中國網通：加大整合力度，提升信息化能力
文章來源：國資委辦公廳 發布時間：2007-10-10
中國網通集團公司在中央企業信息化工作會議后，向公司管理層做了匯報，并向各級單位作了部署并轉發了國資委發[2007]8號文件。集團公司信息化部組織規劃人員，根據8號文精神和李偉同志在中央企業信息化工作會議的講話精神，全面、系統地分析和總結了網通集團近幾年信息化工作的整體情況，自覺與同類企業對標，查問題，找差距，確保國資委對中央企業信息化工作的指導意見在網通集團貫徹落實。下面從四個方面匯報中國網通集團信息化工作的相關情況。
一、 企業基本情況簡述
中國網通是國資委管理的特大型電信企業，注冊資本為785億元人民幣，資產總額近3000億元人民幣。是北京2008年奧運會固定通信服務合作伙伴。2004年11月，在紐約、香港上市，2006年2月，入選香港恒生指數成分股。2006年經營收入968.6億元人民幣。
近幾年，中國網通圍繞“寬帶戰略”、“奧運戰略”和“國際化戰略”三大戰略，將創新作為發展的根本動力，積極探索和完善法人治理結構，入選“國家級創新型試點企業”，組建了國家級的我國唯一的“下一代互聯網寬帶業務應用國家工程實驗室”，推出“親情1+”、“寬帶商務”、“寬視界”、“電話導航”“CNCMAX”等新業務,不斷提升公司價值和核心競爭力，加速成為“寬帶通信和多媒體服務提供商”。
二、 近幾年（2004-2007年）網通信息化工作的主要情況和取得主 要成績
1、組織結構
中國網通在集團總部成立了企業信息化部，整體管理網通集團的所有信息化工作（包括對BSS、OSS、MSS系統，信息系統承載網絡和相關基礎設施的規劃、建設和服務支撐工作），現有人員20名，由集團總工程師滕勇協助張春江總經理分管。北方各省公司和部分南方省公司陸續成立省公司企業信息化部，職責基本與集團公司信息化部職責對應，各有人員5-20人不等。在2006年到2007年間，根據工作需要，在各地市公司明確了信息化工作的歸口管理部門，并落實專人負責相關工作。
2004年，集團公司和各省公司成立信息化管理委員會，主要由公司領導、企業信息化部和相關關鍵業務部門經理組成，主要負責對集團公司和省公司信息化工作的重大事項進行審批和決策。
中國網通系統集成公司是集團公司信息化工作的主要支撐單位，負責部分信息系統的開發和集成，負責所有信息系統的支撐維護工作，現有相關人員約200人。各省公司和各地市公司的支撐共享中心是省公司和地市公司信息系統的主要支撐部門。
2、近三年的主要工作思路
中國網通開展信息化工作的總體原則是：“統一規劃、規范管理、分步實施，創造價值”。
在信息化工作中堅持“先進與實用相結合”、“近期與遠期目標相結合”、“建設適度超前”的原則。
在中國網通已逐年發布的4版滾動規劃中，根據中國網通集團企業戰略、行業特點和業務需求，已明確將網通信息化工作分為信息系統和組織管控兩個主要方面，將網通信息化系統的目標框架確定為集團公司和省公司的兩級架構。
在兩級層面上主要有，業務運營支撐系統（BSS）包括綜合客服、大客戶管理、計費帳務、呼叫中心管理、市場營銷、結算、產品管理、數據采集、合作伙伴、全國信息交換樞紐、外部接口及渠道管理等系統。網絡運營支撐系統（OSS）包括網絡管理、網絡資源管理和現場維護施工管理等系統。企業管理支撐系統（MSS）包括門戶、ERP平臺、決策支持系統等。
信息化工作的管控體系將實現對全集團的信息化工作進行規范管理，通過加強信息化的規劃、建設、運維、評價考核以及例外等全過程的管理，使信息化系統更好地服務于集團的通信生產、市場經營和企業管理等各項工作。建立服務支撐隊伍，負責系統維護工作，保證企業的信息化系統能夠持續穩定的運行。
近3年網通一直針對“系統多，能力差，管理弱”問題，遵循“三大整合”路線有序整合信息系統，不斷提升網通信息化整體能力，通過信息化手段支撐和推動網通公司全面發展。
三大整合是指應用整合、企業網絡整合、企業數據中心整合。應用整合是依據企業信息化整體規劃，以全面支撐經營計劃和收入保障計劃為整合重點，采用“集中、規范、統一”的三階段方式實現系統的最終整合，逐步達到“減少數量，提升能力”的目標，逐步體現信息化系統的企業核心競爭力地位。企業網絡整合是依據DCN整體規劃目標，按照一張物理網，統一的IP地址，統一管理互聯網出入口的要求，滿足網通集團信息系統承載和安全需求，并逐步建立網絡管理體系和運維體系。企業數據中心整合是依據EDC規劃，實現應用系統的物理集中，進行存儲、主機等基礎設施的整合，建立容災機制和遵循ITIL的管理體系，實現降低運維成本，提高運維效率的目標。
3、近3年網通信息系統的整合成效
近3年網通在信息化建設方面共投入人民幣約50億元，約占公司固定資產投入的7.8%。
整合信息系統從ERP、計費帳務和綜合客服3個核心系統入手，2005年啟動ERP實施工作，目前，ERP財務部分基本實現了在全集團的部署，統一了全集團的財務規則，縮短了結賬時間，提高了財務數據的準確性和透明性；ERP人力資源部分實現了全集團集中，全集團38萬員工的薪酬可以統一計算和發放；基本將北10省的計費帳務系統和綜合客服系統集中到省公司；在應用系統整合方面實現了應用系統數量減少230套的目標。集團完成主用骨干DCN的建設，8個省公司實現一張物理網，完成內網信息安全的試點部署。集團總部企業數據中心和異地容災中心基本建成；部分省正在建設EDC和容災中心。
建設了全集團統一的企業電子郵件系統，支持用戶數量 15萬人，覆蓋全集團所有正式員工，平均每天收發郵件數量約3萬封，年總收發郵件量近1千萬封。
全集團按分級建設模式建設了內部門戶和辦公系統，包括一級欄目3個，二級欄目13個，總信息量約8萬條。
建有統一的外部門戶網站，欄目點擊率每月247萬次以上。
內部有一套采用高清H.264的技術視頻會議系統，，連接全國所有省分公司和北方格地市公司，月召開視頻會議30次左右。
4、信息化工作的制度建設
制定了《中國網通集團信息系統管理辦法》，涵蓋了《中國網通集團信息化規劃工作管理辦法》、《中國網通集團信息系統建設管理辦法》、《中國網通集團信息系統安全管理制度》、《中國網通集團信息系統維護管理制度》和《中國網通集團信息系統變更管理制度》等信息系統管理的重要規定。
自2003年以來，集團每年撥款對信息化相關課題進行研究，先后制定了《中國網通內部門戶和辦公系統技術規范》、《中國網通企業級分析數據模型》、《計費帳務系統技術規范》等信息系統的技術規范和數據模型，指導集團和各省公司的信息系統的規范建設。信息系統相關的規范數量共約50份。
建立了網通集團包括策略體系、組織體系、技術體系和運營體系的信息安全體系，并在全集團開展了3000多人次的信息安全培訓工作。制定了《中國網通集團信息系統安全管理制度》、《中國網通（集團）有限公司個人辦公計算機安全管理辦法》、《網通信息與網絡系統安全標準》等安全策略。
網通集團非常重視國家相關信息安全法律法規遵從性，按照“從高從嚴”的原則做好信息保密工作，按國家要求開展信息安全風險評估和信息安全等級保護研究和治理工作，多次請國家保密局等單位對網通集團安全狀況進行評估，在做好公司安全治理工作的同時，積極推動整個信息安全行業的發展。
三、 開展信息化工作的主要經驗和體會
1、 領導支持是推動信息化建設的主要動力
網通在近幾年的信息化整合中，特別是ERP實施過程中，各級一把手和主管領導的深入參與是系統成功實施的關鍵因素。
2、 堅持統一規劃，并嚴格貫徹規劃意見，是推動信息化整體能力提升的最經濟、有效地方式
網通由于融合重組、固網市場飽和等因素的影響，在多方面能力上，與電信行業的領先者（中國移動等企業）存在一定的差距。在面臨增收點少，資本市場壓力大的情況下，網通更迫切地需要通過信息化手段實現內部挖潛和創新，建立更完善和合理的現代化管理機制，尋求新的市場機遇，改善網通的運營狀況。
在固定資產投資逐年下降的環境下，嚴格遵循經深入研究，多方溝通形成的規劃意見，集中全集團的資源，整合、建設信息系統，提升信息化整體能力，是最經濟、有效的信息化建設方式。網通在近3年中正是堅持了這種信息化建設方式，有效地縮短了信息化能力與同行領先企業間的差距，在管理信息系統方面還走在了行業的前列。
3、 在信息化工作的全生命周期中，需求管理是信息系統持續發揮支撐能力的關鍵控制點
在對信息系統的全生命周期的管理中，我們一直在研究信息系統和其它電信網絡建設和管理的差別，發現信息系統具有必須貼近管理和市場變化需求不斷變化的特性，這種變動貫穿于信息系統的全生命周期，因此，需求管理和變更管理是信息系統持續發揮支撐能力的關鍵控制點。
網通在信息系統的全生命周期中，在系統建設前，重點抓業務需求和管理需求的調查，確認其與企業戰略目標的符合性；在系統開發前，根據詳細需求合理設計系統架構；在系統開發中，控制需求變化量，確保系統的穩定性；在服務支撐過程中，重視需求變更周期控制和測試工作，確保對需求的有效支撐和系統的穩定運行。
4、 在引入如ERP這類套裝軟件時，加強內部培訓和流程貫徹的投入比系統實施的投入更重要
企業對上ERP等套裝軟件多數都存有既愛又恨的復雜心態。愛它內含的先進管理思想，恨它在各種報道中出現的高失敗率。網通在上ERP過程中的體會是，國企，特別是大型國企，在上這種系統時，應采取“領導力推，系統實施穩步進行，循序漸進地深化系統應用，推動內部管理水平不斷提升”的方式。所謂ERP的失敗主要是在企業內部輿論上的失敗，ERP的精細化管理需求，初期一定會帶來工作量的增加和管理習慣的改變，如果不能循序漸進推進，反對聲音很快就會將系統推到失敗的境地；如果不進行持續深化應用，系統就會成為擺設，不能發揮作用。因此，加大內部培訓力度，持續投入資源進行內部流程優化和管理能力的提升，是ERP真正成功實施的關鍵。因此，上ERP的投入絕不能簡單停留在系統建設和實施上。
四、 對企業在推進信息化過程中面臨問題的思考
1、 軟件提供商惡性競爭給信息化長足發展帶來的巨大風險
在當前的信息系統采購中，我們時常被低價中標所困擾，由于軟件在使用前較難有有效的方式評價其優劣，企業一直存在軟件光盤不能值這么多錢的固有意識，軟件提供商之間的惡性競爭，導致市場上軟件價值被嚴重低估。國內在信息化發展這些年沒有形成具有和國外軟件廠家，特別是美國、印度的大型軟件公司競爭能力的大型國內軟件公司，這些公司的水平多數還停留在缺乏軟件架構系統設計的低水平上，軟件公司的嚴重不穩定性又給企業帶來很大的支撐風險。
建議國資委組織對軟件行業的規范和改善軟件價值低估的現狀，推動軟件行業進入有序競爭狀態，緩解企業的信息系統支撐風險，培養出中國自有的大型軟件企業，提升國家的競爭力。
2、 能否考慮借助外包來緩解企業IT人才嚴重不足的問題
網通作為信息產業中的企業，在企業內部信息化建設中仍然存在信息化人才不足的現象，特別是既懂業務又懂信息技術的人才嚴重缺乏。其它非信息產業的企業，在面對企業內部大量信息化建設需求時，這個問題將更加突出。
建議國資委能牽頭組織和整合國有企業中從事信息產業的企業資源，如網通這類通信公司，通過外包的方式為其它國企提供信息化服務，幫助這些企業擺脫需要自己在短時間培養出大量信息化人才的困境，快速提升信息化能力，使這些企業能集中優勢力量搞好企業主業，確保國有資產增值保值。同時也為國家培育出更有競爭能力的通信產業。
3、 國內企業精細化管理不足已經成為制約信息化發揮更大效益的主要瓶頸
目前，國內企業的管理普遍還停留在粗放管理水平上，管理的隨意性和個性化較強，這些特點給信息化帶來巨大的挑戰。系統必須不停地被來自各方的需求修改，加大了系統的復雜性，系統很難穩定運行，系統在使用過程中逐漸變成了雞肋，這也是在很多企業中信息系統成為被投訴和抱怨對象的主要原因之一。
因此，要抓好信息化工作，使系統充分發揮效益，工作就不能簡單停留在系統建設層面，還需要更多的涉足企業的管理流程，借助系統推動企業的精細化管理進程。這項工作同時對信息化工作者提出了很高的要求和挑戰,其目標的達成還需要企業高層領導的理解和大力支撐。這也表現出中國企業信息化工作還任重而道遠。
一、 企業基本情況簡述
中國網通是國資委管理的特大型電信企業，注冊資本為785億元人民幣，資產總額近3000億元人民幣。是北京2008年奧運會固定通信服務合作伙伴。2004年11月，在紐約、香港上市，2006年2月，入選香港恒生指數成分股。2006年經營收入968.6億元人民幣。
近幾年，中國網通圍繞“寬帶戰略”、“奧運戰略”和“國際化戰略”三大戰略，將創新作為發展的根本動力，積極探索和完善法人治理結構，入選“國家級創新型試點企業”，組建了國家級的我國唯一的“下一代互聯網寬帶業務應用國家工程實驗室”，推出“親情1+”、“寬帶商務”、“寬視界”、“電話導航”“CNCMAX”等新業務,不斷提升公司價值和核心競爭力，加速成為“寬帶通信和多媒體服務提供商”。
二、 近幾年（2004-2007年）網通信息化工作的主要情況和取得主 要成績
1、組織結構
中國網通在集團總部成立了企業信息化部，整體管理網通集團的所有信息化工作（包括對BSS、OSS、MSS系統，信息系統承載網絡和相關基礎設施的規劃、建設和服務支撐工作），現有人員20名，由集團總工程師滕勇協助張春江總經理分管。北方各省公司和部分南方省公司陸續成立省公司企業信息化部，職責基本與集團公司信息化部職責對應，各有人員5-20人不等。在2006年到2007年間，根據工作需要，在各地市公司明確了信息化工作的歸口管理部門，并落實專人負責相關工作。
2004年，集團公司和各省公司成立信息化管理委員會，主要由公司領導、企業信息化部和相關關鍵業務部門經理組成，主要負責對集團公司和省公司信息化工作的重大事項進行審批和決策。
中國網通系統集成公司是集團公司信息化工作的主要支撐單位，負責部分信息系統的開發和集成，負責所有信息系統的支撐維護工作，現有相關人員約200人。各省公司和各地市公司的支撐共享中心是省公司和地市公司信息系統的主要支撐部門。
2、近三年的主要工作思路
中國網通開展信息化工作的總體原則是：“統一規劃、規范管理、分步實施，創造價值”。
在信息化工作中堅持“先進與實用相結合”、“近期與遠期目標相結合”、“建設適度超前”的原則。
在中國網通已逐年發布的4版滾動規劃中，根據中國網通集團企業戰略、行業特點和業務需求，已明確將網通信息化工作分為信息系統和組織管控兩個主要方面，將網通信息化系統的目標框架確定為集團公司和省公司的兩級架構。
在兩級層面上主要有，業務運營支撐系統（BSS）包括綜合客服、大客戶管理、計費帳務、呼叫中心管理、市場營銷、結算、產品管理、數據采集、合作伙伴、全國信息交換樞紐、外部接口及渠道管理等系統。網絡運營支撐系統（OSS）包括網絡管理、網絡資源管理和現場維護施工管理等系統。企業管理支撐系統（MSS）包括門戶、ERP平臺、決策支持系統等。
信息化工作的管控體系將實現對全集團的信息化工作進行規范管理，通過加強信息化的規劃、建設、運維、評價考核以及例外等全過程的管理，使信息化系統更好地服務于集團的通信生產、市場經營和企業管理等各項工作。建立服務支撐隊伍，負責系統維護工作，保證企業的信息化系統能夠持續穩定的運行。
近3年網通一直針對“系統多，能力差，管理弱”問題，遵循“三大整合”路線有序整合信息系統，不斷提升網通信息化整體能力，通過信息化手段支撐和推動網通公司全面發展。
三大整合是指應用整合、企業網絡整合、企業數據中心整合。應用整合是依據企業信息化整體規劃，以全面支撐經營計劃和收入保障計劃為整合重點，采用“集中、規范、統一”的三階段方式實現系統的最終整合，逐步達到“減少數量，提升能力”的目標，逐步體現信息化系統的企業核心競爭力地位。企業網絡整合是依據DCN整體規劃目標，按照一張物理網，統一的IP地址，統一管理互聯網出入口的要求，滿足網通集團信息系統承載和安全需求，并逐步建立網絡管理體系和運維體系。企業數據中心整合是依據EDC規劃，實現應用系統的物理集中，進行存儲、主機等基礎設施的整合，建立容災機制和遵循ITIL的管理體系，實現降低運維成本，提高運維效率的目標。
3、近3年網通信息系統的整合成效
近3年網通在信息化建設方面共投入人民幣約50億元，約占公司固定資產投入的7.8%。
整合信息系統從ERP、計費帳務和綜合客服3個核心系統入手，2005年啟動ERP實施工作，目前，ERP財務部分基本實現了在全集團的部署，統一了全集團的財務規則，縮短了結賬時間，提高了財務數據的準確性和透明性；ERP人力資源部分實現了全集團集中，全集團38萬員工的薪酬可以統一計算和發放；基本將北10省的計費帳務系統和綜合客服系統集中到省公司；在應用系統整合方面實現了應用系統數量減少230套的目標。集團完成主用骨干DCN的建設，8個省公司實現一張物理網，完成內網信息安全的試點部署。集團總部企業數據中心和異地容災中心基本建成；部分省正在建設EDC和容災中心。
建設了全集團統一的企業電子郵件系統，支持用戶數量 15萬人，覆蓋全集團所有正式員工，平均每天收發郵件數量約3萬封，年總收發郵件量近1千萬封。
全集團按分級建設模式建設了內部門戶和辦公系統，包括一級欄目3個，二級欄目13個，總信息量約8萬條。
建有統一的外部門戶網站，欄目點擊率每月247萬次以上。
內部有一套采用高清H.264的技術視頻會議系統，，連接全國所有省分公司和北方格地市公司，月召開視頻會議30次左右。
4、信息化工作的制度建設
制定了《中國網通集團信息系統管理辦法》，涵蓋了《中國網通集團信息化規劃工作管理辦法》、《中國網通集團信息系統建設管理辦法》、《中國網通集團信息系統安全管理制度》、《中國網通集團信息系統維護管理制度》和《中國網通集團信息系統變更管理制度》等信息系統管理的重要規定。
自2003年以來，集團每年撥款對信息化相關課題進行研究，先后制定了《中國網通內部門戶和辦公系統技術規范》、《中國網通企業級分析數據模型》、《計費帳務系統技術規范》等信息系統的技術規范和數據模型，指導集團和各省公司的信息系統的規范建設。信息系統相關的規范數量共約50份。
建立了網通集團包括策略體系、組織體系、技術體系和運營體系的信息安全體系，并在全集團開展了3000多人次的信息安全培訓工作。制定了《中國網通集團信息系統安全管理制度》、《中國網通（集團）有限公司個人辦公計算機安全管理辦法》、《網通信息與網絡系統安全標準》等安全策略。
網通集團非常重視國家相關信息安全法律法規遵從性，按照“從高從嚴”的原則做好信息保密工作，按國家要求開展信息安全風險評估和信息安全等級保護研究和治理工作，多次請國家保密局等單位對網通集團安全狀況進行評估，在做好公司安全治理工作的同時，積極推動整個信息安全行業的發展。
三、 開展信息化工作的主要經驗和體會
1、 領導支持是推動信息化建設的主要動力
網通在近幾年的信息化整合中，特別是ERP實施過程中，各級一把手和主管領導的深入參與是系統成功實施的關鍵因素。
2、 堅持統一規劃，并嚴格貫徹規劃意見，是推動信息化整體能力提升的最經濟、有效地方式
網通由于融合重組、固網市場飽和等因素的影響，在多方面能力上，與電信行業的領先者（中國移動等企業）存在一定的差距。在面臨增收點少，資本市場壓力大的情況下，網通更迫切地需要通過信息化手段實現內部挖潛和創新，建立更完善和合理的現代化管理機制，尋求新的市場機遇，改善網通的運營狀況。
在固定資產投資逐年下降的環境下，嚴格遵循經深入研究，多方溝通形成的規劃意見，集中全集團的資源，整合、建設信息系統，提升信息化整體能力，是最經濟、有效的信息化建設方式。網通在近3年中正是堅持了這種信息化建設方式，有效地縮短了信息化能力與同行領先企業間的差距，在管理信息系統方面還走在了行業的前列。
3、 在信息化工作的全生命周期中，需求管理是信息系統持續發揮支撐能力的關鍵控制點
在對信息系統的全生命周期的管理中，我們一直在研究信息系統和其它電信網絡建設和管理的差別，發現信息系統具有必須貼近管理和市場變化需求不斷變化的特性，這種變動貫穿于信息系統的全生命周期，因此，需求管理和變更管理是信息系統持續發揮支撐能力的關鍵控制點。
網通在信息系統的全生命周期中，在系統建設前，重點抓業務需求和管理需求的調查，確認其與企業戰略目標的符合性；在系統開發前，根據詳細需求合理設計系統架構；在系統開發中，控制需求變化量，確保系統的穩定性；在服務支撐過程中，重視需求變更周期控制和測試工作，確保對需求的有效支撐和系統的穩定運行。
4、 在引入如ERP這類套裝軟件時，加強內部培訓和流程貫徹的投入比系統實施的投入更重要
企業對上ERP等套裝軟件多數都存有既愛又恨的復雜心態。愛它內含的先進管理思想，恨它在各種報道中出現的高失敗率。網通在上ERP過程中的體會是，國企，特別是大型國企，在上這種系統時，應采取“領導力推，系統實施穩步進行，循序漸進地深化系統應用，推動內部管理水平不斷提升”的方式。所謂ERP的失敗主要是在企業內部輿論上的失敗，ERP的精細化管理需求，初期一定會帶來工作量的增加和管理習慣的改變，如果不能循序漸進推進，反對聲音很快就會將系統推到失敗的境地；如果不進行持續深化應用，系統就會成為擺設，不能發揮作用。因此，加大內部培訓力度，持續投入資源進行內部流程優化和管理能力的提升，是ERP真正成功實施的關鍵。因此，上ERP的投入絕不能簡單停留在系統建設和實施上。
四、 對企業在推進信息化過程中面臨問題的思考
1、 軟件提供商惡性競爭給信息化長足發展帶來的巨大風險
在當前的信息系統采購中，我們時常被低價中標所困擾，由于軟件在使用前較難有有效的方式評價其優劣，企業一直存在軟件光盤不能值這么多錢的固有意識，軟件提供商之間的惡性競爭，導致市場上軟件價值被嚴重低估。國內在信息化發展這些年沒有形成具有和國外軟件廠家，特別是美國、印度的大型軟件公司競爭能力的大型國內軟件公司，這些公司的水平多數還停留在缺乏軟件架構系統設計的低水平上，軟件公司的嚴重不穩定性又給企業帶來很大的支撐風險。
建議國資委組織對軟件行業的規范和改善軟件價值低估的現狀，推動軟件行業進入有序競爭狀態，緩解企業的信息系統支撐風險，培養出中國自有的大型軟件企業，提升國家的競爭力。
2、 能否考慮借助外包來緩解企業IT人才嚴重不足的問題
網通作為信息產業中的企業，在企業內部信息化建設中仍然存在信息化人才不足的現象，特別是既懂業務又懂信息技術的人才嚴重缺乏。其它非信息產業的企業，在面對企業內部大量信息化建設需求時，這個問題將更加突出。
建議國資委能牽頭組織和整合國有企業中從事信息產業的企業資源，如網通這類通信公司，通過外包的方式為其它國企提供信息化服務，幫助這些企業擺脫需要自己在短時間培養出大量信息化人才的困境，快速提升信息化能力，使這些企業能集中優勢力量搞好企業主業，確保國有資產增值保值。同時也為國家培育出更有競爭能力的通信產業。
3、 國內企業精細化管理不足已經成為制約信息化發揮更大效益的主要瓶頸
目前，國內企業的管理普遍還停留在粗放管理水平上，管理的隨意性和個性化較強，這些特點給信息化帶來巨大的挑戰。系統必須不停地被來自各方的需求修改，加大了系統的復雜性，系統很難穩定運行，系統在使用過程中逐漸變成了雞肋，這也是在很多企業中信息系統成為被投訴和抱怨對象的主要原因之一。
因此，要抓好信息化工作，使系統充分發揮效益，工作就不能簡單停留在系統建設層面，還需要更多的涉足企業的管理流程，借助系統推動企業的精細化管理進程。這項工作同時對信息化工作者提出了很高的要求和挑戰,其目標的達成還需要企業高層領導的理解和大力支撐。這也表現出中國企業信息化工作還任重而道遠。
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