近日，中建集團所屬2戶“雙百企業”和2戶“科改示范企業”在專項考核中斬獲“三標桿一優秀”，成為12家考核結果全部為標桿或優秀的中央企業之一。其中，“雙百企業”中建生態環境和“科改示范企業”中建科工、中建科技獲評“標桿”等級，“雙百企業”中建一局二公司獲評“優秀”等級，改革專項工程整體考核成績排名各央企前列。

“雙百行動”“科改示范行動”開展以來，集團黨組高度重視、周密部署，堅持上下貫通、立體推進，推動所屬“雙百企業”“科改示范企業”用好用足“政策包”“工具箱”，發揮好先行先試、示范引領作用，打造成為改革樣板和創新標兵。

中建科工：深化改革 聚焦創新 打造具有全球競爭力的建筑工業化科創集團

　　

2021年研發建設鋼結構模塊化產線

堅持加強黨的領導與完善公司治理相統一，提升治理效能。扎實推動黨的領導融入公司治理制度化、規范化、程序化，進一步落實黨組織在公司治理結構中的法定地位，明確黨組織前置程序要求，完善《中建科工黨委工作規則》《“三重一大”決策事項管理辦法》等制度。建立外部董事占多數的董事會，出臺《董事會議事規則》《董事會決策事項清單》《董事會授權管理規定》等制度，為充分發揮董事會定戰略、作決策、防風險的作用提供了堅實基礎。

堅持強化科技創新及成果轉化體系建設，凝聚發展動力。建立“研究院、設計院-子企業專業研發機構”自主科研機構，深化推行集成產品（IPD）開發模式。成立創新委員會，科學決策技術類、產品類重大研發項目75項，涵蓋了裝配式建筑、智能制造、綠色建筑等多個領域，逐步塑造建筑業新技術策源地。科改示范行動以來，獲批天津市企業重點實驗室，江蘇省企業技術中心及2項中國建筑工程研究中心，運營博士后科研工作站等9個科創平臺，2021年研發建設了鋼結構模塊化產線，促進轉型發展，爭做鋼結構裝配式建筑產業鏈鏈長。2020年以來，中建科工主參編國家行業標準16項，授權國外專利19項、國家專利780項（其中發明57項），獲3項中國專利優秀獎，獲中國建筑鋼結構行業科技創新優秀企業稱號，所屬中建鋼構武漢獲湖北省專精特新“小巨人”企業稱號。

績效與激勵機制變革

堅持完善市場化用工制度和薪酬分配機制，激發人才活力。二三級單位共33戶全部實行任期制和契約化管理，157名經理層“全體起立、重新找位”。近兩年管理人員退出達10%以上，管理人員100%競爭上崗，員工100%公開招聘、績效考核100%全員覆蓋，員工市場化退出7.8%以上，實現干部能上能下、員工能進能出。構建以奮斗者為本的激勵體系，進一步強化成果導向，拉開收入差距，同崗位不同貢獻的科研人員獎金差距最大超過6.4倍。實施新能源充電樁項目收益分紅、智慧停車科技公司員工持股等多元化中長期激勵，累計激勵核心骨干員工30余人。

中建科技：“科改”賦能 創新驅動 引領建筑行業加速升級

　

深圳坪山新能源汽車產業基地

推進管理體系和管理能力現代化。在治理體系方面，進一步厘清“三重一大”決策事項邊界，明確各治理主體決策事項和前置研究事項，高效落實前置程序，做到黨組織、董事會、經理層各治理主體不缺位、不越位，實現高效協調運轉。在管控方式方面，編制兩級總部關鍵事項權責指引，合理劃分總部、區域公司、項目三個層級的決策權限，實現由“完全授權型管控”到“制度型管控”的轉變。在總部建設方面，實行總部“大部制”改革，將總部部門數量由19個降到14個，組建4個研究中心、2個研究院，打造“集約創業型、EPC管理型、科研轉化型”總部。在經營布局方面，通過托管、撤并等方式，將總部直管單位由18戶精簡至6戶，分別為4個從事建造業務的區域公司、2個從事新興業務的專業公司，目前正在積極推動區域公司落戶。

深圳錦龍學校

大力實施三項制度改革。在干部能上能下方面，在集團率先開展經理層任期制和契約化管理，實現總部部門中層以上、所屬單位領導班子全覆蓋。深化考核結果運用，精簡公司助理級干部8人，因考核不佳調整干部13人次，進一步增強激勵約束實效。在人員能進能出方面，建立人才總量管控模型和專業序列任職標準，嚴把員工入口關，去年營收同比增長22.6%，員工人數只增長1.8%，人均效能提升20%。收入能增能減方面，堅持“一適應兩掛鉤”原則，建立科創項目收益分紅、科研績效獎勵、科學技術獎勵制度，實行項目經理、科研、設計三類人才激勵計劃，做到同職級員工收入差距接近3倍、獎金差距可達2倍，極大增強對核心人才的“磁吸效應”。

顯著提升自主創新能力。在科研管理方面，將研發投入強度提高至4.28%，始終領跑全行業。規范課題管理，做到“一減一加”，即在立項上做“減法”，在價值評估上做“加法”，進一步提高科研工作者獲得感、成就感。在成果轉化方面，新增4個創新平臺，2021年獲得“國際先進”及以上成果16項、發明專利103項，實現101個產業技術成果轉化，科研成果產業化收入65.8億元。在行業影響力方面，聯合主導國際標準4項，主參編國家標準6項，行業地方標準10余項，高質量完成住建部《綠色建造導則》等一批國家文件，填補了我國綠色低碳發展的政策空白。

中建一局二公司：縱深推動“雙百行動” 全面激發內生動力

　

深圳國際會展中心項目

堅持“兩個一以貫之”，完善特色現代企業制度。全面加強黨的領導，厘清黨委會與股東會、董事會、總經理辦公會的權責邊界。落實董事會六項職權，將37項職權授予或明確給董事會。董事會授予經理層22項決策事項，保障經理層依法履職盡責。聚焦董事會規范運作，率先實現外部董事占多數，形成專業化、多維度優勢互補的有效制衡關系。

筑牢主業發展基礎，加快資本和產業結構布局。深耕國內國外兩大市場，提出“1+1+3”的業務發展策略，將基礎設施業務放在與房建業務同等重要的“1+1”地位，作為公司發展的“兩大支柱”；將投資業務、機電業務、新興業務作為公司實現結構升級的“三項驅動”。立足“強主業”，推動“股權多元化”改革。率先完成增資擴股，進一步提升資金優勢、改善公司財務結構、優化公司治理，提高了企業市場競爭力。聚焦“差異化”，推動組織管控改革。重點轉變對分公司（含事業部）的管理方式，差異化授予財務資金、人事管理、生產經營等權限，并匹配相應的薪酬待遇，進一步激發分公司經營活力。

　　

南昌漢代海昏侯國遺址公園博物館

推進三項制度改革落地，優化市場化經營機制。經營班子全面推行職業經理人制度，所屬分公司（事業部）班子成員任期制和契約化管理覆蓋率100%，通過市場化選聘、科學化考核和精準化激勵閉環管理，實現管理人員“能上能下”，提振經理層成員新擔當新作為的勇氣。開展兩級總部編制優化專項行動，出臺《項目員工配置管理辦法》，建立以勞動合同管理為重點、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，全面推行競爭上崗和不勝任退出機制。實現員工“能進能出”，人員配置效率見行見效。建立“人力資源投入-產出”評價機制，堅持業績與薪酬雙對標，構建基于三項主要指標規模系數的效益薪核定模型，突出價值貢獻在薪酬分配中的絕對性作用。實現薪酬“能增能減”，員工的積極性和創造性得到充分釋放。

中建生態環境：為創新而生 因改革而興

　　

深圳坪山河干流綜合整治及水質提升工程

完善公司治理體系。優化黨委會、董事會、總經理辦公會議事規則，修訂“三重一大”管理辦法，明確“黨委會-董事會-經理層”的權責界面和決策機制，形成界面明晰、科學高效的分層決策體系。配齊外部董事，實現外部董事占多數。外部董事具有投資、法務、財務等領域豐富的管理經驗。合理合規對經理層進行授權，并根據生產經營需要不斷完善授權事項清單，建立靈活高效的市場化經營機制。

　　

南京浦口農村人居環境整治提升項目

全面深化改革工作。優化組織結構，對標同行業先進企業，精簡總部部門數量，由18個縮減到12個。不斷完善產業布局，匯聚行業內規劃設計、智慧運營等優質資源，不斷打造生態環保產業全業務鏈一體化優質服務體系。堅持創新探索，不斷擴大業務版圖，在集團內率先開展“雙碳”工作，探索構建“碳排放管理中建模式”，持續強化組織建設和綠色低碳科技創新，整合行業優質資源搭建“雙碳”產學研平臺，打造“雙碳”高端智庫。中國建筑雙碳戰略研究院以中建生態環境為依托成立，承擔或參與多項國家級、省部級和協會“雙碳”課題，編制多項“雙碳”領域國家、行業和團體標準；推出“中建-東禾建筑碳排放計算分析軟件2.0”等數字化產品。

深入推進三項制度。實施職業經理人制度，開展中層領導人員“全體起立、競聘上崗”，設置核心指標完成率低于70%“一票否決”機制，嚴格考核不佳退出機制，激發管理人員活力。完善選人用人育人，強化員工能進能出，分類制定員工培養計劃，優化職級晉升體系，嚴格實施考核結果強制分布，落實不勝任退出機制，員工市場化退出率5.8%。健全約束分配激勵，實現薪酬能高能低，實施職級、薪酬、考核一體化改革，收入分配向核心技術人才、優秀經營管理人才傾斜，實行以超額利潤分享為核心的獎勵制度，激發全員創效積極性。

惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。下一步，中國建筑將按照國務院國資委的工作部署要求，繼續堅持上下貫通、立體推進，持續推動“雙百企業”“科改示范企業”完善中國特色現代企業制度，在市場化經營機制改革、科技創新體制機制改革方面大膽探索、持續發力，致力打造改革樣板和創新尖兵，推動成為國企改革中的“尖子生”、“領頭雁”，為企業實現高質量發展升騰起強大動力。