是前提，但沒(méi)有內(nèi)部市場(chǎng)化為支撐的三項(xiàng)制度改革最終會(huì)異化為平均主義，這也是一重此前改革止步最后一公里的根本原因。”

生產(chǎn)會(huì)變營(yíng)銷(xiāo)會(huì)

以前，一重每周要召開(kāi)一次生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。

2016年10月開(kāi)始，生產(chǎn)會(huì)變成了營(yíng)銷(xiāo)會(huì)。每個(gè)工作日的7點(diǎn)半，各分子公司、事業(yè)部、職能部門(mén)都要聚在一起，外地人員開(kāi)視頻會(huì)。會(huì)上，不但要匯報(bào)生產(chǎn)進(jìn)度，通告質(zhì)量問(wèn)題、交貨問(wèn)題，還要將客戶的意見(jiàn)直接反饋給研發(fā)、生產(chǎn)、管理部門(mén)。

最初，一重人對(duì)這一變化很不適應(yīng)。第一次營(yíng)銷(xiāo)會(huì)后，一重的廠報(bào)進(jìn)行了報(bào)道。“有人打電話問(wèn)我，你們報(bào)紙弄錯(cuò)了吧？”一重宣傳部副部長(zhǎng)江仲回憶說(shuō)。

在一重采訪期間，《國(guó)資報(bào)告》記者參加了一次早會(huì)。

會(huì)議一開(kāi)始，市場(chǎng)部門(mén)首先提到，“防城港的兩個(gè)鍛件，超長(zhǎng)了兩毫米。明天中廣核來(lái)落實(shí)。”

生產(chǎn)部門(mén)回應(yīng)說(shuō)，校形方案已經(jīng)確定，同時(shí)也加快了三個(gè)備件的生產(chǎn)進(jìn)度，預(yù)計(jì)11月底12月初成型。

“漳州的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，要拿出整改方案。”

“茂名的石化加氫項(xiàng)目，按規(guī)劃2018年12月31日交貨，現(xiàn)在進(jìn)展如何？”

……

一個(gè)個(gè)問(wèn)題連珠炮一般拋向生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人一一作了解答。

沒(méi)有什么特殊情況的話，劉明忠每次都參會(huì)。這次會(huì)上他提到，目前部分大客戶欠賬較多。“我們應(yīng)該向冶金企業(yè)學(xué)習(xí)，不給錢(qián)就不讓提貨，不管是誰(shuí)，這種事不存在感情問(wèn)題。下一次早會(huì)要匯報(bào)檢查情況。”

對(duì)于之前早會(huì)布置的整改工作，劉明忠也做了反饋，“昨天我去了鑄鐵軋輥廠，現(xiàn)場(chǎng)有很大進(jìn)展，軋輥符合質(zhì)量、成本等各項(xiàng)要求。可見(jiàn)，只有想不到，沒(méi)有做不到。”

劉明忠舉例說(shuō)，江浙地區(qū)的鍛造廠，毛利率能達(dá)到30%，人家的目標(biāo)世界高端。“我們就不行嗎？”他說(shuō)，一定要繼續(xù)解放思想，加緊對(duì)標(biāo)，讓成本和質(zhì)量進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)的變化，達(dá)到中國(guó)最好的鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

會(huì)議節(jié)奏很快，半個(gè)小時(shí)，五項(xiàng)議程全部結(jié)束。

一重總經(jīng)理趙剛說(shuō)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)的形式，實(shí)現(xiàn)小事不過(guò)班，大事不過(guò)天，用市場(chǎng)倒逼生產(chǎn)。

“自從有了這個(gè)機(jī)制，神經(jīng)就沒(méi)松過(guò)。你的環(huán)節(jié)出問(wèn)題，上序工作白干、下序工作沒(méi)法干。”一位參與調(diào)度會(huì)的生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人感慨道。

兼職推銷(xiāo)員

前幾年，一重的訂單下降很多。2014年訂貨為77.3億元，2015年下降到52.7億元。劉明忠到任后，提出了2016年要實(shí)現(xiàn)訂貨、回款的雙80億元目標(biāo)。

一重人不相信，覺(jué)得根本不可能。

為此，劉明忠要求，要把抓市場(chǎng)作為公司的頭等大事，“只要需要我出面的訂單，我都去。”不只是他，一重的領(lǐng)導(dǎo)班子成員都成了“推銷(xiāo)員”，分片跑市場(chǎng)，加強(qiáng)與各央企等重點(diǎn)客戶在多領(lǐng)域的合作，帶動(dòng)企業(yè)由“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變。

“我看廠報(bào)，劉明忠每個(gè)月都要跑好幾趟。”離休干部盧德義說(shuō)，在劉明忠的帶動(dòng)下，一重人訂貨的積極性空前高漲。

通過(guò)主動(dòng)出擊，雙80億元的目標(biāo)順利完成。2017年，一重又完成了雙120億元的目標(biāo)，連續(xù)兩年增長(zhǎng)超過(guò)50%。

一重的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感受明顯。他們跟一重的營(yíng)銷(xiāo)人員抱怨：“幾千萬(wàn)的訂單，你們董事長(zhǎng)都親自出馬，誰(shuí)能競(jìng)爭(zhēng)過(guò)你們？”

兩年多來(lái)，一重與70余家中央企業(yè)及所屬企業(yè)建立溝通聯(lián)系，與鞍鋼、中核集團(tuán)、中國(guó)兵器、中國(guó)節(jié)能、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行等十幾家大型企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，還把觸角伸到國(guó)際市場(chǎng)上，成功中標(biāo)伊朗阿巴丹煉油反應(yīng)器項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)首次與國(guó)內(nèi)石化行業(yè)高水平工程公司共同走出去。

抓質(zhì)量就是抓效益

訂單拿回來(lái)了，一重能按期交付合格產(chǎn)品嗎？

有一段時(shí)間，答案是否定的。

那段時(shí)間，由于質(zhì)量管理不嚴(yán)格，生產(chǎn)沒(méi)有嚴(yán)格按照操作規(guī)程，不少價(jià)值百萬(wàn)甚至更多的產(chǎn)品被退回返工，甚至直接視為廢品。經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，一重在市場(chǎng)上的名頭也受到了影響。“首臺(tái)套沒(méi)問(wèn)題，批量生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定，交貨期沒(méi)保證”，這是用戶對(duì)一重的評(píng)價(jià)。

因此，一些重點(diǎn)項(xiàng)目的關(guān)鍵部件，用戶寧可花高價(jià)進(jìn)口也不敢交給一重。

對(duì)此，劉明忠為首的新班子提出，對(duì)于一重而言，抓質(zhì)量就是抓效益，抓好質(zhì)量就是扭虧脫困的關(guān)鍵所在。因?yàn)橐恢氐漠a(chǎn)品多是重器，產(chǎn)生一個(gè)廢件，幾千萬(wàn)就沒(méi)了。

近兩年，一重針對(duì)市場(chǎng)反饋的信息，確定了一批質(zhì)量攻關(guān)項(xiàng)目。2017年確定了18個(gè)重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目，2018年又開(kāi)展了5項(xiàng)技術(shù)質(zhì)量攻關(guān)項(xiàng)目。將核電質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)防范管理模式向加氫等重點(diǎn)產(chǎn)品推廣，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)防范控制點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

2018年1-5月份，一重的大型鍛件廢品率降至2.42%，機(jī)械加工一次檢驗(yàn)合格率達(dá)到99.84%。2017年，一重的合同履約率達(dá)到96.3%，同比上升6.95個(gè)百分點(diǎn)。今年1-5月份合同履約率提升至97.82%。

一重所在的行業(yè)，市場(chǎng)比較穩(wěn)定，同行企業(yè)也不多，除了一重，就是二重、太重、上重等幾家。劉明忠說(shuō)，“誰(shuí)的質(zhì)量有保證，時(shí)間有保證，就能從市場(chǎng)這塊蛋糕上多切一塊。”

比如，一重提前53天保質(zhì)保量完成了浙江石化的一批訂單，浙江石化就把一個(gè)超過(guò)15億元的制造合同給了一重。

人人算賬

以前，和大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)一樣，一重的二級(jí)單位只關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和工期，不關(guān)心利潤(rùn)、成本，浪費(fèi)時(shí)常發(fā)生。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011－2016年廠區(qū)堆積廢鋼達(dá)33萬(wàn)噸，因閑置、銹蝕造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)7.83億元，同時(shí)又大量外購(gòu)廢鋼，導(dǎo)致噸鋼成本畸高至8000元/噸，遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

劉明忠為首的新班子提出，一定要樹(shù)立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的理念，“既要保證完成重大任務(wù)，也要考慮企業(yè)成本，不能把實(shí)驗(yàn)室的做法搬進(jìn)廠房。”

因此，劉明忠一方面組織一重人去參觀民企，學(xué)習(xí)成本控制；一方面在一重梳理劃分了913個(gè)成本中心、58個(gè)利潤(rùn)中心，推廣實(shí)施內(nèi)部模擬市場(chǎng)化機(jī)制。

在此機(jī)制之下，一重的各事業(yè)部、子公司之間，各廠之間，乃至各車(chē)間之間的產(chǎn)品流動(dòng)都要執(zhí)行模擬市場(chǎng)化價(jià)格結(jié)算。“比如核電石化事業(yè)部從我們這買(mǎi)產(chǎn)品，都要親兄弟明算賬。”鑄鍛鋼事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)周金波表示。

中國(guó)加入世貿(mào)組織之時(shí)，有過(guò)15年的保護(hù)期，給中國(guó)企業(yè)以充分的適應(yīng)期。一重在推行這一改革時(shí)，也借鑒了這一做法。用一重人的話說(shuō)，“不會(huì)一下子把不會(huì)游泳的孩子踹進(jìn)水里。”

在改革的前三年，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格可以高于市場(chǎng)價(jià)。2019年起，保護(hù)期就結(jié)束了。“一旦內(nèi)部?jī)r(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格，可以從外部采購(gòu)。這會(huì)對(duì)一重帶來(lái)重大考驗(yàn)。”劉長(zhǎng)韌說(shuō)，一重各部門(mén)必須在此之前做好迎接市場(chǎng)風(fēng)浪的準(zhǔn)備。

實(shí)際上，變化已經(jīng)出現(xiàn)了。

周金波表示，現(xiàn)在內(nèi)部保護(hù)價(jià)已經(jīng)沒(méi)人談了。“同樣一個(gè)產(chǎn)品，鑄鍛鋼事業(yè)部賣(mài)3.8萬(wàn)元，市場(chǎng)上賣(mài)3.5萬(wàn)，人家采購(gòu)了我的，就得影響他的考核結(jié)果。”

同樣的道理，重裝事業(yè)部找到鑄鍛鋼事業(yè)部，準(zhǔn)備拋開(kāi)一重新能源公司，利用其鐵路資源進(jìn)行直接發(fā)運(yùn)，“不讓中間商賺差價(jià)”。

鑄鍛鋼事業(yè)部是一重的核心事業(yè)部之一。為了提高該事業(yè)部的抗沖擊能力，一重集全公司之力對(duì)其進(jìn)行能力提升，建立了先進(jìn)潔凈鋼平臺(tái)。鑄鍛鋼事業(yè)部自己也行動(dòng)起來(lái)，自發(fā)地把閑置廠房、閑置裝備利用起來(lái)，成立了鑄鐵軋輥廠，主動(dòng)去市場(chǎng)上找客戶。

重裝廠黨總支書(shū)記張紅光說(shuō)，“以前怕干活，現(xiàn)在怕沒(méi)活”，他說(shuō)，現(xiàn)在考核不僅計(jì)件，還會(huì)考慮加工的難度——同樣是機(jī)床，數(shù)控機(jī)床和數(shù)顯機(jī)床肯定不一樣。“現(xiàn)在大床工一個(gè)月能掙八九千，在黑龍江算高收入了。”

以前，重裝廠一年的工作量不過(guò)兩億出頭，但2017年完成了5.6億元，2018年的目標(biāo)是完成7.5億元。

全面預(yù)算

人人都算賬的基礎(chǔ)，是一重推行的全面預(yù)算管理制度。

一重的全面預(yù)算管理制度包括三個(gè)主要環(huán)節(jié)，一是制定指標(biāo)，二是跟蹤指標(biāo)，三是考核指標(biāo)。

“以前也報(bào)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)審批，現(xiàn)在指標(biāo)由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理審批，避免假報(bào)假批，解決了信息不對(duì)稱問(wèn)題”，一重總經(jīng)理趙剛說(shuō)，現(xiàn)在制定指標(biāo)，主要參照對(duì)標(biāo)單位的數(shù)據(jù)，同時(shí)考慮本單位的歷史水平，比較科學(xué)。

《國(guó)資報(bào)告》記者了解到，一重每年初制定指標(biāo)，主要包括三大項(xiàng)，即利潤(rùn)、訂貨和收入，同時(shí)每一項(xiàng)指標(biāo)分為三檔，即確保指標(biāo)、力爭(zhēng)指標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)，一級(jí)比一級(jí)難。集團(tuán)公司制定指標(biāo)后，向二級(jí)單位和三級(jí)單位層層分解，二級(jí)單位的確保指標(biāo)分解的是集團(tuán)的力爭(zhēng)指標(biāo)，三級(jí)單位的確保指標(biāo)分解的是集團(tuán)的創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)。

趙剛說(shuō)，這樣才能一級(jí)保一級(jí)，“目標(biāo)制定好，要與各單位主要負(fù)責(zé)人簽訂《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》。”

每一季度結(jié)束，班組、廠、事業(yè)部等各級(jí)單位都要向各自的上級(jí)單位匯報(bào)三項(xiàng)指標(biāo)的完成情況。匯報(bào)的時(shí)候，不考慮原材料漲價(jià)、產(chǎn)品降價(jià)等所謂的外部因素。

為了確保匯報(bào)數(shù)據(jù)不在層層傳遞過(guò)程中發(fā)生扭曲，一重每季度要抽取不低于30%的班組長(zhǎng)向劉明忠直接匯報(bào)。聽(tīng)取匯報(bào)時(shí)，劉明忠手邊總放著計(jì)算器，邊聽(tīng)邊算。

“你說(shuō)的不對(duì)，跟剛才說(shuō)的對(duì)不上。你下去吧，想好再匯報(bào)。”

周金波說(shuō)，他就被當(dāng)場(chǎng)退回去過(guò)。所以大家看到劉明拿出計(jì)算器，就會(huì)很緊張，因?yàn)檫^(guò)關(guān)不容易。

今年7月底，一重的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)正式上線，此后跟蹤起來(lái)各項(xiàng)指標(biāo)，就更加方便了。

到了每年年底，一重就要按照經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和績(jī)效考核辦法，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與薪酬考核相掛鉤，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與預(yù)算融合，確保預(yù)算執(zhí)行到位。

“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束、嚴(yán)考核。完不成指標(biāo)就換人完成。”劉明忠說(shuō)，之前對(duì)負(fù)責(zé)人的考核與對(duì)組織的考核是分開(kāi)的，對(duì)人的考核更注重德、勤、政，對(duì)組織偏重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，現(xiàn)在合在一起。

依照管理抓住干部這個(gè)主要矛盾的原則，一重對(duì)管理人員執(zhí)行了近乎苛刻的考核機(jī)制：上半年的目標(biāo)完不成，分管副總裁和部長(zhǎng)就只能掙生活費(fèi)；到了年底，領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤(rùn)70%的自動(dòng)解職。

當(dāng)然，罰得狠，也要獎(jiǎng)得多。對(duì)于業(yè)績(jī)完成好的人，一重拿出真金白銀來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。比如，一重2017年評(píng)選的十大營(yíng)銷(xiāo)狀元，每人領(lǐng)到了一塊100克的純金金牌，金牌上刻著獲獎(jiǎng)人的名字，激勵(lì)效果非常突出。

現(xiàn)在，一重管理者的薪酬，能相差三倍以上，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)績(jī)。

為了更好地激發(fā)一重各成員單位的活力，在推行“225”管理體系的同時(shí)，一重對(duì)各級(jí)部門(mén)的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行了重新劃分，集團(tuán)總部逐步由操作型管控，向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變，充分放權(quán)給各子公司，增強(qiáng)了各單位市場(chǎng)主體意識(shí)，同時(shí)在所屬二三級(jí)法人單位全面建立董事會(huì)，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理運(yùn)行機(jī)制。

“千斤重?fù)?dān)大家跳，人人頭上有指標(biāo)”，新的管控體系下，一重人的精神面貌發(fā)揮著顛覆性的變化。

好多一重人感慨，“人還是這些人，機(jī)制不一樣，效率就不一樣。”

黨建也算賬

一重改革的過(guò)程中，各級(jí)黨組織在解放思想、維護(hù)公平、凝心聚力方面發(fā)揮著不可替代的作用，為一重改革的平穩(wěn)推進(jìn)做出了巨大貢獻(xiàn)。

為了進(jìn)一步強(qiáng)根鑄魂，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的政治優(yōu)勢(shì)，一重也把加強(qiáng)和改進(jìn)黨建工作，作為綜合改革舉措中的重要內(nèi)容。

為此，一重黨委提出了“23451”黨建工作的總體思路和目標(biāo)，同時(shí)借助225管理體系和全面預(yù)算管理辦法，把黨建工作的大目標(biāo)分解為共性目標(biāo)、個(gè)性目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)3類目標(biāo)。其中，共性目標(biāo)由公司黨委研究制定后統(tǒng)一分解下達(dá)；個(gè)性目標(biāo)由各基層黨組織根據(jù)本單位特色工作或重點(diǎn)工作實(shí)際，提出當(dāng)年經(jīng)過(guò)努力能夠完成的黨建工作任務(wù)；創(chuàng)新目標(biāo)主要由各單位圍繞黨建工作要點(diǎn)，提出1-2項(xiàng)黨建工作創(chuàng)新目標(biāo)任務(wù)。對(duì)黨建的每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的目標(biāo)、任務(wù)、進(jìn)度等要素盡可能做到量化、數(shù)據(jù)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

逐級(jí)分解后，一重在公司，子公司、事業(yè)部、中心，制造廠、班組4個(gè)層面層層簽訂責(zé)任書(shū)、級(jí)級(jí)落實(shí)責(zé)任人，將黨建考評(píng)與薪酬兌現(xiàn)、評(píng)先樹(shù)優(yōu)、干部任免、組織調(diào)整掛鉤。

通過(guò)改革，一重建立了剛性管用的黨建考核機(jī)制，確保各級(jí)黨組織既重“經(jīng)濟(jì)賬”，又重“黨建賬”，其考核指標(biāo)既保證實(shí)現(xiàn)黨建的規(guī)定動(dòng)作，又與完成的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)密不可分，用考核傳導(dǎo)壓力、把壓力轉(zhuǎn)化為責(zé)任。

比如，鑄鍛鋼事業(yè)部煉鋼廠黨總支把降成本作為黨總支融入中心的核心工作，由班子成員和黨員帶班跟班，使得噸煉鋼成本由7442元降低到5000余元，按年產(chǎn)30萬(wàn)噸鋼水計(jì)算，每年可直接節(jié)約成本超5億元左右。

重型裝備事業(yè)部工藝技術(shù)部黨支部針對(duì)生產(chǎn)中的加工瓶頸，積極組織黨員選題立項(xiàng)、創(chuàng)新攻關(guān)，并帶動(dòng)部?jī)?nèi)員工主動(dòng)參與，共選立課題10余項(xiàng)，如國(guó)內(nèi)僅有中國(guó)一重能替代進(jìn)口的水室封頭，整體加工周期從277天縮短至220天，缸體縮短單序加工時(shí)間20%，有效降低了制造成本。

一重還在經(jīng)營(yíng)一線設(shè)立流動(dòng)黨小組，16名一線黨員業(yè)務(wù)經(jīng)理占所在單位總?cè)藬?shù)的26%，但共承擔(dān)起單位訂貨總指標(biāo)的63%、回款總指標(biāo)的48%，起到了很好的帶頭作用。

變虛為實(shí)，由表及里，一重的黨建工作全面融入了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。