文章來源：《國資報(bào)告》雜志 發(fā)布時(shí)間：2020-08-27
國企改革“雙百行動(dòng)”自啟動(dòng)以來，就肩負(fù)著推動(dòng)“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實(shí)落地的重任。在“雙百行動(dòng)”實(shí)施兩周年前夕，我們梳理了148家自啟動(dòng)以來就成績突出的“雙百企業(yè)”近46萬字的經(jīng)驗(yàn)案例材料，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)通過積極穩(wěn)妥推進(jìn)混改、完善治理結(jié)構(gòu)、健全選人用人和激勵(lì)約束機(jī)制等一系列綜合改革舉措，有效激發(fā)全體員工活力，形成了良好改革勢(shì)頭，不少改革經(jīng)驗(yàn)也已經(jīng)開始在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部及兄弟企業(yè)之間復(fù)制推廣。
從改革方法論的角度講，“雙百行動(dòng)”實(shí)踐的頂層設(shè)計(jì)結(jié)合基層創(chuàng)新所積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于進(jìn)一步深化國企改革，完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，有著極為深遠(yuǎn)的引領(lǐng)示范意義。
從單項(xiàng)試點(diǎn)到綜合性改革，自2018年8月啟動(dòng)以來，國企改革“雙百行動(dòng)”就肩負(fù)著推動(dòng)“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實(shí)落地的重任。在“雙百行動(dòng)”實(shí)施之后，今年年初“科改示范行動(dòng)”正式啟動(dòng)，國企改革三年行動(dòng)方案即將出臺(tái)，國企改革不斷推出新舉措，呈現(xiàn)新局面。
通過梳理148家（央企81家、地方國企67家）成績突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)事例材料，我們希望復(fù)盤這些企業(yè)兩年來的成績單，以啟將來。
我們對(duì)46萬余字材料采用全文本詞頻分析，結(jié)合細(xì)致的篇章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著力點(diǎn)。
分析結(jié)果顯示，“雙百企業(yè)”提及最多的改革舉措是機(jī)制變革，通過形成市場化機(jī)制，激發(fā)全體員工的活力；其次是調(diào)整激勵(lì)約束機(jī)制，讓員工“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”；頻次僅次于前兩者的是破解體制障礙，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，給員工和企業(yè)賦能，讓員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”。值得欣喜的是，不少企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)將“雙百企業(yè)”的改革經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)部復(fù)制推廣，激活了“一池春水”。
重構(gòu)選人用人機(jī)制 全員直面市場
去掉詞頻出現(xiàn)最高的“企業(yè)、公司、發(fā)展、改革、經(jīng)營、管理、集團(tuán)、工作”等相對(duì)抽象的詞匯，出現(xiàn)頻次最多的詞是員工（906次）、市場化（883次）、機(jī)制（875次）等。
這表明，148家“雙百企業(yè)”所關(guān)注的核心問題是機(jī)制問題，是如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，提升員工活力的問題。當(dāng)然這也和“雙百行動(dòng)”所要求的目標(biāo)有關(guān)，“五突破一加強(qiáng)”中有兩個(gè)目標(biāo)提到了機(jī)制——市場化經(jīng)營機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。
什么樣的機(jī)制能夠激發(fā)員工活力？最重要的還是真正實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。
疫情期間，中國石化賣菜引發(fā)熱議，賣菜的主體即是中石化易捷銷售有限公司。近期易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等5個(gè)高管崗位面向全社會(huì)進(jìn)行公開選聘，一石激起千層浪，報(bào)名應(yīng)聘總?cè)藬?shù)接近7000人。最終選定5名經(jīng)營班子成員，總裁來自沃爾瑪，運(yùn)營副總裁來自臺(tái)灣7-11，其他3人來自系統(tǒng)內(nèi)。這3名班子成員全部簽訂《轉(zhuǎn)換身份協(xié)議》轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，并將人事檔案委托第三方機(jī)構(gòu)統(tǒng)一保管，實(shí)現(xiàn)了由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。
同時(shí)，董事會(huì)采用書面契約的形式，與每一名經(jīng)營班子簽訂協(xié)議，約定了聘任崗位、聘任期限、職責(zé)權(quán)限、目標(biāo)任務(wù)、薪酬待遇、監(jiān)督約束及其他責(zé)權(quán)利等事項(xiàng)；通過充分授權(quán)為經(jīng)營班子“賦能”，通過明確目標(biāo)、壓實(shí)責(zé)任、剛性考核，層層傳導(dǎo)壓力。
疫情期間，易捷公司經(jīng)營班子帶領(lǐng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，全力保障民生剛需物資供應(yīng)，在220個(gè)地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷售業(yè)務(wù)，累計(jì)銷售滯銷農(nóng)產(chǎn)品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷農(nóng)產(chǎn)品，助力湖北經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，1個(gè)月左右時(shí)間，易捷累計(jì)銷售湖北農(nóng)產(chǎn)品6000余萬元。
自2018年以來，中車株洲電力機(jī)車研究所有限公司通過競爭上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過60%。通過公開選拔，共有100余位職業(yè)經(jīng)理人獲聘上崗。在市場化選聘方面，設(shè)立對(duì)標(biāo)市場的崗位條件，實(shí)施“競聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”的試點(diǎn)。在差異化薪酬方面，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評(píng)價(jià)模式，2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)制排序，分A、B、C三個(gè)等級(jí)，C等級(jí)年薪核減15%-20%，同一層級(jí)經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數(shù)的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，另有6位因末尾被強(qiáng)制退出，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理人能上能下。
市場競爭壓力日益加大的新形勢(shì)下，傳統(tǒng)選人用人方式和激勵(lì)約束機(jī)制難以適應(yīng)市場競爭的需要。職業(yè)經(jīng)理人改革成為廣汽集團(tuán)體制機(jī)制改革突破的重要內(nèi)容。
廣汽集團(tuán)建立了科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人的選聘標(biāo)準(zhǔn)和選聘程序，通過政治素質(zhì)、職業(yè)操守、職業(yè)化能力，業(yè)績表現(xiàn)等幾個(gè)維度，全方位評(píng)估候選人能力。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期考核評(píng)價(jià)，構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，探索“一人一方案”、“一人一指標(biāo)”的差異化績效指標(biāo)管理體系。
除職業(yè)經(jīng)理人以外，競聘上崗也在很多企業(yè)全員鋪開。
作為一家技術(shù)密集型的輕資產(chǎn)公司，中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司認(rèn)為人才是公司競爭力的根本所在。公司開展“去行政化”改革，實(shí)現(xiàn)崗位、職級(jí)和行政干部身份脫鉤，對(duì)崗位實(shí)行選拔聘任。全面推行公開競聘上崗，上至干部、下至員工，共700余人通過競聘走上崗位，未競聘上崗人員進(jìn)入創(chuàng)業(yè)中心待崗，再培訓(xùn)、再上崗，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)。
北新集團(tuán)建材股份有限公司全面啟動(dòng)市場化選人用人改革，實(shí)施“全體起立、全員競聘”，而且不設(shè)年齡、資歷、學(xué)歷、職級(jí)的門檻，既防止已經(jīng)在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產(chǎn)類等66個(gè)崗位陸續(xù)推行了崗位競聘。
西北永新集團(tuán)充分利用網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)，助力企業(yè)改革。通過小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等4個(gè)直播平臺(tái)，公司全程14小時(shí)直播集團(tuán)干部競聘上崗活動(dòng)，數(shù)萬人在線觀看、參與互動(dòng)，競聘活動(dòng)達(dá)到了公開、公平、平等擇優(yōu)、監(jiān)督、宣傳的效果。
調(diào)整激勵(lì)約束機(jī)制 層層傳導(dǎo)壓力
統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，薪酬（771次）、考核（613次）等的詞頻僅次于機(jī)制、員工等詞。這或許能說明，選好人之后，如何管理員工，留住人才，讓員工有更多獲得感，“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”，是企業(yè)普遍關(guān)心并著力解決的問題。
昆侖能源有限公司取消內(nèi)設(shè)科室，將360個(gè)編制梳理為262個(gè)崗位。通過建立崗位評(píng)估系統(tǒng)模型，使用因素計(jì)點(diǎn)法工具，從2個(gè)類別的7個(gè)因素15個(gè)維度對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)量化評(píng)估，機(jī)關(guān)262個(gè)崗位共分為6個(gè)類別、11個(gè)層級(jí)、24個(gè)薪金等級(jí)。改革實(shí)現(xiàn)了崗位價(jià)值分析定量化，崗位分類與行政級(jí)別脫鉤，原有行政級(jí)別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類員工不再區(qū)分合同化、市場化身份，統(tǒng)一薪酬待遇和晉升渠道。
在崗位績效考核中，機(jī)關(guān)部門和員工年度績效考核強(qiáng)制分布在A、B、C和D四個(gè)等級(jí)，若為D級(jí)，則先降級(jí)再培訓(xùn)，直至劣汰出機(jī)關(guān)或解除勞動(dòng)關(guān)系。同時(shí)，將績效考核結(jié)果作為崗位晉升的主要條件，設(shè)計(jì)了直升通道，允許優(yōu)秀員工憑業(yè)績跨崗位層級(jí)跳躍式發(fā)展，優(yōu)秀員工最快可以7年內(nèi)從助理主辦晉升到高級(jí)經(jīng)理。
中國石化潤滑油有限公司改革工資總額分配模式，將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營指標(biāo)完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的欠量欠效薪酬扣罰標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)可預(yù)期、能量化。
中層干部薪酬與業(yè)績掛鉤，形成了經(jīng)營目標(biāo)與薪酬管理的“雙契約”，量效目標(biāo)綜合完成率超過100%的，按超出比例量化薪酬激勵(lì)的比例，上不封頂。員工收入與個(gè)人績效緊密掛鉤，建立聯(lián)“量”計(jì)酬的機(jī)制，鼓勵(lì)主動(dòng)減員，一人多崗，上不封頂。隨著聯(lián)量計(jì)酬的推進(jìn)，員工在生產(chǎn)經(jīng)營淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化，與市場聯(lián)動(dòng)、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)動(dòng)大為增強(qiáng)，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。
東方航空物流股份有限公司構(gòu)建“一人一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，強(qiáng)化績效考核與薪酬分配聯(lián)動(dòng)，2018年度營銷崗位業(yè)績最優(yōu)者的浮動(dòng)薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內(nèi)，給予業(yè)務(wù)單位薪酬分配自主權(quán)，在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動(dòng)薪酬考核機(jī)制。東航物流全體員工（包括經(jīng)理層）與公司簽訂完全市場化的勞動(dòng)合同和崗位聘用協(xié)議，明確約定工作職責(zé)和績效要求，徹底告別傳統(tǒng)的所謂“東航身份”，同時(shí)687名不愿轉(zhuǎn)換身份的員工得到合理安置。
激勵(lì)約束不僅體現(xiàn)在工資待遇的差異化調(diào)整，而且體現(xiàn)在捆綁了業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
華電重工股份有限公司分類實(shí)施精準(zhǔn)化考核激勵(lì)。比如，針對(duì)市場營銷人員，將銷售獎(jiǎng)勵(lì)與銷售利潤、個(gè)人貢獻(xiàn)度和回款等直接關(guān)聯(lián)，加大銷售獎(jiǎng)激勵(lì)力度，2019年新簽合同額首次突破百億，創(chuàng)歷史最好水平。針對(duì)設(shè)計(jì)人員，實(shí)施技術(shù)工時(shí)制和設(shè)計(jì)優(yōu)化管理，自“雙百行動(dòng)”改革以來，在僅增加工資總額383萬元的情況下，節(jié)省設(shè)計(jì)費(fèi)用約6312萬元，設(shè)計(jì)優(yōu)化節(jié)約工程費(fèi)用約4713萬元。
萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)新激勵(lì)措施，自主開發(fā)的新產(chǎn)品，成果轉(zhuǎn)化盈利后連續(xù)5年按凈利潤15%提取科研獎(jiǎng)金；對(duì)現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn)，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按30%提取獎(jiǎng)金。對(duì)長周期戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目實(shí)行階段性獎(jiǎng)勵(lì)等。
人才是企業(yè)重要的核心競爭力之一。除了工資待遇激勵(lì)，中長期的激勵(lì)機(jī)制更能形成員工和公司利益的“強(qiáng)捆綁”。要做到這一點(diǎn)，更有賴于體制層面的變革。
招商路凱國際控股有限公司是全球領(lǐng)先的專業(yè)托盤共用租賃商之一，其鮮明的“海外”特質(zhì)，要求公司創(chuàng)新管理模式，激發(fā)企業(yè)活力。
優(yōu)化治理結(jié)構(gòu) 破解體制障礙
一家企業(yè)沒有成為真正獨(dú)立的市場主體，則前述全員直面市場，層層傳導(dǎo)壓力就沒了動(dòng)力源。員工個(gè)體賦能的前提，是對(duì)所在企業(yè)的賦能。
詞頻分析表明，與體制變革相關(guān)的董事會(huì)（537次）、股權(quán)（442次）、混合所有制（275次）等詞匯排名也較為靠前。148家企業(yè)材料中，僅董事會(huì)一詞就出現(xiàn)了537次，表明很多“雙百企業(yè)”的綜合改革都涉及到了法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。
對(duì)國企來說，要形成運(yùn)轉(zhuǎn)高效、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，一些企業(yè)選擇的做法是完成混改，以混促改。
南方電網(wǎng)綜合能源股份有限公司成立之初，8家股東均為國有企業(yè)，其中，南方電網(wǎng)及其下屬公司占股76.5%。在該股權(quán)結(jié)構(gòu)下，國有資本的放大功能有限，且一股獨(dú)大，不利于構(gòu)建有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。公司通過“系統(tǒng)內(nèi)股權(quán)劃轉(zhuǎn)—股東同比例增資—引戰(zhàn)增資—整體上市”的“四步走”策略，在股權(quán)多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。
2019年9月，公司完成股改，召開了股份公司創(chuàng)立大會(huì)暨第一次股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，對(duì)照上市公司標(biāo)準(zhǔn)選舉了新一屆董監(jiān)高，設(shè)立了董事會(huì)戰(zhàn)略與投資委員等4個(gè)專門委員會(huì)，并建立了以公司章程為基礎(chǔ)的法人治理制度體系。在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組建中，公司減少了控股股東4個(gè)董事席位和1個(gè)監(jiān)事席位，增加了3個(gè)獨(dú)立董事席位，向引入的兩家新股東各釋放了1個(gè)董事和1個(gè)監(jiān)事席位，推動(dòng)非公有資本股東積極參與公司治理，形成了定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。
公司還推動(dòng)黨建工作在企業(yè)經(jīng)營中常態(tài)化開展，建立黨支部參與重要事項(xiàng)研究討論，經(jīng)營班子負(fù)責(zé)人向所在支部報(bào)告重點(diǎn)工作等情況的工作機(jī)制。實(shí)施黨建與經(jīng)營業(yè)績“雙A制”考核，將考核結(jié)果與組織績效、個(gè)人績效、干部調(diào)整掛鉤，實(shí)施末位約談，使黨建工作成為從“軟指標(biāo)”變成“硬約束”。
湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司是中國能建所屬三級(jí)子企業(yè)。完成混改后，以完善治理為牽引，湖南省電力設(shè)計(jì)院明晰了黨委會(huì)、股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界。董事會(huì)層面，董事會(huì)由7名成員組成，國資股東占3席，湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺(tái)各占1席；實(shí)行決議一人一票制，累計(jì)票數(shù)超過1/2即可行使否決權(quán)。混改后，中國能建及時(shí)更新管理事項(xiàng)清單，明晰對(duì)湖南院的治理和管控邊界，賦予董事會(huì)主業(yè)投資、機(jī)構(gòu)管理、關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置、選人用人、薪酬分配等事項(xiàng)自主決策權(quán)，有效做實(shí)董事會(huì)核心職權(quán)。
相較而言，地方國企在集團(tuán)層面混改方面步子邁得更快。
身處傳統(tǒng)零售業(yè)，重慶商社（集團(tuán)）有限公司機(jī)制不活，債務(wù)沉重，面臨發(fā)展困境。重慶市決定以增資擴(kuò)股的方式在集團(tuán)層面引入戰(zhàn)略投資者。2019年2月，混改在產(chǎn)交所經(jīng)三輪競價(jià)成交。最終，重慶商社集團(tuán)由重慶市國資委持股100%，變更為重慶市國資委持股45%、物美集團(tuán)持股45%、步步高集團(tuán)持股10%，無任何一個(gè)股東能夠單獨(dú)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的實(shí)際控制。
完成混改后，重慶商社集團(tuán)不再作為市屬國有重點(diǎn)企業(yè)管理，由重慶市國資委、物美集團(tuán)、步步高集團(tuán)按照股權(quán)比例派駐董監(jiān)事共同治理，黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)入公司注冊(cè)地非公工委管理。集團(tuán)和骨干子企業(yè)19名領(lǐng)導(dǎo)班子成員全部放棄原國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部身份，參與混改后的公司市場化選聘和考核。
混改后，重慶商社集團(tuán)正式啟動(dòng)員工持股計(jì)劃，建立創(chuàng)業(yè)合伙分享機(jī)制，持續(xù)深化團(tuán)隊(duì)跟投、定額承包等多種激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)“人人都是創(chuàng)業(yè)者”，充分激發(fā)公司員工二次創(chuàng)業(yè)熱情。
雙星是一家具有99年歷史的國有橡膠企業(yè)，2008年全面轉(zhuǎn)行到輪胎產(chǎn)業(yè)。2020年公司以實(shí)施集團(tuán)層面混改為突破口，解決制約雙星發(fā)展所需的技術(shù)、資金和市場等關(guān)鍵資源，爭取把雙星打造成全生命周期管理和全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的世界一流企業(yè)。
2020年4月，雙星集團(tuán)混改正式掛牌，同步實(shí)施職工入股。2020年7月16日，雙星集團(tuán)混改正式簽約，成功引入三家戰(zhàn)略投資者。此次混改不僅引入資金，更重要的是引入了支持雙星實(shí)施新戰(zhàn)略、打造千億級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵資源。
全球輪胎行業(yè)第一個(gè)全流程“工業(yè)4.0”智能化工廠。
混改完成后，雙星集團(tuán)將參照先進(jìn)企業(yè)的做法，由董事會(huì)決定以超額利潤提成、期權(quán)、虛擬股權(quán)或者其他激勵(lì)機(jī)制等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
釋放人才價(jià)值 做企業(yè)“當(dāng)家人”
在個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”，可以釋放出巨大的活力。
混改完成后，東方航空物流股份有限公司實(shí)現(xiàn)了核心員工與企業(yè)深度捆綁。按照戰(zhàn)略投資者的要求，公司對(duì)管理層確定了“硬性”持股標(biāo)準(zhǔn)，由管理層自愿通過房屋抵押、連帶責(zé)任擔(dān)保等方式“傾囊入股”，實(shí)現(xiàn)“全心當(dāng)家”。核心員工通過產(chǎn)權(quán)交易所以增資入股的方式實(shí)現(xiàn)持股，投前估值較凈資產(chǎn)評(píng)估值溢價(jià)27.4%，實(shí)際入股價(jià)格較凈資產(chǎn)評(píng)估值溢價(jià)58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細(xì)的股權(quán)分配、流轉(zhuǎn)和退出條款，2017年底完成157名核心員工持股工作，并預(yù)留了部分股權(quán)用于公司未來引進(jìn)及晉升人才。
中國國新基金管理有限公司基金業(yè)務(wù)探索建立了“五個(gè)捆綁”機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化基金業(yè)務(wù)的激勵(lì)約束機(jī)制。“五個(gè)捆綁”包括股權(quán)、運(yùn)營成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機(jī)制在基金管理團(tuán)隊(duì)和基金間建立了充分的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將團(tuán)隊(duì)個(gè)人利益與基金整體利益進(jìn)行了深度掛鉤，有效平衡了國資監(jiān)管與市場化要求，使團(tuán)隊(duì)與基金真正形成了事業(yè)共同體。
對(duì)于新發(fā)展的具有風(fēng)險(xiǎn)性的新產(chǎn)業(yè)，雙星集團(tuán)設(shè)立初期即引進(jìn)戰(zhàn)略投資者并試點(diǎn)員工持股，充分利用戰(zhàn)投的資金、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展。廢舊輪胎被稱為“黑色污染”，“吃干榨凈”一直是行業(yè)的世界性難題。為了破解這一難題，雙星成立了專門的業(yè)務(wù)公司和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，動(dòng)員主要高級(jí)管理人員和核心團(tuán)隊(duì)積極通過員工持股平臺(tái)入股（占比30%），并引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者（占比10%）。通過整合全球?qū)＜屹Y源和幾年的大膽創(chuàng)新、嘗試，已開發(fā)出填補(bǔ)全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術(shù)和裝備，實(shí)現(xiàn)了廢舊輪胎循環(huán)利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。
作為一家高新技術(shù)企業(yè)，人才機(jī)制和科技創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的決定性因素。為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，建立吸納利用外部人才的新機(jī)制，西安西電電力系統(tǒng)有限公司與國內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作，采取“現(xiàn)金+期權(quán)”的方式積極開展員工持股。
圍繞發(fā)展目標(biāo)，西電電力系統(tǒng)和外部科技人員團(tuán)隊(duì)協(xié)商確定科技創(chuàng)新預(yù)期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，由企業(yè)現(xiàn)金出資70%股權(quán)+科技人員30%股權(quán)（以科技創(chuàng)新目標(biāo)為標(biāo)的的期權(quán)）共同設(shè)立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設(shè)立后，外部科技人員全部進(jìn)入子企業(yè)工作。在預(yù)期科技創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，由子企業(yè)向科技人員兌現(xiàn)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金全部用于科技人員實(shí)繳注冊(cè)資本，實(shí)現(xiàn)科技人員持股。
新的合資合作方式設(shè)立的子企業(yè)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)了董事會(huì)授權(quán)，既確保子企業(yè)運(yùn)作符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃，又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機(jī)制活力。
西電電力系統(tǒng)公司為國家電網(wǎng)準(zhǔn)東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。
同樣，針對(duì)高技術(shù)壁壘的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，中化國際（控股）股份有限公司也實(shí)施了技術(shù)入股。公司打破傳統(tǒng)技術(shù)買斷和授權(quán)的合作思路，吸引外部團(tuán)隊(duì)以技術(shù)入股參與項(xiàng)目，既減少了初期資本支出，又促進(jìn)了技術(shù)團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目標(biāo)長期統(tǒng)一。目前已通過技術(shù)入股形式引入多項(xiàng)國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，包括專利14項(xiàng)，專有技術(shù)46項(xiàng)，有力推動(dòng)公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場，為未來發(fā)展提供新的業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)。
投石問路 激活一池春水
以上述企業(yè)為代表的“雙百企業(yè)”，給員工和企業(yè)賦能，傳導(dǎo)了市場壓力，激發(fā)了人的活力和動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)了各類人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性，全面提升了市場競爭力。
不過，如果單純談400多家企業(yè)的成績，就看低了推行此項(xiàng)改革的深意。
從改革方法論的角度講，“雙百行動(dòng)”實(shí)踐的頂層設(shè)計(jì)結(jié)合基層創(chuàng)新積累的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于進(jìn)一步深化國企改革，完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，有著更為深遠(yuǎn)的突破意義。
搜索關(guān)鍵詞可以發(fā)現(xiàn)，推廣改革經(jīng)驗(yàn)已在不少企業(yè)漸次展開。
中國儲(chǔ)備棉管理有限公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，為中儲(chǔ)糧系統(tǒng)其他專業(yè)化子公司完善法人治理提供了可復(fù)制可推廣的模式。
西電電力系統(tǒng)通過打激勵(lì)組合拳，建立科技型企業(yè)人力資源新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新對(duì)市場的快速反應(yīng)，為西電集團(tuán)先行摸索出了一條可推廣可復(fù)制的改革路徑。
中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司將在多個(gè)新開工民用項(xiàng)目復(fù)制推廣模擬股份制，提高全體參股人員的積極性、責(zé)任心、成本意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。
中國國新基金板塊圍繞基金投資業(yè)務(wù)“募投管退”全流程，以及“前中后臺(tái)”職能分工，形成了全流程運(yùn)營管理制度體系及報(bào)告體系，形成了可借鑒、可推廣、可復(fù)制的有效模式，逐步形成了國新系基金的“軟實(shí)力”。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司為推進(jìn)中國海油改革探索出了一條成功之路，為后續(xù)改革提供了鮮活經(jīng)驗(yàn)。集團(tuán)授權(quán)體制改革進(jìn)一步推廣至第二批改革單位，以職業(yè)經(jīng)理人制度為參照，進(jìn)一步推動(dòng)契約化、任期制改革方案落地。海油發(fā)展總結(jié)安技服公司改革經(jīng)驗(yàn)，推廣實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制及用工授權(quán)管理，并啟動(dòng)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施工作。
廣汽集團(tuán)積極將職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制推廣到部分下屬投資企業(yè)，加大市場化選聘的高管比例，自上而下持續(xù)釋放企業(yè)活力，并為在投資企業(yè)全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度積累經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造條件。
投石問路，激活一池春水，“雙百企業(yè)”的獨(dú)特作用或在于此。（《國資報(bào)告》記者 饒恒）
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