國企改革“雙百行動”自啟動以來，就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業落實落地的重任。在“雙百行動”實施兩周年前夕，我們梳理了148家自啟動以來就成績突出的“雙百企業”近46萬字的經驗案例材料，發現這些企業通過積極穩妥推進混改、完善治理結構、健全選人用人和激勵約束機制等一系列綜合改革舉措，有效激發全體員工活力，形成了良好改革勢頭，不少改革經驗也已經開始在企業集團內部及兄弟企業之間復制推廣。

從改革方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層設計結合基層創新所積累的寶貴經驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經濟體制，有著極為深遠的引領示范意義。

從單項試點到綜合性改革，自2018年8月啟動以來，國企改革“雙百行動”就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業落實落地的重任。在“雙百行動”實施之后，今年年初“科改示范行動”正式啟動，國企改革三年行動方案即將出臺，國企改革不斷推出新舉措，呈現新局面。

通過梳理148家（央企81家、地方國企67家）成績突出的“雙百企業”的經驗事例材料，我們希望復盤這些企業兩年來的成績單，以啟將來。

我們對46萬余字材料采用全文本詞頻分析，結合細致的篇章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業”改革舉措的著力點。

分析結果顯示，“雙百企業”提及最多的改革舉措是機制變革，通過形成市場化機制，激發全體員工的活力；其次是調整激勵約束機制，讓員工“不用揚鞭自奮蹄”；頻次僅次于前兩者的是破解體制障礙，優化治理結構，給員工和企業賦能，讓員工成為企業“當家人”。值得欣喜的是，不少企業集團已經將“雙百企業”的改革經驗在內部復制推廣，激活了“一池春水”。

重構選人用人機制 全員直面市場

去掉詞頻出現最高的“企業、公司、發展、改革、經營、管理、集團、工作”等相對抽象的詞匯，出現頻次最多的詞是員工（906次）、市場化（883次）、機制（875次）等。

這表明，148家“雙百企業”所關注的核心問題是機制問題，是如何完善激勵約束機制，提升員工活力的問題。當然這也和“雙百行動”所要求的目標有關，“五突破一加強”中有兩個目標提到了機制——市場化經營機制和激勵約束機制。

什么樣的機制能夠激發員工活力？最重要的還是真正實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

疫情期間，中國石化賣菜引發熱議，賣菜的主體即是中石化易捷銷售有限公司。近期易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財務總監等5個高管崗位面向全社會進行公開選聘，一石激起千層浪，報名應聘總人數接近7000人。最終選定5名經營班子成員，總裁來自沃爾瑪，運營副總裁來自臺灣7-11，其他3人來自系統內。這3名班子成員全部簽訂《轉換身份協議》轉變為職業經理人，并將人事檔案委托第三方機構統一保管，實現了由身份管理向崗位管理的轉變。

同時，董事會采用書面契約的形式，與每一名經營班子簽訂協議，約定了聘任崗位、聘任期限、職責權限、目標任務、薪酬待遇、監督約束及其他責權利等事項；通過充分授權為經營班子“賦能”，通過明確目標、壓實責任、剛性考核，層層傳導壓力。

疫情期間，易捷公司經營班子帶領經營團隊，全力保障民生剛需物資供應，在220個地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷售業務，累計銷售滯銷農產品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷農產品，助力湖北經濟復蘇，1個月左右時間，易捷累計銷售湖北農產品6000余萬元。

自2018年以來，中車株洲電力機車研究所有限公司通過競爭上崗方式選拔的職業經理人占比已超過60%。通過公開選拔，共有100余位職業經理人獲聘上崗。在市場化選聘方面，設立對標市場的崗位條件，實施“競聘上崗”和“總經理組閣”的試點。在差異化薪酬方面，構建職業經理人年度考核的360度評價模式，2018年起全面推行284位職業經理人強制排序，分A、B、C三個等級，C等級年薪核減15%-20%，同一層級經理人薪酬最高者是最低者倍數的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，另有6位因末尾被強制退出，實現了經理人能上能下。

市場競爭壓力日益加大的新形勢下，傳統選人用人方式和激勵約束機制難以適應市場競爭的需要。職業經理人改革成為廣汽集團體制機制改革突破的重要內容。

廣汽集團建立了科學的職業經理人的選聘標準和選聘程序，通過政治素質、職業操守、職業化能力，業績表現等幾個維度，全方位評估候選人能力。對職業經理人實行動態管理，定期考核評價，構建科學合理的激勵約束機制，探索“一人一方案”、“一人一指標”的差異化績效指標管理體系。

除職業經理人以外，競聘上崗也在很多企業全員鋪開。

作為一家技術密集型的輕資產公司，中海油安全技術服務有限公司認為人才是公司競爭力的根本所在。公司開展“去行政化”改革，實現崗位、職級和行政干部身份脫鉤，對崗位實行選拔聘任。全面推行公開競聘上崗，上至干部、下至員工，共700余人通過競聘走上崗位，未競聘上崗人員進入創業中心待崗，再培訓、再上崗，實現內部人員合理流動。

北新集團建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人改革，實施“全體起立、全員競聘”，而且不設年齡、資歷、學歷、職級的門檻，既防止已經在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產類等66個崗位陸續推行了崗位競聘。

西北永新集團充分利用網絡社交平臺，助力企業改革。通過小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等4個直播平臺，公司全程14小時直播集團干部競聘上崗活動，數萬人在線觀看、參與互動，競聘活動達到了公開、公平、平等擇優、監督、宣傳的效果。

調整激勵約束機制 層層傳導壓力

統計分析發現，薪酬（771次）、考核（613次）等的詞頻僅次于機制、員工等詞。這或許能說明，選好人之后，如何管理員工，留住人才，讓員工有更多獲得感，“不用揚鞭自奮蹄”，是企業普遍關心并著力解決的問題。

昆侖能源有限公司取消內設科室，將360個編制梳理為262個崗位。通過建立崗位評估系統模型，使用因素計點法工具，從2個類別的7個因素15個維度對每個崗位進行科學量化評估，機關262個崗位共分為6個類別、11個層級、24個薪金等級。改革實現了崗位價值分析定量化，崗位分類與行政級別脫鉤，原有行政級別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類員工不再區分合同化、市場化身份，統一薪酬待遇和晉升渠道。

在崗位績效考核中，機關部門和員工年度績效考核強制分布在A、B、C和D四個等級，若為D級，則先降級再培訓，直至劣汰出機關或解除勞動關系。同時，將績效考核結果作為崗位晉升的主要條件，設計了直升通道，允許優秀員工憑業績跨崗位層級跳躍式發展，優秀員工最快可以7年內從助理主辦晉升到高級經理。

中國石化潤滑油有限公司改革工資總額分配模式，將直屬單位100%工資總額與核心經營指標完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準，真正實現薪酬兌現可預期、能量化。

中層干部薪酬與業績掛鉤，形成了經營目標與薪酬管理的“雙契約”，量效目標綜合完成率超過100%的，按超出比例量化薪酬激勵的比例，上不封頂。員工收入與個人績效緊密掛鉤，建立聯“量”計酬的機制，鼓勵主動減員，一人多崗，上不封頂。隨著聯量計酬的推進，員工在生產經營淡旺季的收入正發生明顯變化，與市場聯動、與企業經營聯動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。

東方航空物流股份有限公司構建“一人一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，強化績效考核與薪酬分配聯動，2018年度營銷崗位業績最優者的浮動薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內，給予業務單位薪酬分配自主權，在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動薪酬考核機制。東航物流全體員工（包括經理層）與公司簽訂完全市場化的勞動合同和崗位聘用協議，明確約定工作職責和績效要求，徹底告別傳統的所謂“東航身份”，同時687名不愿轉換身份的員工得到合理安置。

激勵約束不僅體現在工資待遇的差異化調整，而且體現在捆綁了業績的獎勵制度。

華電重工股份有限公司分類實施精準化考核激勵。比如，針對市場營銷人員，將銷售獎勵與銷售利潤、個人貢獻度和回款等直接關聯，加大銷售獎激勵力度，2019年新簽合同額首次突破百億，創歷史最好水平。針對設計人員，實施技術工時制和設計優化管理，自“雙百行動”改革以來，在僅增加工資總額383萬元的情況下，節省設計費用約6312萬元，設計優化節約工程費用約4713萬元。

萬華化學集團股份有限公司創新激勵措施，自主開發的新產品，成果轉化盈利后連續5年按凈利潤15%提取科研獎金；對現有工業化裝置工藝改進，一年內產生的效益按30%提取獎金。對長周期戰略性研發項目實行階段性獎勵等。

人才是企業重要的核心競爭力之一。除了工資待遇激勵，中長期的激勵機制更能形成員工和公司利益的“強捆綁”。要做到這一點，更有賴于體制層面的變革。

招商路凱國際控股有限公司是全球領先的專業托盤共用租賃商之一，其鮮明的“海外”特質，要求公司創新管理模式，激發企業活力。

優化治理結構 破解體制障礙

一家企業沒有成為真正獨立的市場主體，則前述全員直面市場，層層傳導壓力就沒了動力源。員工個體賦能的前提，是對所在企業的賦能。

詞頻分析表明，與體制變革相關的董事會（537次）、股權（442次）、混合所有制（275次）等詞匯排名也較為靠前。148家企業材料中，僅董事會一詞就出現了537次，表明很多“雙百企業”的綜合改革都涉及到了法人治理結構的調整優化。

對國企來說，要形成運轉高效、有效制衡的法人治理結構，一些企業選擇的做法是完成混改，以混促改。

南方電網綜合能源股份有限公司成立之初，8家股東均為國有企業，其中，南方電網及其下屬公司占股76.5%。在該股權結構下，國有資本的放大功能有限，且一股獨大，不利于構建有效制衡的法人治理結構。公司通過“系統內股權劃轉—股東同比例增資—引戰增資—整體上市”的“四步走”策略，在股權多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。

2019年9月，公司完成股改，召開了股份公司創立大會暨第一次股東大會、董事會、監事會，對照上市公司標準選舉了新一屆董監高，設立了董事會戰略與投資委員等4個專門委員會，并建立了以公司章程為基礎的法人治理制度體系。在董事會、監事會的組建中，公司減少了控股股東4個董事席位和1個監事席位，增加了3個獨立董事席位，向引入的兩家新股東各釋放了1個董事和1個監事席位，推動非公有資本股東積極參與公司治理，形成了定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。

公司還推動黨建工作在企業經營中常態化開展，建立黨支部參與重要事項研究討論，經營班子負責人向所在支部報告重點工作等情況的工作機制。實施黨建與經營業績“雙A制”考核，將考核結果與組織績效、個人績效、干部調整掛鉤，實施末位約談，使黨建工作成為從“軟指標”變成“硬約束”。

湖南省電力設計院有限公司是中國能建所屬三級子企業。完成混改后，以完善治理為牽引，湖南省電力設計院明晰了黨委會、股東會、董事會、監事會、經理層的權責邊界。董事會層面，董事會由7名成員組成，國資股東占3席，湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺各占1席；實行決議一人一票制，累計票數超過1/2即可行使否決權?；旄暮?，中國能建及時更新管理事項清單，明晰對湖南院的治理和管控邊界，賦予董事會主業投資、機構管理、關聯交易、資產處置、選人用人、薪酬分配等事項自主決策權，有效做實董事會核心職權。

相較而言，地方國企在集團層面混改方面步子邁得更快。

身處傳統零售業，重慶商社（集團）有限公司機制不活，債務沉重，面臨發展困境。重慶市決定以增資擴股的方式在集團層面引入戰略投資者。2019年2月，混改在產交所經三輪競價成交。最終，重慶商社集團由重慶市國資委持股100%，變更為重慶市國資委持股45%、物美集團持股45%、步步高集團持股10%，無任何一個股東能夠單獨實現對公司的實際控制。

完成混改后，重慶商社集團不再作為市屬國有重點企業管理，由重慶市國資委、物美集團、步步高集團按照股權比例派駐董監事共同治理，黨組織關系轉入公司注冊地非公工委管理。集團和骨干子企業19名領導班子成員全部放棄原國有企業領導干部身份，參與混改后的公司市場化選聘和考核。

混改后，重慶商社集團正式啟動員工持股計劃，建立創業合伙分享機制，持續深化團隊跟投、定額承包等多種激勵措施，實現“人人都是創業者”，充分激發公司員工二次創業熱情。

雙星是一家具有99年歷史的國有橡膠企業，2008年全面轉行到輪胎產業。2020年公司以實施集團層面混改為突破口，解決制約雙星發展所需的技術、資金和市場等關鍵資源，爭取把雙星打造成全生命周期管理和全產業鏈競爭力的世界一流企業。

2020年4月，雙星集團混改正式掛牌，同步實施職工入股。2020年7月16日，雙星集團混改正式簽約，成功引入三家戰略投資者。此次混改不僅引入資金，更重要的是引入了支持雙星實施新戰略、打造千億級企業的關鍵資源。

全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。

混改完成后，雙星集團將參照先進企業的做法，由董事會決定以超額利潤提成、期權、虛擬股權或者其他激勵機制等方式對員工進行激勵，以充分調動員工的積極性。

釋放人才價值 做企業“當家人”

在個體價值崛起的時代，員工成為企業“當家人”，可以釋放出巨大的活力。

混改完成后，東方航空物流股份有限公司實現了核心員工與企業深度捆綁。按照戰略投資者的要求，公司對管理層確定了“硬性”持股標準，由管理層自愿通過房屋抵押、連帶責任擔保等方式“傾囊入股”，實現“全心當家”。核心員工通過產權交易所以增資入股的方式實現持股，投前估值較凈資產評估值溢價27.4%，實際入股價格較凈資產評估值溢價58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細的股權分配、流轉和退出條款，2017年底完成157名核心員工持股工作，并預留了部分股權用于公司未來引進及晉升人才。

中國國新基金管理有限公司基金業務探索建立了“五個捆綁”機制，進一步優化基金業務的激勵約束機制。“五個捆綁”包括股權、運營成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機制在基金管理團隊和基金間建立了充分的利益共享和風險共擔，將團隊個人利益與基金整體利益進行了深度掛鉤，有效平衡了國資監管與市場化要求，使團隊與基金真正形成了事業共同體。

對于新發展的具有風險性的新產業，雙星集團設立初期即引進戰略投資者并試點員工持股，充分利用戰投的資金、技術優勢，推動企業實現長足發展。廢舊輪胎被稱為“黑色污染”，“吃干榨凈”一直是行業的世界性難題。為了破解這一難題，雙星成立了專門的業務公司和經營團隊，動員主要高級管理人員和核心團隊積極通過員工持股平臺入股（占比30%），并引進了戰略投資者（占比10%）。通過整合全球專家資源和幾年的大膽創新、嘗試，已開發出填補全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術和裝備，實現了廢舊輪胎循環利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。

作為一家高新技術企業，人才機制和科技創新是企業競爭力的決定性因素。為打通制約企業發展的技術瓶頸，建立吸納利用外部人才的新機制，西安西電電力系統有限公司與國內優秀技術團隊合作，采取“現金+期權”的方式積極開展員工持股。

圍繞發展目標，西電電力系統和外部科技人員團隊協商確定科技創新預期目標，在此基礎上，由企業現金出資70%股權+科技人員30%股權（以科技創新目標為標的的期權）共同設立科技型子企業。子企業設立后，外部科技人員全部進入子企業工作。在預期科技創新目標實現后，由子企業向科技人員兌現現金獎勵，獎金全部用于科技人員實繳注冊資本，實現科技人員持股。

新的合資合作方式設立的子企業，建立了規范的法人治理結構，落實了董事會授權，既確保子企業運作符合整體戰略規劃，又確保子企業具有小微高新技術企業的機制活力。

西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。

同樣，針對高技術壁壘的技術創新項目，中化國際（控股）股份有限公司也實施了技術入股。公司打破傳統技術買斷和授權的合作思路，吸引外部團隊以技術入股參與項目，既減少了初期資本支出，又促進了技術團隊與項目目標長期統一。目前已通過技術入股形式引入多項國內外先進技術，包括專利14項，專有技術46項，有力推動公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場，為未來發展提供新的業績增長點。

投石問路 激活一池春水

以上述企業為代表的“雙百企業”，給員工和企業賦能，傳導了市場壓力，激發了人的活力和動力，充分調動了各類人才干事創業的積極性，全面提升了市場競爭力。

不過，如果單純談400多家企業的成績，就看低了推行此項改革的深意。

從改革方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層設計結合基層創新積累的經驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經濟體制，有著更為深遠的突破意義。

搜索關鍵詞可以發現，推廣改革經驗已在不少企業漸次展開。

中國儲備棉管理有限公司法人治理結構的完善，為中儲糧系統其他專業化子公司完善法人治理提供了可復制可推廣的模式。

西電電力系統通過打激勵組合拳，建立科技型企業人力資源新機制，實現科技創新對市場的快速反應，為西電集團先行摸索出了一條可推廣可復制的改革路徑。

中國核工業二三建設有限公司將在多個新開工民用項目復制推廣模擬股份制，提高全體參股人員的積極性、責任心、成本意識、風險管控意識。

中國國新基金板塊圍繞基金投資業務“募投管退”全流程，以及“前中后臺”職能分工，形成了全流程運營管理制度體系及報告體系，形成了可借鑒、可推廣、可復制的有效模式，逐步形成了國新系基金的“軟實力”。

中海油安全技術服務有限公司為推進中國海油改革探索出了一條成功之路，為后續改革提供了鮮活經驗。集團授權體制改革進一步推廣至第二批改革單位，以職業經理人制度為參照，進一步推動契約化、任期制改革方案落地。海油發展總結安技服公司改革經驗，推廣實施職業經理人機制及用工授權管理，并啟動上市公司股權激勵方案實施工作。

廣汽集團積極將職業經理人相關經驗復制推廣到部分下屬投資企業，加大市場化選聘的高管比例，自上而下持續釋放企業活力，并為在投資企業全面推行職業經理人制度積累經驗、創造條件。

投石問路，激活一池春水，“雙百企業”的獨特作用或在于此。（《國資報告》記者 饒恒）

【責任編輯：趙藝涵】