中國航空油料集團有限公司（以下簡稱中國航油）深入落實黨中央、國務院關于深化供給側結構性改革的決策部署，將壓減作為一項系統性工程，與改革發展各項舉措統籌推進，實現企業層級和戶數更精簡、主責主業更聚焦、布局結構更優化。2016年5月至今，法人總戶數實現凈減少，管理層級控制在4級以內。2021至2022年，妥善有效應對疫情挑戰，兩年實現利潤總額115億元，為民航業抗疫紓困、穩定發展作出積極貢獻。

閉環管理提效能 以全生命周期固化壓減長效機制

以全生命周期管理理念為引領，構建企業設立、培育、轉型、退出的閉環管理體系，各環節互相依托構成一個生態系統，使壓減工作能夠有序推進。

源頭治理，嚴把準入門檻。通過完善《企業層級和法人戶數管理辦法》《股權投資管理辦法》等制度，形成法人戶數增長與經營發展相協調的觀念，成為新設企業審核的必要條件，堅持聚焦主責主業、嚴控非主業投資，將企業數量動態控制在適度規模，目前各級子企業全部為集團主業。

綜合施策，推動建立壓減常態化機制。緊密結合政策環境和行業發展前景，區分各級子企業的不同發展階段構建評價矩陣，持續刷新子企業發展動態并建立企業評估檔案，形成涉及經營范圍、戰略規劃、資產質量、盈利能力、發展潛力五方面的雷達圖，因企施策制定壓減工作計劃，2021年超額完成壓減任務，2022年壓減計劃提前完成。

固化經驗，暢通清理退出通道。研究制定吸收合并、股權轉讓、清算注銷等多種退出作業指導書，明確資產處置、債權債務、人員安置、稅費繳納等重點事項的規范要點，妥善處理各方合法利益，自2016年壓減工作啟動以來做到人員安置零糾紛，有效防范化解風險，維護企業和社會穩定。

統籌聯動聚合力 以壓減提升企業治理效率

以壓減工作穿起子企業清理退出、虧損治理、授權放權、瘦身健體、提質增效等各項工作，有機聯動、統籌推進，取得了1+1>2的良好效果，集成效應充分顯現。

精心組織部署壓減任務。認真總結2016年以來壓減工作的顯著成果，進一步將瘦身健體、提質增效理念融入日常管理，近三年連續開展“百日攻堅”“強降促保”“立功競賽”“建功實踐”等主題活動，有效穩住了經營基本盤。

分類評估精準定位壓減對象。以理財眼光看待虧損企業，深入分析企業中長期收益和存續價值，及時發現發展前景不樂觀和非優勢投資的企業，對長期虧損且扭虧無望的企業及時止損；對可扭虧企業找準深層虧損原因，積極探索創新管理、業務整合、板塊協同等方式實現扭虧脫困、健康發展。通過連續三年一企一策實施治虧，實現減虧16億元。

差異化授權提升壓減工作效率。緊盯打造精干高效管理機構的目標，針對壓減工作開展子企業差異化授權，梳理包含14類104項決策權責清單，總部審批備案事項整體壓減10%，確保總部授得準，子企業接得住、用得好。

聚焦主業謀發展 以壓減促進業務結構調整

堅持一盤棋思想，做好壓減整體計劃，杜絕一刀切，用運籌學思想做好資源分配，推動資金、技術、人才向主責主業和關鍵領域集中，把有限資源切實用到關鍵環節，促進企業做強做優。

合并同類項，提升板塊專業化水平。堅持以“十四五”規劃和“1+4+N”總體戰略格局為引領，在制定壓減計劃的同時充分考慮各板塊的發展定位，對從事同類業務的子企業通過多種方式進行整合，推動內部資源優化配置，拓展專業化發展空間。

優化產業鏈布局，充分釋放企業效能。堅持以壓減理順優化管理層級和管理線條，將主營航油管道運輸的子企業與主營航油倉儲中轉的子企業進行合并，實現物流業務的統一協調和一體化運營，每年節省費用1400萬元左右，企業競爭優勢逐步顯現。

實行區域化整合，持續擴大規模效應。堅持以壓減提升管理效率、消除內部同業競爭，及時整合同區同業的企業，通過區域管理中心顯著提高議價能力，以強中心促進人員、管理、技術與服務等方面的資源共享與優化配置，近兩年區域化整合工作啟動以來已創效300多萬元。

下一步，中國航油將深入學習貫徹黨的二十大精神，持續深化國企改革，常態化開展壓減工作，保障企業高質量發展，加快向世界一流航油企業邁進。

【責任編輯：王占朝】