2020年以來，南網能源院（下稱公司）以國企改革三年行動為契機，聚焦智庫建設關鍵要素，加快世界一流能源智庫建設。改革全面激發了南網能源院發展的活力和創造力，干事創業氛圍更加濃厚，獲省部級及以上領導批示累計29次，將課題研究成果轉化為能源行業政策文件、指導意見11項，智庫影響力顯著提升。2021年，公司首次承擔中央財辦課題，首次“揭榜”國務院國資委年度重點研究課題；承擔國家部委、廣東、廣西、云南、貴州、海南等南方五省區政府課題數增加2倍；研究成果獲批示數量、獲獎數量、論文專利數量等指標均創歷史新高；入選南方電網公司重大創新團隊成員增幅330%，多名專家獲聘南方電網公司首席專業技術專家、戰略級專業技術專家。

探索建立具有智庫特色的公司治理新模式

改革就是要將黨的領導融入公司治理、政策研究、課題攻關各環節，將黨的政治優勢、組織優勢轉化為智庫的競爭優勢、發展優勢。為發揮黨委對智庫工作的領導核心作用，公司落實“雙向進入、交叉任職”領導體制，有效實現了黨委成員與董事會適當交叉、相對獨立、配備科學；落實黨建進章程進制度，修訂完善“1+N”治理文件體系，構建具有智庫特征的制度圖譜，明確36項黨的建設等重大事項由黨委決定、56項重大經營管理事項由黨委前置研究討論，保障黨委領導核心作用組織化、制度化、具體化。

圍繞“發揮黨委把方向、管大局、促落實作用”的要求，南網能源院黨委落實中國特色新型智庫建設要求，準確把握內涵與路徑，研究制定《能源行業高端智庫三年行動方案》《智庫精神文化建設專項行動方案》《高層次領軍人才建設專項行動方案》等智庫頂層設計文件，切實把好智庫建設的政治關、政策關、方向關。

基層就是基礎。南網能源院積極探索黨支部參與基層治理機制的有效途徑。差異化制定職能部門與業務部門《黨支部議事清單》，發揮黨支部參與基層治理作用，打通黨管智庫的“最后一公里”。

探索打造高水平智庫人才隊伍

由于智庫的價值創造屬于知識成果創造非直接的生產力，疊加非盈利屬性，如何通過量化評價鏈接人才選聘和成果評價，打通價值管理閉環，成為南網能源院高端智庫建設道路上亟待解決的問題。

三項制度改革成為南網能源院破解難題的關鍵環節和重要抓手。南網能源院制定三項制度改革工作計劃，科學謀劃改革藍圖，明確三項制度改革任務與指標清單，在5個方面實施20項任務，探索形成“一個閉環、三個匹配、五大抓手”的三項制度改革路徑。

南網能源院建立具有智庫特色的全周期“金字塔”型崗位體系，健全組織崗位體系，堅持業績導向，將技術專家體系與研究咨詢序列崗位體系相融合，明確各級各類崗位評價標準，為“能上能下”奠定基礎。2021年以來，33%的員工通過競爭性選拔贏得職業發展新平臺。

分層分類實施全員任期制管理，經理層任期制契約化管理率先垂范，中層管理人員實施任期制，項目經理實行三年“不競則退”，打破“一崗定終身”，實施“每年有選聘”“任期滿后重新競聘”。2021年，中層管理人員末等調整和不勝任退出率為8.7%，員工市場化退出率為8%。

同時，公司建立差異化分配機制，出臺《優化薪酬分配方案》，中層管理人員根據業績考核結果剛性兌現薪酬，并在“管理提效、智庫影響、營收拓展”三個領域設置超額貢獻專項獎勵，激發干部發揮“領頭羊”作用；三級副以下員工，首次分配以崗定薪，再次分配發揮基層首創精神、按照“一所一案”原則自主制定。

探索建立符合智庫發展規律的管理體制機制

公司深化研究組織模式改革，構建適應智庫課題研究模式的去邊界組織，撤銷全部22個研究室，調整原有“院—研究所/中心—研究室”3級架構，組織柔性的25個項目團隊，允許人員與團隊雙向選擇、跨所流動，提高組織韌性。賦予項目經理成員選擇權、項目路線決定權、考核與薪資分配權。

在經費管理制度改革方面，公司探索設立南網能源院開放基金，靈活調動外部智力，鼓勵新思想、新方法和交叉學科的跨越式創新。建立自立研究經費投入機制，面向儲備性研究、青年創新、“賽馬”項目提供經費支持，鼓勵前瞻性、基礎性研究。建立智庫成果產值核算機制，科學評價內部各專業的投入產出，健全內部市場化機制，完善各有側重、量性結合、等效評價的經營業績考核體系。

同時，南網能源院積極推進成果評價和應用轉化機制改革，進一步完善智庫成果評價，建立以理論創新、質量優先和實際貢獻多維度成果評價指標體系，實施內外部專家相結合的同行評價機制；進一步完善研究成果應用轉化機制，加大咨政建言激勵導向，對高層次批示、轉化為國家部委政策文件等高影響力智庫成果實施突出獎勵。

南網能源院還深化交流合作機制改革，加強對外傳播能力和話語體系建設，與國家高端智庫、南方五省區政府智庫、瀾湄國家電力咨詢研究機構強化交流聯絡與戰略合作，密切聯系其他央企智庫，與中核戰略規劃研究總院、中石油經研院、國網能源研究院建立常態化交流機制，主動融入智庫生態圈。

【責任編輯：王占朝】