攀鋼集團工程技術有限公司（以下簡稱“攀鋼工程”）為鞍鋼三級全資子公司，2001年以來，受市場等內外部因素制約，連續15年年均虧損2.05億元，并被列為“特困企業”。近年來，攀鋼工程積極推進市場化改革，努力構建市場化管控、運營、考核“三個體系”，持續激發活力動力，改革成效不斷顯現。2016年同比減虧1.58億元，2017年實現扭虧為盈，2018年開始持續盈利。2020年，實現利潤1億元,較2017年增長2.55倍，經營業績創歷史新高。

構建市場化管控體系，落實市場主體地位

圍繞特色、傳統、新型“三大產業”發展戰略，明確職責邊界，深化授權放權，推動企業由“內部施工型”向“市場經營型”轉變。一是重塑職責邊界。在戰略規劃上，做強做大冶金設備維修與技改、設計與總包等特色產業，做精做實機電安裝、消防工程等傳統產業，做新做長裝配式建筑、綠色建材等新型產業。基于“三大產業”發展戰略，厘清明確攀鋼工程與下屬公司的職責邊界。攀鋼工程作為戰略、投資、資金、決策中心，負責建體系、定規則、控運行、評效果；子公司作為市場開發與經營主體，負責執行落地，經營創效。優化業務流程，整合組織機構，16個子公司整合至8個，內設科室機構精簡23.35%。二是深化放權賦能。堅持“權力放下去，活力和效益提起來”，讓沖在一線的員工有話語權、決策權，打造靈活高效、響應快速的市場主體。實行“一企一策、一項目一策”，將資金管理權、物資采購權、薪酬分配權等授予下屬公司和工程項目。在資金管理上，項目經理可自主平衡資金預算；在物資采購上，項目經理可自行決策現場急需小批量物資材料采購；在薪酬分配上，項目經理可根據項目經營情況，決定當期績效與薪酬分配。

構建市場化運營體系，激發企業經營活力

堅持把三項制度改革作為市場化改革的突破口和發力點，構建市場化運營體系，激活人力資源核心要素。一是實行全員競聘上崗。對標行業先進，優化崗位人員，實行競聘上崗，總部管理人員數量由712人降至365人，精簡48.7%。2名普通管理人員跨級競聘至副總監崗位，23名副總監以上干部降級為普通管理人員，實現“能上能下”。同時加強總部與基層人員交流，鼓勵財務、費控等專業人員兼職重大項目崗位，充分發揮專業支撐作用。二是持續優化人力資源。2016年以來，通過協商一致解除勞動合同、內部崗位競聘、內部退養、及時辦理退休、待崗培訓、勞務輸出、內部置換勞務等七種方式，在崗職工數量優化40.19%，實現“能進能出”。通過改革用工制度，攀鋼工程卸下包袱、輕裝上陣，企業勞務用工費用由2016年的5607萬元降至2020年的657萬元，整體壓降88.3%。三是創新績效考評辦法。根據企業年度戰略規劃與總體經營任務，結合下屬公司的業務特點和管控模式，進行指標細化分解，實行差異化考評，實現薪酬“能增能減”。經營者薪酬與工程公司效益、企業整體效益“雙掛鉤”；管理人員薪酬與本企業效益、本崗位年度重點工作任務“雙掛鉤”；普通職工薪酬與本企業效益掛鉤。2020年，下屬公司經營者年度薪酬差距達1.75倍，經營負責人薪酬差距達2.5倍，普通職工薪酬差距達4.8倍。

構建市場化考核體系，全面壓實主體責任

深入推行契約化管理，由上至下延伸至車間、項目部等基層單元，通過簽訂經營業績目標責任書，構建市場化考核體系，壓實主體責任，讓經營班子、管理團隊既有動力、也有壓力。一是實施“考核+約束”。嚴格按照契約規則兌現考核，經營目標完成率低于70%的予以解聘或免職。按照年度核定薪酬標準1∶1交納風險抵押金，未完成利潤目標的同比例扣減風險抵押金，利潤為負的沒收風險抵押金，并按照干部管理程序對主要負責人予以降職或免職。2020年，65個承包經營團隊共繳納風險抵押金2221萬元，全部超額完成考核目標，兌現超利獎1805萬元。二是實行“分片制+包干制”。緊扣經營考核指標，創新項目管控模式。管理人員實行分片制，針對項目承接、施工組織、現場管理、成本管控、竣工結算等關鍵環節，實施分片管理，形成責任閉環。一線職工實行項目包干制，簽訂責任書，明確目標和獎罰辦法，強化激勵約束，充分激發員工動力。三是強化“過程監督+結果審計”。堅持“權力行使到哪里,監督就及時跟進到哪里”，集中財務、法律、巡視、審計等監督力量，聚焦重點工程、設備租賃、材料采購、合同管理等重要領域和關鍵環節，強化全過程監督。事前強化合規審查，確保程序依法合規；事中開展過程評估，發現偏差及時糾正；事后落實結果審計，嚴格考核兌現獎懲。

【責任編輯：王占朝】