回眸國企改革三年行動，內蒙古高速集團拿出了一份亮眼的“成績單”：提前全面完成國企改革三年行動的主要目標任務——黨的領導與公司治理高度統一，市場主體地位更加突出，三項制度改革更大范圍落地見效，瘦身健體推進有序，企業辦社會和歷史遺留問題有效解決，科技創新體制機制不斷完善，集團專業化、體系化、法治化水平持續提高，競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力明顯增強……

　　扎“根”立“魂”強化治理 推動現代企業制度成熟定型

　　在國企改革三年行動中，內蒙古高速集團把加快完善中國特色現代企業制度、推進黨的領導與公司治理有機融合排在各項改革任務首位，按下一系列改革“加速鍵”，努力從國有企業、國資監管兩個層面推動現代企業制度成熟定型。

　　堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”。將黨委“把方向、管大局、促落實”功能定位寫入公司“根本法”，內蒙古高速集團及所屬企業層面100%完成了“黨建入章”，一級企業及重要子企業100%制定了黨組織前置研究討論重大事項清單，系統上下全部建立了第一議題制度和完善的跟進督辦制度，真正把黨的領導融入公司治理與發展的各環節，推動黨建工作由“軟指標”切實成為“硬杠杠”。

2022年5月11日，內蒙古高速集團正式更名揭牌

　　清單化舉措，定量化督辦。內蒙古高速集團把自身改革發展需求與國企改革任務相融合，有針對性地提出了26項、共72條改革任務，制定了國企改革三年行動工作臺賬和任務清單。內蒙古高速集團紀委也緊盯關鍵環節，建立了線上監測系統，定量化采集改革指標，監測任務進度，完成后“銷賬”，完成不好進行督辦，動態傳導改革壓力。截至2022年5月底，內蒙古高速集團提出的72條改革任務全部完成，完成了任務目標。

　　以授權放權改革為核心，內蒙古高速集團在推進和規范董事會建設過程中，認真厘清黨組織與董事會、經理層權責邊界，明確黨組織研究討論是董事會、經理層決策重大問題的前置程序，明確黨組織參與企業重大問題的決策范圍，實現了黨的領導與國企治理有機統一、高度融合。同時，還按需建立了4個董事會專門委員會，健全完善了董事會議事規則和權責清單，制訂了落實子企業董事會職權工作方案，所屬10戶各級子企業全部制訂了董事會向經理層授權制度和清單。

　　董事會應建盡建。內蒙古高速集團構建起了黨委對重大事項決定或把關定向、董事會依法依規決策、經理層抓落實、監事會強監督的制度體系，中國特色現代企業制度建設逐步趨于成熟定型，制度優勢正在持續轉化為治理效能。

　　經營層面改革勢如破竹 國企活力效率總體提升

　　國企改革，重在激發活力、催生動力。內蒙古高速集團以總體提升國企活力與效率為出發點，在經營層面實施大改真改實改，完成了“量”到“質”的轉化，實現了“有”到“優”的提升。

　　在國企三年改革行動中，內蒙古高速集團建成了總部戰略管理、二級板塊產業管理、三級公司業務管理的三級管控體系，以及覆蓋各項業務、分別為24個、90個和161個一、二、三級流程內控指標，形成了以《合規手冊》《合規管理辦法》《合規管理十項運行機制》及21個合規風險信息庫、底線清單為主要內容的合規體系。

經烏高速路面攤鋪現場

　　不破不立，有的放矢主動做減法，推動改革提質。針對總部機關化、產業同質化、管理效能差、運行效率低等問題，內蒙古高速集團以精干總部機構、壓減層級單位、全面去行政化、推行“扁平化”“大部門制”為著力點，深入開展專項治理。通過改革，總部精簡內設機構7個、中層干部職數27個、人員131名，分別減少32%、15%和55%，在強化政治職能、升級核心職能、鞏固管理職能、下沉經營職能、提升運營效能方面邁出了堅實步履。

　　開展國企改革三年行動以來，內部三項制度改革以及經理層成員任期制和契約化管理改革在集團全面鋪開。堅持實施職工能進能出、管理人員能上能下、全員收入能增能減“三能”機制，健全完善了集團招聘、培訓、培養、退出等市場化用工制度。2021年以來，內蒙古高速集團用工原則上采取公開招聘方式，同時激活內部人才資源，首批200名為關鍵崗位儲備的后備力量進入了集團建立的“人才池”；全資控股10戶子企業、29個經理層全部實現了“一崗一責”“一崗一表”；推行優勝劣汰用工、末等調整和不勝任退出機制，2021年管理人員調整退出比例7.14%；圍繞“收入能增能減”，確定完善了按業績貢獻決定薪酬的分配機制，改變付薪理念，調整薪酬結構，建立了績效與薪酬掛鉤兌現機制，實現了收入與激勵的約束統一；還建立了20級統一可對應的職級體系，逐步推進“一崗一薪”“易崗易薪”，崗位和職級決定基本工資、業績決定績效工資成為工資結構主體。

　　實踐證明，抓住了經理層，就抓住了“三項制度”改革的“牛鼻子”。從“公開擇優”到“精挑細選”，內蒙古高速集團在經理層以及重點崗位、職能崗位率先開展競聘上崗。內蒙古高速集團開展并指導各級企業推行競聘上崗比例67.85%。同時，擴大了任職期契約化管理范圍，除了15戶子企業經理層成員100%簽訂“三書一協議”外，還基本覆蓋應用到集團經理層、8個區域分公司和三個PPP項目公司一級總部部門中層管理人員。

　　精準發力鍛長板補短板 精準聚力打造核心競爭力

　　國企改革三年行動的“重頭戲”，是要在推動國有經濟布局優化和結構調整上取得明顯成效。內蒙古高速集團以提高經營效益為核心目標，從企業改革發展實際出發，鍛長板、補短板，優化存量，做優增量，精準開展國有企業戰略性重組和專業化整合，加強了專業化公司建設，推動資源向重要行業和關鍵領域集中配置，不斷提高國有企業市場核心競爭力。

建設中的G65包茂高速昭君黃河特大橋

　　內蒙古高速集團在重組整合工作中精準發力、動作不斷，一批企業“握指成拳”應運而生，國企市場化改革取得了一系列突破性進展：

　　——整合形成了路橋集團、養護公司、實業公司、運營公司等四個產業板塊，培育了金融投資、科技等六大板塊的組織和業務體系；

　　——完成了8家子企業清理，100%完成了虧損子企業治理和一戶“僵尸企業”的處置和特困企業治理；

　　——完成了管理層級和存量法人戶數的“壓減”工作；

　　——推進瘦身健體，突出主責主業，國企“兩非”“兩資”清退任務基本完成；

　　——剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題圓滿收官，企業退休人員社會化管理、職工家屬區“三供一業”分離移交等歷史性難題得到有效解決……

　　國企改革三年行動帶來了活力之變、效率之變、氣象之變。傳統產業加速轉型升級，優勢產業加快布局，國有資本配置效率和功能穩步提高。據初步統計，截至2022年末，內蒙古高速集團營業總收入同比增加4.94億元，利潤總額同比減少虧損2.10億元。卸下包袱，輕裝上陣，集團較好地完成了國企改革的最終目標指向——提高國企核心競爭力，即企業經營績效提升。

　　以科技創新為最大動能，持續推動國企改革縱深發展

　　提升國有企業核心競爭力，科技創新是“關鍵變量”，也是深化國企改革、推動國企高質量發展的“最大動能”。國企改革三年行動開展以來，內蒙古高速集團以科技創新為核心，不斷推動制度創新和機制創新“雙輪驅動”，加大了對重大項目、創新項目、創新團隊建設的扶持力度，一批創新成果競相涌現。

建設中的經烏高速西拉木倫河特大橋

　　近三年來，內蒙古高速集團完成了“多組分高性能混凝土應用內蒙古自治區工程研究中心”等5個平臺、團隊集中整合工作，成功申報了內蒙古自治區固廢資源化利用技術研究中心和內蒙古路橋檢測企業研究開發中心2個創新平臺，創新平臺建設取得實質性進展。出臺科技創新5項措施，強化企業創新主體地位，激發企業創新內生動力；探索建立健全“揭榜掛帥”機制，充分激發了創新主體的積極性，提高了創新鏈的整體效能。扎實推動構建集團“數據大腦”（數據資源共享中心）、“智慧內蒙古高速”數字化管理平臺、“5G+智慧高速”示范工程建設等項目落地實施。數字化、智能化轉型和信息化平臺建設有序推進。

　　改革無止境，發展無止境。新一輪深化國企改革行動已經揚帆起航。鞏固深化國企改革三年行動成果，進一步推動現代企業制度和市場化經營機制長效化、制度化，在新的起點上乘勢而上，把國企改革繼續推向縱深，內蒙古高速集團已秣馬厲兵蓄勢再發，全力將改革與發展不斷推向更高更深層次

【責任編輯：語謙】