文章來源：中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司 發(fā)布時(shí)間：2022-11-04
“你報(bào)名2022年第二批管理崗位競聘了嗎？”“這次競崗考試準(zhǔn)備得怎么樣？”最近，在南方電網(wǎng)海南電網(wǎng)公司，大家碰面后聊得最多的就是競崗考試。好崗位靠競、好薪酬靠干，逐漸成為大家的共識(shí)。
2021年以來，海南電網(wǎng)公司大力推進(jìn)管理人員競爭上崗工作，范圍之大、崗位之多、級(jí)別之高是近年來之最。2021年新聘任管理人員競爭上崗人數(shù)占比78.83%，新提拔管理人員競聘上崗人數(shù)占比96.97%，管理人員末等調(diào)整或不勝任退出人數(shù)占比11.04%，分別高于中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司挑戰(zhàn)值目標(biāo)60%、70%和6%。2022年，海南電網(wǎng)公司以更大力度推進(jìn)該項(xiàng)工作，截至6月底，三項(xiàng)制度改革5項(xiàng)主要指標(biāo)均超額完成南方電網(wǎng)公司挑戰(zhàn)值。
海南電網(wǎng)公司把三項(xiàng)制度改革作為增強(qiáng)活力、提高效率的著力點(diǎn)和突破口，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建市場化經(jīng)營機(jī)制，大刀闊斧推進(jìn)“三能機(jī)制”，讓人力資源“活”起來。
制度開路 改革理直氣壯
三項(xiàng)制度改革涉及勞動(dòng)、人事、分配，也就是“帽子”“位子”“票子”的改革，既是激發(fā)人員活力的關(guān)鍵，也是國企改革的重點(diǎn)難點(diǎn)。
為推動(dòng)改革，海南電網(wǎng)公司緊盯目標(biāo)任務(wù)，完善制度保障，成立以董事長為組長的三項(xiàng)制度改革工作專班，出臺(tái)《海南電網(wǎng)公司干部能上能下管理辦法》《海南電網(wǎng)公司公開選拔、競爭上崗實(shí)施細(xì)則》《海南電網(wǎng)公司新興業(yè)務(wù)企業(yè)市場化薪酬改革方案》等，做好員工進(jìn)出、干部任免、收入增減的頂層設(shè)計(jì)。
三項(xiàng)制度改革牽一發(fā)而動(dòng)全身。必須以制度開路，明確目標(biāo)，才能穩(wěn)妥有序、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)地推動(dòng)改革任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)落地。海南電網(wǎng)公司向排名末位的企業(yè)按月下達(dá)《提醒函》，提出改革工作及指標(biāo)要求，同步制定《各單位指標(biāo)完成情況及措施建議》，逐一對(duì)排名靠后單位進(jìn)行針對(duì)性指標(biāo)提升指導(dǎo)。除了一對(duì)一指導(dǎo)，還通過專題培訓(xùn)、宣講會(huì)等對(duì)三項(xiàng)制度改革的相關(guān)辦法進(jìn)行解讀。
為了給三項(xiàng)制度改革營造氛圍、創(chuàng)造條件，海南電網(wǎng)公司基層供電局也進(jìn)行了大量探索。南方電網(wǎng)海南陵水供電局每月通過大會(huì)通報(bào)作風(fēng)建設(shè)問題和績效考核結(jié)果，不斷向干部員工解讀灌輸三項(xiàng)制度改革政策。
契約依托 讓市場杠桿發(fā)揮作用
三項(xiàng)制度改革本質(zhì)上是構(gòu)建市場化經(jīng)營機(jī)制的內(nèi)部管理環(huán)節(jié)，干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減，這是既有的市場機(jī)制，也是市場配置的結(jié)果。
海南電網(wǎng)公司建立以市場化為核心的選人用人制度體系，通過確定崗位責(zé)任書，簽訂崗位聘任協(xié)議、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，建立以契約化為核心的權(quán)責(zé)體系，實(shí)施與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤的差異化薪酬激勵(lì)措施，進(jìn)一步明確管理人員“下”的情形，以及“下”后的管理要求，實(shí)現(xiàn)干部能上能下、收入能增能減，優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)管理人員不斷提升經(jīng)營管理能力和業(yè)績。
改革的真正目的在于促進(jìn)干部能上能下、收入能增能減，推動(dòng)形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向，激勵(lì)管理人員干事創(chuàng)業(yè)、擔(dān)當(dāng)作為。為此，海南電網(wǎng)公司加大內(nèi)部人才市場化公開選聘工作，完成90個(gè)崗位跨單位競聘和各單位內(nèi)部638個(gè)崗位的公開競聘，有效促進(jìn)人力資源優(yōu)化配置。截至目前，海南電網(wǎng)公司已全面實(shí)行經(jīng)理層任期制和契約化管理，公司本部及30家分子公司130名經(jīng)理層成員全面完成簽訂工作，指標(biāo)完成率達(dá)100%。
此外，為了打通退出渠道，增強(qiáng)“下”的多樣選擇性，海南電網(wǎng)公司還將新興業(yè)務(wù)及大集體企業(yè)做實(shí)做強(qiáng)，構(gòu)建“效益決定工資、效率決定用工、業(yè)績決定用人”機(jī)制，以“贏單激勵(lì)”“積分變現(xiàn)”等措施增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，吸引員工主動(dòng)流動(dòng)，激發(fā)隊(duì)伍活力動(dòng)力。
暢通渠道 讓“三能”成為家常便飯
“領(lǐng)導(dǎo)干部上去容易下來難”“干多干少都一樣”……在海南電網(wǎng)公司，這些陳舊觀念正在被打破。
近年來，海南電網(wǎng)公司以組織機(jī)構(gòu)改革為契機(jī)，持續(xù)推動(dòng)管理人員能上能下，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的契約化考核機(jī)制，同時(shí)深化大班組寬帶崗級(jí)，打破“一崗一級(jí)、一崗定終身”壁壘，優(yōu)化基層一線崗級(jí)，實(shí)現(xiàn)員工崗位崗級(jí)“能升能降”、薪酬“能增能減”動(dòng)態(tài)機(jī)制，系統(tǒng)構(gòu)建分配向生產(chǎn)一線傾斜的“組合拳”。
為提升干部隊(duì)伍建設(shè)質(zhì)量，海南電網(wǎng)公司抓好“用”的關(guān)鍵鏈，建立崗評(píng)機(jī)制，優(yōu)化考評(píng)模式，全力推進(jìn)管理人員“能上能下”。在全系統(tǒng)內(nèi)開展管理人員競爭上崗工作，省公司帶頭完成了3個(gè)批次共30個(gè)黨委管理崗位競崗工作。基層11家單位采用“全體起立”的方式開展管理人員競爭上崗，4家單位面向公司系統(tǒng)內(nèi)招聘中層管理人員。
通過對(duì)各級(jí)本部人員進(jìn)行崗位勝任能力評(píng)價(jià)、業(yè)績考核等方式，海南電網(wǎng)公司完成降級(jí)降崗及退出原崗位人員457人，員工市場化退出率達(dá)6.49%，達(dá)到員工“能進(jìn)能出”目的，促進(jìn)企業(yè)人才“新陳代謝”。
同時(shí)，海南電網(wǎng)公司用全員績效管理這支“指揮棒”實(shí)現(xiàn)薪酬“能增能減”，充分激發(fā)每個(gè)人干事創(chuàng)業(yè)的活力。通過深化績效考核管理，調(diào)整員工工資分配結(jié)構(gòu)等方式，實(shí)現(xiàn)績效工資等浮動(dòng)工資占比超過60%，同級(jí)別管理人員收入差距平均水平達(dá)1.45倍。
【責(zé)任編輯：王占朝】
