中國建筑集團有限公司（以下簡稱中國建筑）堅決貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述，在深入實施國企改革三年行動的過程中，持續(xù)完善權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，推動中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。自2009年整體上市后，連續(xù)10年入選上交所“公司治理板塊”，成為上證公司治理指數(shù)樣本股。2021年，中國建筑新簽合同額3.53萬億元，實現(xiàn)營收1.87萬億元，利潤總額突破千億元大關(guān)。

明確法定權(quán)責，抓好三個治理主體建設(shè)

一是深入推進在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。修訂公司章程、黨組工作規(guī)則等基本制度，厘清黨組與董事會、經(jīng)理層權(quán)責邊界，切實防范前置不充分和前置泛化問題。建立上下貫通的規(guī)則框架，各級黨組織靠前就位，統(tǒng)籌本單位公司治理機制建設(shè)，推動各治理主體權(quán)責清單在決策事項、決策額度、決策程序等方面閉合交圈、無縫銜接。審定36家子企業(yè)黨組織工作規(guī)則及清單，“一企一策”提出400余條修訂建議，各級黨組織一級抓一級、層層抓落實，將改革要求縱貫到底。二是著力推動董事會規(guī)范運作。修訂董事會及專門委員會議事規(guī)則，切實提高議案醞釀和會議決策質(zhì)量。規(guī)范子企業(yè)董事會運行，編制《子企業(yè)董事會工作規(guī)則》，指導(dǎo)子企業(yè)完成董事會議事規(guī)則及權(quán)責清單修訂，嚴格執(zhí)行“全體董事和全體外部董事雙過半出席”等要求，推動董事會運作更加專業(yè)盡責、規(guī)范高效。統(tǒng)籌子企業(yè)特點、外部董事專長，對外部董事實行4人編組，每組任職不超過3家，針對性開展小組制委派，強化董事會運作的經(jīng)驗集成和外部董事履職的交流互鑒。加強外部董事的制度建設(shè)，出臺外部董事履職保障系列制度，為外部董事履職創(chuàng)造良好條件。強化董事會服務(wù)保障體系建設(shè)，集團總部和58家“應(yīng)建”子企業(yè)董事會秘書、董事會辦公室已全部配齊。三是充分保障經(jīng)理層行權(quán)履職。制定董事會授權(quán)管理辦法，強化與“前置事項清單”的有效協(xié)同，推動授權(quán)事項更加科學(xué)合理。修訂總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則及權(quán)責清單，2021年集團召開總經(jīng)理辦公會30次，審議議案296項，其中授權(quán)決策議案占比42%。落實經(jīng)理層向董事會報告機制，董事會聽取并審議總經(jīng)理年度及年中工作報告，總經(jīng)理每半年向董事會報告授權(quán)行權(quán)情況。

強化協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，抓好三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)完善

一是落實黨組織前置研究討論程序。嚴格落實黨組織對重大經(jīng)營管理事項的前置研究討論程序，推動更加聚焦“四個是否”。強化黨組織前置研究討論與董事會審議決策的有序銜接，建立黨組織成員與董事會成員的會前溝通機制，確保董事會在決策中充分理解黨組織意圖。集團黨組2021年全年召開黨組會46次，審議議案265項，其中前置研究事項占比16.2%。二是暢通多維度決策前溝通網(wǎng)絡(luò)。健全會前溝通機制，規(guī)范召開專門委員會，視需要召開外部董事專題溝通會，由責任部門就議案事項進行專項匯報并接受問詢。建立定期匯報機制，全年召開9次經(jīng)理層專題匯報會，反饋5份管理建議書23條意見，外部董事召集人與董事長、總經(jīng)理定期交換意見。完善專題調(diào)研機制，組織開展外部董事專題調(diào)研，探索大規(guī)模集體調(diào)研及小規(guī)模“結(jié)對子”調(diào)研相結(jié)合，推動外部董事多渠道深入了解公司實際情況。三是健全多層次授權(quán)管理體系。推動母子公司差異化授放權(quán)6大類30項（含股權(quán)收購、項目投資等），對公司治理成效好、經(jīng)營業(yè)績優(yōu)的子企業(yè)加大授放權(quán)力度，更多通過董事表達股東意志，推動子企業(yè)自主經(jīng)營決策。深化落實子企業(yè)董事會職權(quán)，出臺落實子企業(yè)董事會職權(quán)工作方案及操作指引，堅持“分類實施、分步推進、分級落實、鼓勵探索”，在重要子企業(yè)及改革專項工程企業(yè)中先行實施。加大董事會對經(jīng)理層授權(quán)，對每類可授權(quán)決策事項注重授權(quán)平衡，既有效發(fā)揮經(jīng)理層功能作用，避免授權(quán)不足導(dǎo)致履職空間過小；又確保董事會保留適宜決策權(quán)限，避免授權(quán)過度導(dǎo)致相關(guān)責任缺位。

錨定治理成效，抓好三個核心要素落實

一是把握改革推進的章法節(jié)奏。堅持循序漸進，按照從平滑進入合規(guī)運行，到信息對稱提高管控效能，再到精準授權(quán)賦能子企業(yè)三個階段推進。強化宣貫引導(dǎo)，通過專題培訓(xùn)、集體學(xué)習(xí)、點對點溝通等方式，指導(dǎo)子企業(yè)積極適應(yīng)董事會改革后的新變化，創(chuàng)新實踐推進公司治理制度持續(xù)迭代升級。注重總體統(tǒng)籌、因企施策，出臺《子企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)管理辦法》，明確各類型企業(yè)公司治理的結(jié)構(gòu)設(shè)置及運行安排。二是緊盯落地見效的關(guān)鍵少數(shù)。增強黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員多重身份意識，特別是注重厘清黨組織書記、董事長、總經(jīng)理在不同治理主體中的角色定位，確保公司治理機制運行效能。加強外部董事履職指導(dǎo)，新設(shè)外部董事管理部，配置專職履職聯(lián)絡(luò)員，發(fā)布《外部董事履職指引清單》，開展外部董事“任前集訓(xùn)”和“一對一交底”，每月舉辦1期外部董事沙龍、每季度召開1期外部董事座談會、每半年舉辦1期董事及董事會秘書培訓(xùn)班、每年度開展1次述職評價。三是涵養(yǎng)公司治理的文化氛圍。凝聚有效共識，集團黨組成員與子企業(yè)主要負責人逐一溝通，通過細致交底和談心談話，認清底層邏輯，理清改革機理，廓清思想障礙。倡導(dǎo)和而不同，既對董事會進行統(tǒng)一評價，增強外部董事作為董事會成員的責任心，又對外部董事進行差異評價，確保外部董事保持獨立性。突出示范引領(lǐng)，3家單位入選國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)，增樹7家單位為中建集團公司治理標桿企業(yè)，積極創(chuàng)新實踐，加速經(jīng)驗集成，推動企業(yè)治理水平顯著提升、改革發(fā)展活力顯著增強。

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