直到如今，王會生還時常想起在黑龍江插隊時，為生產隊繪制地圖的場景。

隊里要搞農田基本建設，需要一幅比較詳盡的規劃圖。隊長把任務交給了王會生?！拔乙矝]干過，就推了一輛自行車，車輪上綁一條紅繩，紅繩轉一圈一米三，有時數忘了退回去重來”。

就這樣，王會生跑遍了每一條田埂，繪制出了生產隊第一張地圖。他不會想到，后半生中最重要的使命，就是像這樣進行一項開創性的事業——為國有資本投資公司探路。

2003年出任國投負責人至今，王會生帶領著央企中唯一一家投資控股公司，在沒有任何模式可借鑒的情況下，摸索出了“投得準、退得出、能投會賣”的獨特本領，為投資體制和國企改革闖出一條路子；黨的十八大以來探索的“四試一加強”等經驗，更是為以“管資本為主”的新一輪國有資本監管體制改革提供了重要參考，被《人民日報》稱為“國有投資行業的排頭兵”。

2004年國資委對央企負責人進行經營業績考核以來，國投連續14年獲得A級，已展現出基業長青的特質。

作為改革開放40年的見證者和參與者，王會生說：“我們這一代人趕上了好時候，沒有改革開放，就沒有今天的一切?！?/p>

改革先鋒

國有資本投資運營公司是新一輪國企改革的亮點、熱點和敏感點。在大家還在為兩類公司概念爭論時，王會生和他的同事們已經在這條道路上艱難摸索了20多年。

1982年，26歲的王會生東北電力大學畢業，分配到水利水電部，1987年進入國家計委。1995年，王會生奉調進入正在籌備的國投，擔任綜合計劃部主任。

國投是我國計劃經濟向市場經濟轉軌背景下的產物，由6家國家專業投資公司合并而來，任務是“對少數不宜由國家控股公司和中央企業集團參股、控股的政策性項目進行投資，以推進投融資體制改革，提高投資效益”。

“國投究竟是干什么的，應該怎么干？”這一時期的王會生，也包括他的很多同事，很難從這一長串抽象拗口的描述中為國投畫出一幅清晰的畫像，甚至沒有人能夠完全解答他們的疑問，畢竟國投走的是一條前所未有的道路。

1999年，王會生到國家行政學院學習時，結合課堂上的收獲和自己的思考，寫了一份匯報材料，對國投的戰略尤其是業務管理提出建議。國投時任總經理王文澤看過后，批示給國投黨組成員參考，這就是國投項目經理責任制的雛形。

2003年，脫穎而出的王會生接替了王文澤。更大的難題擺在了他面前，他不僅要帶著國投人繼續尋找答案，還要讓更多的人認同國投，理解投資公司。

那段時間，王會生幾乎每天都在跑，他輪番到國資委、發改委、財政部等部委匯報，最忙時一個月匯報36次——擅唱男高音的他，嗓子啞得說不出話。

匯報過程中，王會生想出了那個著名的比喻：產業央企是國民經濟脊梁，國投就是國民經濟靈活的雙手，國家哪里需要國投就投向哪里。

同時，王會生要求同事把國投處置資產的做法，管理模式的經驗總結成一本黃皮書，分送各大機關；他還跟國資委研究中心共同對國有投資公司模式進行探討。期間，王會生牽頭編制的《大型國有投資控股公司的資本經營》等成果，獲評國家級企業管理創新成果一等獎。

早期，國投倡導并堅持“階段性持股”。但王會生在實踐中對這一理念進行了適度修正，為國投規劃了這樣的發展方式：戰略投資與財務投資相結合；資產經營和資本經營相結合；實體產業與金融服務業相結合：對于關系國計民生的大項目，要長期持有，爭取做到同行業最好；對一般競爭性企業和做不到行業一流的企業，要實施“階段性持股”，擇機轉讓、增值退出。

在投資手段上，王會生沒有拘泥于直投形式。2009年起，王會生意識到，PE(私募股權基金)投資優勢明顯，更適合投資公司，開始著手布局。目前，國投已成為央企中起步最早、品種最全、國家級基金支數最多的股權基金管理機構，基金認繳規模達1500億元。根據測算，通過基金方式，政府出資1塊錢，可以帶動社會資本16塊錢。

管理模式、投資手段、投資方向……多領域的創新探索匯聚在一起，國有資本投資公司的形象清晰了起來。國務院國資委資本運營與收益管理局局長李冰評價稱，國投是“最有投資公司氣質的央企”。

2014年7月，國投成為黨的十八大后首家國有資本投資公司改革試點企業。隨后，國投交出了“四試一加強”（試方向、試機制、試管理、試監督和強黨建）的改革答卷，系統解答了國有資本投資公司干什么、怎么干、怎么管理、如何監督和保駕護航、強根鑄魂的問題。

王會生認為，這次改革是國投多輪改革中，“最徹底、最系統、最深刻的?！睂Υ耍醒胗嘘P部門的領導來國投調研后說，“在國投的權限范圍內，能改的都改了?！?/p>

這是對探路者最高程度的褒獎。

王會生把設立基金平臺作為國投的第三次重大變革，甚至稱其挽救了國投。圖為國投投資的寧德時代。供圖：寧德時代

投資高手

無論是產業公司還是投資公司，要衡量其商業模式成功與否，經濟效益無疑是最重要的指標。國投的答卷令人艷羨：2003年到2017年，國投資產、收入、利潤的年均增長分別為15%、18%、24%。

自國資委開展業績考核以來，國投連續14年獲得A級，王會生本人連續4個任期獲得A級。在央企中，14A企業共有8家，在央企在職領導中，王會生的這份榮譽是唯一的。

出色的業績，得益于王會生的“第六感”——他總能在合適的時機選擇合適的行業和項目，哪怕當時這些項目看起來并不起眼。對此他說：“戰略超前是我個人感到最自豪的事”。

最典型的案例是雅礱江水電。雅礱江水電前身是二灘水電站。這座集全球水電行業之力建設起來的電站1998年投產后，因為電力無法外銷，四川又無力消納，短短幾年虧損將近30億元。有專家預計，扭虧至少要15年。

2003年，剛剛接任國投總經理的王會生，向國家發改委提出了雅礱江整條流域梯級、分段開發的構想，理由是“一個投資主體滾動開發一條流域，是幾百年來世界水電發展史總結出來的一條規律。”之后，他在雅礱江流域的方家溝提出“加速開發雅礱江，再創二灘新輝煌”，并規劃了分四個階段滾動開發的遠景計劃。

當時，國投雖是雅礱江公司的董事長單位，但股權與四川方面一樣為48%，還有4%股權在華電集團手里。三家股東利益不一致，時常扯皮，甚至連續3年無法正常召開董事會。

這成為王會生心頭一根刺，“股權問題不解決，企業不能正常發展，也很難向投資者交代。”

汶川大地震后的一個雨夜，半夜三點醒來的王會生連夜給四川省委主要領導寫了一封長信，表示國投愿意提供無息貸款，支持四川災后重建，希望四川放棄4%股權的優先購買權。四川省委對此表示支持。

經過艱苦談判，2010年，王會生下決心，用10億元換回4%的股權，持股52%，成為控股股東。雅礱江水電的股權關系終于理順，這成為王會生最開心的時刻之一。

投資羅鉀，是王會生感到自豪的又一個項目。

鉀是農作物生長中不可或缺的元素。2002年，尚是國投副總的王會生組織人員對全國化肥市場進行深入調查，得出的結論是鉀肥最緊缺，國家最需要。

2004年，當德隆系控制的羅布泊鉀肥項目陷入困境后，王會生果斷出手。他多次趕赴新疆，反復對當地黨委、政府領導闡述國投布局鉀肥領域的決心和實力，最終在多方博弈中，拿到了羅鉀開發權。

為了爭取地方政府和企業的信任，在正式簽署增資擴股協議前，王會生拍板，向羅鉀公司提供2000萬元流動資金，解決了企業的燃眉之急，得到干部員工的由衷認可。

包括雅礱江、羅鉀在內的幾項重大投資，給國投帶來了良好收益：2014年至今，雅礱江水電每年利潤都超過70億元；2010年至今，國投羅鉀累計實現利潤超過120億元。

有人羨慕國投，能夠拿到這樣的優勢資源。實際上，每個項目都是一塊難啃的硬骨頭。王會生靠的是什么？

要成事，可以生氣，但不能放棄。在商務談判中，王會生遇到過各式各樣的人，刁難、排擠，口頭或間接施壓。但不管再難再痛苦：“可以生氣，但不能放棄，生完氣照樣還要想辦法解決”——上任那天他就知道，自己已經成為國投最后的墻角，無路可退，“必須把事干成”。

善于捕捉關鍵信息，對全局的把握能力也是王會生總能發現優質項目的重要因素。在原國家計委工作多年，讓他養成了從全局思考企業發展路徑的習慣。時至今日，每次參加黨和國家的重要會議，王會生的本子上都記得密密麻麻，回來就跟班子成員分析，有哪些新的趨勢和苗頭，國投未來的方向如何調整。

危機感時刻縈繞在心頭，也是他的重要特質。二次創業結束后，王會生認為，國投依靠電力、煤炭、港口等傳統產業和傳統發展方式已經難以為繼，因此，他在內部大聲呼吁，“我們被困住了，一定要突圍”。

2018年8月，國投獲得14A時，王會生再次提醒說：“我們面臨的經營形勢錯綜復雜，轉型發展的壓力前所未有”。

2003年至今，在國投前行的道路上，王會生就像船上的瞭望員，總是在關鍵的時候提醒國投人重振精神，及時捕捉有利的風向、潮流，讓國投這艘大船始終平穩、快速地向前行駛。

超強使命感

上任之初，王會生說：“我的目標就四條，企業有效益，國家滿意；公司有影響，社會滿意；遵紀守法，合作伙伴滿意；收入有增長，員工滿意?！?/p>

2004年，王會生力排眾議，行使一票否決權，否定了天津一個“進去就掙錢”的房地產項目。此后國投一直沒有涉足房地產行業。

2008年起，王會生4次向全國政協遞交提案，呼吁國家重視海水淡化。2009年起，國投開始在天津北疆煮海求水，同時開始研發國產化裝置。該項目二期投產后，將成為全國最大的海水淡化基地。

目前，因為淡化水價格尚未理順，該項目承擔著不小的虧損，對此，王會生表示，淡水資源關系國家安全，國投的付出是值得的。

當然，國投的絕大多數投資，找到了經濟效益和社會效益之間的平衡點。用王會生的話說，只有大多數項目賺錢，才有能力布局海水淡化這樣暫時不盈利的項目。

2012年，當國務院確定要在14個連片貧困地區進行產業扶貧，征求王會生意見國投能否牽頭時，王會生沒有絲毫猶豫。隨即，國投先后出資20億元，發起了貧困地區產業發展基金和央企扶貧基金，并管理這兩支基金。

“通過產業扶貧基金，我們探索出這樣一條路——通過打通產業上下游企業、聯合地方政府、設立子基金等模式，為貧困地區和貧困群眾建起搬不走的銀行?！蓖鯐f，產業扶貧基金以保本微利的方試運作，更具可持續性。

黨的十八大以后，王會生提出要聚焦“命脈”和“民生”領域。國投以基金方式投資寧德時代、寒武紀、信達生物、華大基因等多家獨角獸企業，在雄安新區、粵港澳大灣區、一帶一路、二次振興東北等國家區域布局中搶占先機?！皣洞蟮乃悸罚鷩覒鹇酝耆呛稀?。

黨的十九大之后，王會生提出，國投的使命就是“為美好生活補短板，為新興產業做導向?！贝撕螅瑖兜耐顿Y進一步聚焦到健康養老、檢驗檢測、先進制造和智能制造等國家的短板領域。

使命感，是王會生由內而外的一種本能。一方面是因為在央企工作多年，用他的話說：“央企的稱號就是最大的社會責任”；另一方面也跟他早年的經歷密不可分。

王會生在黑龍江插隊時住過馬架子，冬天經常被凍醒。一到夏天，蚊子咬得成夜睡不著，加上凌晨兩三點天一亮，就得下地干活。“困得睜不開眼，就學著卷旱煙抽，嗆得滿臉是淚”。站在三天鏟不到頭的地壟溝里，他看不到盡頭，更看不到希望。

改革開放和恢復高考，給了王會生改變命運的機會。

王會生剛上班時，物資供應還很緊張。發點大米票，“大人舍不得吃，留給孩子熬粥喝?！碑敃r他住在勁松，上下班都是騎自行車，單程要蹬七十分鐘。路上看見一輛汽車，能羨慕半天，“從沒敢想過，有一天能有一輛自己的汽車?！?/p>

作為改革開放的受益者，王會生認為，“我們有什么理由不好好干，為國家、社會做點貢獻呢？”

東北漢子有心人

上任第一年工作總結時，王會生就開始思考：我們這么辛苦干，為了什么？他說，國投的發展一為國家、二為社會，也要惠及全體員工?！拔腋肆Y源部講，對老同志要對待自己父母，對新員工要向對自己子女一樣看待”。這就是國投“為出資人、為社會、為員工”宗旨的由來。

他是這么說的，也是這么做的。

王會生剛一上任，就遇上非典爆發。有幾個員工被隔離了，王會生就帶人去看望，去送菜送飯。公司要給員工發口罩和預防藥，一人一份?！凹依镆欣先四?？你能躲起來偷偷喝？”王會生建議，家里有幾口人就發幾份。

2003年8月，新招聘的三位大學生發了工資要還助學貸款，導致生活困難，王會生聽聞后，當即決定由公司代還。同時他對這三位員工說：“公司不會讓你們簽‘賣身契’。你們覺得公司有前景，就好好干。要覺得不行也可以另尋高枝?！焙髞恚麄兌汲蔀閲兜臉I務骨干。

王會生對離退休老同志說：“國投的今天有你們的功勞，一定要讓大家活得體面?！眹稙殡x退休員工提供了活動場所，中午還提供午餐。每年年終、年中兩次向老同志匯報國投的發展變化，過年時送點香腸燒雞等年貨。他們說：“我們過的比誰都幸?！薄?/p>

面對青年員工，王會生經常向大家分享自己的人生經歷和成功秘訣，“一是融入集體，二是干一樣像一樣”。

插隊時，整個大隊只有王會生一個下鄉青年，“干不好就入不了黨，上不了大學招不了工”。于是，他處處用心,無論犁地、割麥、趕大車,各方面要做到最好。到了冬天還要跟大家一起去縣城的公廁搶糞，刨糞坑經常濺得滿身糞渣子。因為表現好，第二年王會生就入了黨，當上了團支部書記、民兵營長。

到國家計委時，王會生已31歲。很多比他年齡小的同事已經當上了處長，他還是個“大頭兵”。“怎么讓人認可？啥事還得拔尖?！蓖鯐磕陥笏偷慕y計數據和文字材料，從來沒出過差錯。他所在的能源處，被稱為免檢處。

王會生46歲就當上了國投一把手，是當時最年輕的中管央企一把手。對他的言傳身教，國投青年員工感慨很深，“我們發自內心地把他當成偶像。”

作為一個性情直爽、愛憎分明的東北漢子，也有發火的時候。一些事情執行不下去或者推進緩慢，他拍過桌子，摔過打火機，訓哭過好幾位高管?！跋朊靼椎氖乱?，就要干好；看準了想不明白也要干，而且要干成。市場瞬息萬變，哪有那么多時間讓你想明白？”

當然，大家干得好，王會生也不掩飾自己。在羅布泊的地窩子里，在雅礱江畔的帳篷里，聽駐外員工講述工作艱辛時，王會生總會感動得落淚。他說，“國投的文化不是溜須拍馬的文化，是干事的文化。誰干得好，就會肩負更大的使命”，因此國投這幾年提拔、重用了一批重大項目、艱苦地區的干部。

王會生希望，國投這個大家庭，要把“健康”放在首位?！罢l搞歪門邪道，就把誰踢出去”。

十幾年來，王會生堅持每年講黨課，主要是講作風、抓班子。因為重視作風建設，集團層面沒有出現嚴重的違法違紀現象，這為其健康持續發展提供了政治保障，也為國投的百年老店夢打下了牢固的文化基礎。(國資報告記者 劉青山)