文章來源：中國石油天然氣集團有限公司 發布時間：2023-01-06
近年來，中國石油天然氣集團有限公司（以下簡稱中國石油）堅定以習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述領航定向，弘揚“我為祖國獻石油”主旋律，矢志不移推進改革發展，三項制度改革接續遞進，取得一系列重要進展和突出成效，為公司奮進高質量發展注入強勁動能，經營業績、國內外油氣產量、人均勞動生產率等指標創造新的歷史紀錄，加速向基業長青的世界一流企業邁進。
優化組織體系 組織結構從多層級向扁平化轉變
組織體系是公司治理體系的重要內容，建設世界一流企業要靠堅強的組織體系去實現。近年來，中國石油面臨的內外部形勢發生深刻變化，對構建新型高效的組織體系、提升治理效能提出更高要求，改革既迫在眉睫，又面臨難得機遇，一場刀刃向內的自我革命由此展開。
2021年，中國石油下發《關于深化集團公司體制機制改革的意見》《集團公司總部組織體系優化調整實施方案》，全面啟動總部組織體系優化調整。
進入改革深水區，總部改革是最難啃的“硬骨頭”之一。此次總部改革是集團公司黨組充分聽取各方面意見、歷經一年多時間慎重研究制定的，在公司管理體制架構中，總部處于中樞，必須在轉職能、提效率上狠下功夫。優化職能配置，精簡部門及其內設機構，統籌人員編制配備，總部部門減少25%，內設機構壓減20%，人員精減10%，向建設價值型總部邁出堅實步伐。突出業務協同、專業化發展和產業鏈國內外一體化統籌，組建四大業務板塊（子集團），建立一整套緊密協同、內在聯系、相互支撐的制度機制，促進全面深化改革。
惟改革者進，惟創新者強。新型組織體系適應時代要求和企業發展需要，按照做精總部、做優板塊、做強企業的方向，擺脫行政化的慣性，融入先進的管理理念，讓治理水平更加現代化，不斷增強公司的競爭力。
改革攻堅戰以上率下，總部改革為各單位深化改革發揮了示范效應，企業組織體系優化工作有序實施?；跇I務歸核化、專業化發展的思路，各單位積極推進生產組織模式創新，在系統壓減管理層次和機構人員、保障業務發展等方面初見成效。2020年以來，所屬企業二三級機構分別壓減9%、19%。
圍繞“油公司”模式建設，油氣田企業推進組織結構扁平化，新型采油氣管理區作業區建設到位率達到80%以上；煉化企業新建聯合運行部93個；銷售企業推進“大部制”改革，二級機構壓減12%、兩級本部人員精簡23%；油田技術服務企業深化國內“五統一、六共享”和海外“六統一”管理；工程建設企業深入推進“六化”建設，探索大型設備共享和聯合吊裝模式，實現了提質增效......
鮮明用人導向 干部人才從重規模效應向重德才素質轉變
“雙百企業”昆侖能源公司兩級本部實施崗位管理改革，打通“下”的通道，實行“一人一書”（業績合同或工作任務書）量化考核，作為干部“上下”和薪酬計發依據。兩年來，公司中層管理人員退出35人，兩級本部一般管理人員退出346人。“科改示范企業”工程技術研究院北石公司將全部63個中層管理崗位面向全員開展競聘，最終有41人留任，22名新的青年骨干走上中層管理崗位。新聘的中層管理人員全部以崗定薪，完善了退出機制，營造了“競聘動真格，上崗憑實力”的氛圍。
發揮任期制和契約化管理在改革中的“牛鼻子”作用，優化考核指標設置、細化考核兌現政策，實現嚴格考核、剛性兌現，年度和任期業績直接與管理人員薪酬兌現及續聘退出等掛鉤，有效傳遞經營責任壓力。健全完善配套政策制度，細化明確考核退出情形、標準、程序，自上而下應用考核結果，大力推進管理人員末等調整和不勝任退出，激活了干部隊伍“一池活水”。
堅持組織配置與市場化選聘相結合，發揮黨組織領導把關作用，鼓勵所屬企業通過競爭性選拔方式擴大選人用人視野，探索在新組建的3家新能源、新材料等研究院通過市場化方式選聘經理層成員，進一步健全完善了選人用人機制。
中國石油黨組堅持新時代選人用人導向，突出把政治標準作為第一標準，堅持重實干、重實踐、重實績，大力選拔政治堅強、本領高強、意志頑強的高素質專業化干部，積極探索實踐干部“能上能下”機制，有效激勵干部擔當作為。
針對干部隊伍“蓋層”過厚、“斷層”隱憂的矛盾，中國石油系統謀劃和一體推進年輕干部工作，為年輕干部搭建成長“快車道”，培養打造石油事業預備隊、戰略預備隊和超級預備隊，干部隊伍結構得到系統性改善，“抓好后繼有人這個根本大計”的基礎進一步夯實。長慶油田健全優秀年輕干部發現、儲備、使用、跟蹤全鏈條機制，在同等條件下優先使用年輕干部。西南油氣田規定新入職大學生必須到一線鍛煉5年以上，有培養潛力的到班組長、基層黨支部書記等一線管理崗位歷練。中油國際建立覆蓋各層級、各專業、不同年齡段的年輕干部人才庫，對年輕干部進行集中培訓，保障海外油氣業務薪火相傳。
人才是推動企業發展的第一資源。圍繞人才強企提素賦能, 中國石油還積極推動人才發展與科技創新雙輪驅動，大力實施科技領軍人才、“石油名匠”等重點人才培育計劃，并扎實推進專業技術崗位序列制度改革，為創新人才搭臺子、鋪路子，激發了人才隊伍創新內生動力。
完善市場機制 人員配置從安置思維向價值創造轉變
“原本40多人的集輸班組，現在30人也能運轉流暢?！倍潭桃荒陼r間，新疆油田采油一廠第六采油作業區在控制員工數量上持續發力，目前已提高勞動效率近四成。
這個作業區是中國石油優化人力資源的一個縮影。一直以來，“進了國有企業，就意味著端上了鐵飯碗”屢被詬病，對于中國石油來說，人員流動性差、冗員多、人均勞效低等棘手問題也制約著公司的創效活力。近年來，中國石油以破冰的改革決心，在處理問題時敢接“燙手山芋”，通過不斷改革勞動用工制度激活人力資源的“一池春水”，使改革工作見真招、出實效。
聚焦建立健全競爭擇優、優勝劣汰的市場化用工機制，中國石油從嚴控制員工總量，劃出員工退出紅線，加強勞動合同管理，嚴格合同到期考核和年度績效考核，全面推進員工市場化退出，有效激發了隊伍活力。
在做好“減法”同時，中國石油也著力優化新增結構，做好“加法”。通過修訂印發高校畢業生招聘管理辦法、完善公開招聘制度，中國石油搭建了公平公正的就業平臺，吸引更多新鮮血液的加入。2022年，除政策性安置和特殊專業需求外，新進員工全部公開招聘，其中碩士及“雙一流”高校占比均較上年有較大幅度增長，新能源、新材料等專業引進力度持續加大。
為盤活人力資源存量，各企業打破人員流動壁壘，通過內部轉崗、跨企業輸出、開拓外部市場等渠道，有序推進人員分流安置，充分挖掘內部潛力。遼河油田堅定“走出去”步伐，在穩固長慶油田、塔里木油田等傳統市場同時，全力拓展昆侖燃氣、廣東石化、中油運輸等新市場，外輸4000余人。吉林油田對外勞務輸出保持在4500人規模，每年創收3億元以上。蘭州石化開展夜校轉崗培訓，交流調劑各類人員1210人。渤海鉆探出臺跨單位調劑政策，實施工資指標和剔除年度考核利潤等獎勵，二級單位之間富余人員調劑1900人。
2022年，中國石油新增優化盤活3.6萬人，全員勞動生產率較上年提升25%，持續推動富余人員能退的退下來、能動的動起來、能走的走出去，將冗員劣勢轉化為人力資源優勢，轉化為企業的創效能力，實現企業和員工互利雙贏。
強化激勵約束 薪酬分配從宏觀管理向精準管理轉變
中國石油持續深化市場化薪酬分配改革，持續加大向科技骨干人才、基層一線和艱苦崗位的分配傾斜力度，以崗位價值、業績貢獻來確定獎金高低，實現“干多干少不一樣”。
切好“蛋糕”十分關鍵，在工資總額分配上，中國石油構建起工資效益效率聯動、效能對標調節和工資水平調控共同組成、協調運轉的工資總額決定機制，建立了工資總額特殊事項清單管理制度，實施核準制、備案制、周期制分類管理的差異化管控模式。
推行差異化工資總額決定機制，更好契合企業發展實際。大慶油田全面推行全員績效考核和全要素量化考核，獎金分配由按人頭、按系數向按工作量、價值量轉變。塔里木油田試點推行工資總額包干制度，建立員工收入與單位效益、勞動效率掛鉤聯動機制，有效調動各單位減員增效。渤海裝備所屬單位結合經營預期和實際工資總額需求自主擇標、自我加壓，高效與低效單位獎金水平合理拉開差距，薪酬正向激勵和低效負效成本約束能力持續增強。
實施重點群體精準激勵，強化科技創新激勵保障。蘭州石化深化人才激勵機制，對承擔核心技術攻關任務的領軍人才及科研團隊，在薪酬激勵等方面給予優先支持。
重注業績考核結果應用，合理拉開領導人員收入分配差距。中國石油修訂企業領導人員業績考核辦法，從健全完善差異化分類考核、一體化聯動考核等考核評價機制，簽訂年度業績合同和任期經營業績責任書，強化考核結果應用、實施差異化分配，實現收入能增能減，一個個舉措激發了企業領導人員的創造力，促進企業實現質量更高、效益更好、結構更優的發展。
發展無止境，改革無窮期。全面邁上中國式現代化建設新征程，中國石油將以黨的二十大精神為指引，牢牢把握正確改革方向，全力以赴推動三項制度改革向縱深挺進，書寫好新時代全面深化改革新篇章，切實把改革紅利轉化為高質量發展、建設世界一流企業的強大動力，為全面建設社會主義現代化國家開好局起好步貢獻石油力量。
【責任編輯：王占朝】
