文章來源：東風汽車集團有限公司 發布時間：2022-08-02
東風特種商用車有限公司成立于2015年，運營三年后，復雜的市場形勢、企業的“先天不足”疊加，公司整車銷量大幅下滑，新能源業務商業模式難以為繼，企業經營陷入前所未有的困境。面對干部員工“迷茫渙散”狀態，東風特種商用車有限公司全面深化改革，以三項制度改革為抓手，激發員工個體自驅力和團隊整體活力，企業重新煥發生機。
干部坐上“活板凳”
東風特商痛定思痛，自我剖析，以一場覆蓋全領域的改革，解決制約發展的頑瘴痼疾。從“人”的問題破局突圍，東風特商牢牢牽住三項制度改革這個“牛鼻子”，緊緊抓住領導干部這個“關鍵少數”，打響了改革第一槍。
干部管理實現“換新裝”。對高管人員實行“經理人”管理模式，重新定義高管崗位名稱、薪酬標準，實現干部去行政化、去身份化、去級別化，去了“官味”，少提你是“部長/科長”，更多強調經營和市場意識。發布東風特商經理人管理辦法，進一步健全干部能上能下的制度、流程和標準。
聘期不搞“齊步走”。全面推行經理層成員任期制和契約化管理，人人手上有契約、肩上有擔子、心中有責任。推行干部“聘期制”“競聘制”，聘期屆滿即解聘，根據競聘結果確定是否續聘及聘期長短（評價優秀聘3年/評價良好聘2年/評價合格聘1年/評價不合格不續聘），打破以往“一聘聘三年、三年聘到底”的常規做法，實現聘期設置差異化。
真正摘掉“鐵帽子”。建立“政治評價”“五方評價”“價值觀評價”“能力與潛力評估”等干部考評模型，把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事作為識別干部、評判優劣、獎懲升降的重要標準，并根據階段性工作要求動態調整干部考核重點。通過市場化選聘、不勝任退出、末等調整等方式優化干部隊伍。
公開選拔育“新才”。實施“華神接班人計劃”，打造“測評+入庫+培養”為一體的優秀年輕干部成長路徑，擇優遴選人才進入“接班人梯隊”，公示公開，接受廣大干部員工的監督和鞭策，同時開展掛職輪崗、導師帶徒、測評反饋等多種形式的培養鍛煉。
在“炮火聲”中鍛煉干部。不直接從職能部門選拔公司中層，把有潛質的優秀年輕后備人才，選配到營銷等一線，在“炮火聲”進行崗位鍛煉，新入職大學生全部到營銷一線進行見習成長。
有人“上”了，有人“下”了。近三年，通過市場化選聘，先后從外部引進高管8人、職業經理人4人，內部選拔高管14人，內外部選聘總監4人、專家11人，研發、營銷等重點領域的干部得到充實。同時，強化干部考核，通過績效評價、違紀追責退出9人；通過子公司股權重組，5家單位高管人員劃轉退出14人；落實高管人員制度化退出，到齡卸任5人；優化高管人員隊伍結構，未到齡提前退出1人、轉專業崗2人。
人人當好“劃槳手”
東風特商從“人”改起，激發企業最具活力、最核心的要素，打破“一入國企定終身、大鍋飯、鐵飯碗”的固有觀念，把“人”盤活，企業的內生動力和發展的自驅力才能真正激發出來。問診把脈，找準“病根”。東風特商以三項制度改革為抓手，下大力氣治“庸、冗、懶、散、劣”，打出“員工能進能出”四張“先手牌”。
第一張牌，刀刃向內，精兵簡政。通過“壯大主業、精干機關”優化整合機構，壓縮管理層級，提高運營效率，實現東風特商和東風華神一體化運營管理。法人單位由30家“壓減”至17家，法人總數減少47%；機關間接崗位優化15%；員工總數凈減1171人，減幅37%。精簡機構、壓減人員，讓企業更加精干高效。
第二張牌，重塑能力評價“新標尺”，向價值貢獻者傾斜。全面梳理涉及14個部門、495個崗位、1800個職數的崗位體系，建立營銷、研發、管理和技能4個能力評估模型，完成人崗薪匹配，其中：落聘170人，占比10%；降薪94人，占比5%。真正做到以價值評價人員，依價值進行分配。
第三張牌，以市場化為導向，不問出處唯才是舉。打破學歷、年齡等條框為人才“松綁”，推進云招聘、直播帶崗等方式，拓寬人才引進渠道，實現人才回流，近三年累計公開招聘各類人才300余人。
第四張牌，定制化考核上緊發條，實現人員“優勝劣汰”。發布員工待崗、歇工、試崗、提前休養、退出、分流安置方案等7項退出機制，為業務部門提供9項考核評價細則“自助”組合。強化成品人才、大學生在試用期及第一個合同期考核，對評價不合格的，直接解除勞動合同或退出崗位，近三年因業績不佳等原因市場化退出的員工共計133人，占用工總量的7%，其中大學生淘汰36人，2021年淘汰率超20%。
各個感到有奔頭
“把薪酬中的一部分拿出來‘下賭’，這個‘賭約’我簽了。”今年3月，東風特種商用車有限公司質量部內，質量企劃分部負責人率先在對賭工資協議上簽下名字。隨后，質量部8名主任級以上人員一一簽署了對賭工資協議。對賭工資是東風特商三項制度改革在薪酬改革方面的一項重要嘗試。繼高管實施對賭薪酬后，今年東風特商以“品牌向上”戰略為指引，結合企業實際，在主任級以上人員中取底薪10%作為對賭本金，超額完成保本點目標最高可三倍返還，未完成不返還，強化關鍵骨干人才薪酬與企業經營業績的緊密度。
通過改革，讓干部員工與企業“同利”，是解決干部員工與企業同向、同行，與企業實現價值共創、利益共享、風險共擔的重要方式。東風特商通過核心成員與企業利益深度“捆綁”，激發干部員工為企業發展創新創效的斗志與活力，今年共有281名主任級以上人員簽署對賭工資協議，簽訂率達100%。
然而在前幾年，東風特商的薪酬機制卻并不如此“大膽”和市場化，傳統國有企業的“老毛病”一樣不少：原有薪酬體系嚴重偏離市場商業化規則；存在“大鍋飯”“撒胡椒面”現象；薪酬激勵作用發揮不明顯。“薪酬能增能減”要解決的首要問題，是回答為什么付薪？東風特商給出的答案是：“為價值付薪，為貢獻付薪”。在這一改革邏輯下，東風特商重構“底薪+獎金”薪酬體系，為能力匹配崗位，為崗位付底薪，為業績付獎金，變寬帶薪酬為固定薪酬，做到“一崗一薪，崗變薪變”。
“要通過改革，讓企業與員工從勞動雇傭關系，變成價值分享關系。”東風特商人力資源部主要負責人表示，要真正做到薪酬能增能減，首先必須要用商業化的理念設計薪酬體系，其次在分配邏輯上，要體現“兩個差異化”，一是初次分配差異化，讓直接承擔企業利潤、銷量、現金流的部門“吃到更多蛋糕”；二是部門內部二次分配差異化，真正體現“多勞者多得，不勞者不得”。
用好總額、搞活分配，東風特商聚焦薪酬能增能減，下好4招“關鍵子”。一是注重價值導向，激勵全員“做大蛋糕”。堅持有利潤的銷量，有現金流的利潤。每年初，按照企業經營目標籌劃年度獎金分配規則，各部門核算出目標完成情況下的獎金額度，使之明晰化。強調“只有創造價值、貢獻價值，才能分享價值”，通過企業與員工分享超額利潤的分配方式，激勵全員挑戰高目標。二是打破“大鍋飯”，增加彈性，拉開差距。逐漸加大前臺、中臺、后臺間的獎金系數差，其中重點項目單元達4到5倍。部門內獎金按個人價值貢獻，采取“1243”差異化分配原則，即績效排序前10%、20%、40%的人群各分享1/3獎金，排序后30%的人群沒有獎金。三是聚焦關鍵人才，打好薪酬“組合拳”。在主任級以上崗位實施對賭激勵，構建命運共同體。對營銷、研發、商企等關鍵崗位，實施協議工資，啟用人才專項津貼，吸引并留住優秀人才，構建人才“防火墻”。四是實施工資總額包干，促進減員增效。在職能部門定編基礎上，“減人不減資”，將減人對應底薪的50%留到部門進行再分配，讓承擔更多工作的員工能分享到“減員增效紅利”，鼓勵職能部門主動少用人。
真改實改主動改，是東風特商這幾年三項制度改革的真實寫照。2018年以來，東風特商高管平均年齡由2018年的49歲，消化自然增長后，下降到目前的46.4歲；在崗員工凈減117人，勞動生產率年度平均增長50%；通過底薪+獎金機制和薪酬差異化分配，不同員工獎金差異倍數最大達16倍。2021年，東風華神銷量同比增長13%，達成挑二目標；盈利情況較好，同比增利2961萬元。
改革未有窮期，東風特商必須通過改革發展自身，干部員工必須奮勇向前，薪酬要靠自己掙，幸福生活靠自己創造。
【責任編輯：王占朝】
