2021年度工作會上，福建聯通交出了一份亮眼的成績單：2016-2020年主營收入年復合增長率3.3%，高出行業1.4％；2020年利潤比2017年增長3.65億元，增長超過7倍。

這些成績，是福建聯通深化國企體制機制改革，構建現代企業治理體系，從而走上高質量發展的生動呈現。

國企改革的重大障礙是體制性機制性問題。為解決這一難題，福建聯通把體制機制創新作為增強企業活力的突破口。

改革之初，福建聯通“摸著石頭過河”。2015年，福建聯通嘗試推動大縣扁平化，把8個收入過億的大縣作為市場經營戰略單元，業務上由省公司直管，把大縣做大做強。2016年，組織動員各級分公司本部“千人支援一線”，一線人員占比達到65.5%。

2017年是關鍵的一年，福建聯通做出兩大嘗試：開展全生產場景劃小改革和建立網絡資源市場化貨幣化結算體系。公司加快各類資源下沉力度，以網格為中心建立市場主體，面向一線簡政放權。同時嘗試將網絡生產單元當做經營實體，把生產的流量、語音、短信、寬帶、政企專租線五大產品進行定價，即誰用資源誰承擔成本，解決了長期困擾電信行業的網絡資源顯性化計量問題，讓網絡資源真正實現提質增效。

這些有益的探索，有效破解了阻礙福建聯通經營發展的深層次矛盾，也為全面深化改革積累了經驗。

幾年來，福建聯通面向不同的客戶和市場組建了消費互聯網BG、產業互聯網公司、企業與家庭業務BG、云網BG四大專業模塊，大大提升了工作效率，也解決了現有的“省市本部兩級大，基層一線小”的“大頭娃娃”現象。

公司還以東南研究院為入口引進技術人才，加大創新人才供給，現已形成規模超300人的集成隊伍、超500人的研發隊伍。2020年，公司的創新業務收入占比從2017年的4.7%提升到22.4%，成為公司快速發展的主引擎。

為保障體制機制改革的順利推進，福建聯通建立了以價值為導向的評價、激勵模式。

自2015年開始，公司就著力構建薪酬激勵模式。福建聯通將各專業模塊的薪酬總額與關鍵業務指標完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40%用于增量搶盤，把管理人員的固薪占比降為18%左右，創新領域銷售隊伍固薪占比低于25%。

目前，福建聯通同級人員的薪酬已逐步實現網格高于市、市高于省，充分調動了一線員工積極性。

通過深化公司勞動、人事、分配三項制度改革，深化內部資源結算體系，深化“三個一”薪酬分配機制改革，如今的福建聯通已基本實現了“管理人員能上能下”“員工能進能出”“收入能增能減”的改革目標。

下一步，福建聯通將繼續打造數字化網絡能力、數字化運營能力，在公司組織形態上建立“數據透明、全員誠信、公平對等”的新型數字生產關系。在豐富人力資源、技術要素資源、數據要素資源的基礎上，把提升要素資源配置效率作為公司改革的重要任務。

“我們將推動公司從管控思維向為一線、為客戶賦能的服務思維轉變，全面深化公司治理體系和治理能力現代化，把公司做強做優做大。”福建聯通黨委書記、總經理歐陽恩山表示。

 

【責任編輯：張思嘉】