中廣核：高起點起步，實現信息化不斷改進和提升
文章來源：國資委辦公廳 發布時間：2007-10-10
一、中廣核集團信息化建設與管理機制
中廣核集團在信息技術應用實踐中，與核電技術一樣，高起點起步，引進、消化、吸收，曾經走在國內同行的前列。與此同時不斷探索和完善信息化建設的管理機制和工作體系，通過：專職領導、職能管理、統一規劃、統籌建設、需求導向、專業服務，實現中廣核集團信息化工作不斷改進和提升。
（一） 明確信息化戰略和定位
中廣核集團在長期信息化建設過程中對信息化戰略和定位進行了研究、分析和總結，在信息化的使命、指導思想、工作原則和信息化建設目標和建設規定等方面提出了具體和明確的要求。
信息化的使命：引領科技應用、構建互通的平臺、支撐企業戰略、推動企業發展；信息化的指導思想：服務企業戰略、面向用戶需求、業務主導流程、持續創新管理、業績考核投入；信息化工作原則：統一規劃、統籌建設、專業化服務、資源共享、技術領先、保障安全；信息化建設目標：經營不斷透明，監督不斷上移、授權不斷下放、流程不斷優化、效率不斷提高、競爭力不斷加強、風險有效控制；信息化建設規定：公司網絡化、辦公OA化、郵件電子化、財務統一化、業務流程化、編碼標準化、數據集中化。
（二） 明確信息化的體系架構
中廣核借鑒其他企業信息化體系建設的經驗，經過不斷的探索、總結和優化，歸納出5層體系架構，該體系架構從IT的治理和管制，應用系統的構架，數據的構架和標準，IT基礎設施架構和配置標準，信息技術支持與服務的體系架構5個層面 來構筑成一個完善的信息化體系，來支撐中廣核經營業務發展。每層架構由不同的機構來負責和承擔相應工作，集團公司負責IT的治理和管制、應用系統的構架總體設計的工作；成員公司作為用戶單位提出應用架構和數據架構的應用需求；集團信息技術中心負責應用架構、數據架構和IT基礎設施架構上相應信息技術的工作；中科華研究院信息技術服務中心參與數據架構和IT基礎設施架構上相應信息技術的工作，承擔信息技術支持與服務體系架構中的工作。
（三） 明確信息化的治理架構
中廣核信息化的治理結構分為決策層、管理層和應用層三個層級（見圖一）。決策層由集團發展戰略領導小組、集團信息化領導小組、集團公司總經理部和專職CIO構成。集團發展戰略領導小組由集團公司董事長、總經理、集團公司黨組成員、總經理部成員、總經理助理、黨組工作部主任、發展計劃部經理，各成員公司董事長或總經理組成，負責信息化政策、制度的決策批準；集團信息化領導小組由集團公司總經理、總會計師、首席信息官、集團公司有關職能部門總經理、各成員公司總經理組成，負責信息化規劃、規范和信息技術標準的決策批準；集團公司總經理部負責信息化組織、計劃和資源的調配和保障；集團公司首席信息官（CIO）專職負責領導信息化工作的開展。
管理層由集團信息化領導小組辦公室、集團信息化管理辦公室和集團信息技術中心組成，其中集團信息化領導小組辦公室、集團信息化管理辦公室是二個牌子一個機構，負責信息化規劃和標準的編制，信息化工作計劃的制定、項目的策劃以及信息化工作的檢查、監督和考核；集團信息技術中心負責信息技術專業化咨詢、項目技術支持，授權管理信息技術標準和規范。
應用層由集團內部成員公司和研究院信息技術服務中心組成，集團內部成員公司負責信息化需求的提出，信息化項目實施、使用和意見反饋；研究院信息技術服務中心根據項目合同和服務協議進行信息化項目的實施、信息系統的運營和技術服務。
中廣核三層信息化治理架構符合國資委要求的信息化組織機構、人員、職能和責任“四到位”的要求。
（四） 信息化年度計劃、預算、考核單列
中廣核集團為保障信息化建設的有效執行，將信息化年度計劃、預算、考核實行單列。集團內各成員公司根據集團信息化規劃和本單位業務發展規劃編制相應的信息化年度工作計劃，再根據年度計劃編制信息化建設預算，上報給集團信息化管理辦公室進行匯總和評審。集團信息化管理辦公室編制集團公共層面信息化工作計劃和預算，再將各成員公司的信息化工作計劃、預算進行綜合，最后由集團信息化領導小組進行批準，執行。信息化考核也單獨列入各公司的經營業績考核指標，由信息化管理部門單獨進行考核。
（五） 培育共享的信息化建設專業技術隊伍和人才
集團公司明確各公司不得另行設立信息技術服務的專門機構和崗位，由集團公司組建全集團共享的信息技術專業機構-集團信息技術中心（中科華技術研究院信息技術中心），承擔集團信息化工作技術管理、信息技術體系構建、技術架構和技術標準建設，信息安全規范編制等工作，并通過專業化管理和運作，承擔集團各公司的信息技術服務任務。目前信息技術中心設立了ERP建設、應用集成、基礎設施和客戶服務幾個專業部門，有人員近150人，全面滿足集團多基地多項目的核電管理模式對信息化建設技術和人員的需求。集團目前正在探索試行集團信息技術專業服務機構與各成員公司之間信息技術有償服務、考核的合同機制。
（六） 設立信息化工作專職領導（CIO）的體會和情況匯報
從專職領導、專業管理、責任到位等方面，切實加強對信息化工作的統一領導和重大項目推進。按照國資委關于在中央企業試點設立總信息師（CIO）的要求，中廣核在2006年11月30日設立了專職的集團公司首席信息官（CIO），在集團公司總經理的直接領導下專職負責全集團信息化工作，在企業信息化統一領導的工作常規化和制度化建設方面進行了大膽的探索。
在CIO的人選和級別上，中廣核進行了認真的思考，CIO不僅要承擔企業信息化工作的領導，還是企業經營戰略的制定者，要直接參與企業的管理和經營決策。為此，中廣核CIO的級別定為總經理助理級，選擇了具有豐富核電建設、生產管理和集團戰略管理經驗的人員擔任第一任CIO崗位。
CIO上任半年來，對中廣核信息化的戰略定位、治理結構進行了深入的調研分析、深刻的思考、梳理和明晰，特別在組建ERP建設團隊，協調集團內部各種信息化建設資源，開展進行ERP管理軟件、業務流程梳理與優化咨詢項目（BPR）商務招投標工作、領導開展BPR工作等方面進行了卓有成效的工作。ERP建設項目一直是中廣核信息化建設的重點和難點，集團投入了很大的精力進行研究論證，但多年以來沒有定論，工作難于實質性開展。集團公司在2006年5月已經作出決策，在全集團范圍內建設以ERP系統為核心的管理信息系統，但在具體組建ERP團隊和實施準備上進展緩慢。隨著CIO的任命到崗，上述工作得以迅速展開，由于CIO的地位和作用，在BPR項目的流程整體架構設計方面，貫徹了以核心價值為導向，業務為主線進行工作流程設計的思想，而不僅僅是以IT為主導的架構設計。目前整個ERP工作進展順利。
另外對集團專業化信息技術隊伍為集團內部多核電基地、多公司信息服務和支持的協調，對信息技術能力和服務能力的培育，建立信息技術內部服務和交易體系，對構建集團網絡和信息安全保障體系等方面，都發揮了重要的作用。
二、探討信息化考核與企業經營業績考核相結合
信息化工作如何考核評估，信息化考核如何同企業經營業績考核相結合一直是信息化管理上的難題，其中的難點是信息化工作如何量化，從那些方面來進行考核和制定可操作的量化指標，中廣核集團也一直在研究和探討，同其他企業進行交流，開展了一些工作。
對于信息化考核的因素可以有以下幾個方面：1）信息化組織是否健全、IT治理結構是否清晰和明確，是否有專職的集團級信息化工作領導；2）在信息化的政策、制度和規劃上是否有專門的政策、制度和規劃，而不是公司這些內容的一個章節和段落；3）是否有專項的信息化年度工作計劃、信息化預算和專項的考核機制；4）是否建立了統一的專業化的信息技術隊伍，有高素質的信息技術人才；5）是否建立了企業集團級的信息系統平臺（如：辦公信息系統OA、內外部郵件系統、視頻信息系統、IP電話通信系統、信息門戶等）；6）是否以核心業務流程為基礎，以管控和風險防范為主線的企業集團級綜合經營管理信息系統（ERP），其建設的范圍、深度是否達到全集團的范疇和核心業務領域。
中廣核集團已經將ERP系統建設分解為具體的考核指標，下發到主要成員公司成為2007年的企業經營業績考核一項考核內容，權重占整個公司考核的5%，相信通過今年的考核試點，不斷的優化完善，將信息化考核與企業經營業績考核有機結合，將為信息化工作的推進和自身完善起到有益的作用。
三、面臨的主要問題和應對措施
（一）主要問題
1、如何滿足中廣核集團多基地多項目核電管理格局和快速發展的需要
中廣核集團面臨著在全國多個核電基地同時開工建設多個核電項目的挑戰。隨之帶來的問題是：如何提高核電開發和建設管理的規范化和標準化程度？如何有效解決快速發展時期人員缺乏和新成員的培訓問題？如何控制高速擴張過程中潛在的經營風險和財務風險？從信息化管理角度看，必然要求中廣核集團進一步完善并推廣核電領域已經建立和正在應用的核心業務信息系統，同時，通過業務流程梳理，進一步優化并固化核心流程，形成規范化管理平臺；改變管理經驗的傳承方式，從“人到那里，管理經驗傳授到那里”，轉變為“系統部署到那里，規范化的流程就推廣到那里”；通過信息系統在新項目中推廣部署，快速啟動新項目日常運作，降低日常運作的管理風險。
2、需要進一步加強信息化管理的力度和對信息化價值的認同
目前信息化在企業內部已經得到廣泛和深入的應用，信息資源日益成為重要生產要素、無形資產和企業財富，信息化水平已經成為衡量一個企業整體實力的重要標志。在信息化作用越來越重要的同時，如何有效的管理是一個重要和急迫解決的問題。一個非常重要的環節是理順IT治理，強化信息化的組織建設；另外，提高對信息化工作的重視，加強對信息化價值的認同，也是非常重要的方面，這就要求企業的上下真正認識到信息化是企業的生命線，是核心競爭能力的體現。企業領導不僅是信息化工作的“一把手”，更要是積極參與者和強力推進者，同時要將價值、貢獻同部門和個人的績效相結合，創造一個良好的信息化工作機制和環境。
3、信息化建設急需培養和造就將業務同IT結合的復合型人才
信息化工作在推進過程中需要將信息技術的手段同企業主營業務和經營管理進行結合，不能為信息化而信息化，需要通過業務驅動的方式，緊緊圍繞核心業務和價值最大的業務領域，開展信息化工作。隨著信息化的深入和重要性的提高，需要積極培養既要懂IT技術更要懂業務和管理的人才。但我們現有的機制、部門設置和人員培養計劃還不能很好的適應這樣的狀況，需要迫切解決。
4、如何建立有效的信息化的評價機制
中廣核集團歷來十分重視信息化建設工作，從上世紀八十年代后期大亞灣核電站建設開始，信息化建設預算一直保持單列。集團信息化管理政策也明確要求各單位必須確保信息化建設資金投入，每年須單列信息化預算。據不完全統計，自2000年以來，中廣核集團年均信息化投入近數千萬人民幣。大量的信息化資金投入，一方面體現了對信息化工作的重視和信息化工作的重要，另一方面，也對信息化建設的效益評估帶來挑戰。如何建立合理適用的信息化考核評估機制和操作辦法，制定具體簡便、合理可行的信息化建設進度、質量、效果等考核指標，合理評價信息化建設的實效，并與薪酬獎勵等分配制度掛鉤，急需研究和解決。
（二）應對措施
1、領導和組織：除了健全集團信息化工作組織以外，在信息化工作的專業化領導上，積極響應國資委試點設立總信息師（CIO）的要求，設立了專職的首席信息官，專職領導集團信息化工作；進一步理順IT治理，通過信息化管理流程建設來強化信息化的管理，同時對信息技術有償服務合同機制，以及信息技術服務用戶滿意度考核與激勵體系進行了一些探索，準備進行試點執行。
2、信息化規劃：始終堅持信息化規劃服務于企業發展戰略，規劃是龍頭，是指導信息化建設的原則。在中廣核集團2001年第一個五年發展規劃中，信息化建設總體規劃就列為專項職能規劃之一。中廣核采用集團統一規劃的方式，為保證規劃的統一和有效執行，目前正在將二級規劃體系，變為一級規劃體系，同時從信息化管控流程上來確保規劃、年度計劃、預算、執行、考核和評估的完整體系。
3、信息化資源保障
信息化建設需要大量的資源保障和投入，主要體現在資金和人力二個方面。中廣核歷來重視對信息化建設費用的投入和管理，每年根據信息化規劃和年度工作計劃，實行信息化預算單列，由集團負責統一管理，各成員公司根據信息系統使用情況和信息化建設收益情況來進行總體費用的分擔。
4、在IT人力資源的配備和使用上，采用全集團統一配備的方式，IT技術人員全部集中在集團信息技術中心，由各單位同信息技術中心簽訂技術支持服務協議來決定服務的內容、等級水平和人員配備以及使用，根據服務協議和項目開展情況來合理調配人力資源。
5、ERP系統建設
ERP建設項目已經于2007年5月正式啟動，首先進行計劃工期6個月的業務流程梳理與優化設計（BPR），再分階段進行ERP實施，預計全部項目在2010年前完成。該項目采用國際先進成熟的管理軟件SAP作為管理軟件平臺，與國際知名咨詢公司凱捷公司合作進行首期BPR工作。目前已經完成了業務流程現狀的梳理和診斷分析，業務流程優化總體設計，正在進行業務流程詳細設計。
BPR項目從集團管控和治理入手，全面審視和分析中廣核管控和治理現狀，參考國內外標桿企業的案例，提煉出三個業務戰略布局、集團總部的六大管理流程，如何通過六大管理流程來實現集團總部從戰略到考核與激勵的職能管理全過程,以實現對成員公司的有效管控。同時對財務管理、人力資源管理、核電設計管理、工程管理、生產管理和共用技術6大業務領域進行的流程梳理與優化設計。業務流程總體框架如下。
中廣核集團在信息技術應用實踐中，與核電技術一樣，高起點起步，引進、消化、吸收，曾經走在國內同行的前列。與此同時不斷探索和完善信息化建設的管理機制和工作體系，通過：專職領導、職能管理、統一規劃、統籌建設、需求導向、專業服務，實現中廣核集團信息化工作不斷改進和提升。
（一） 明確信息化戰略和定位
中廣核集團在長期信息化建設過程中對信息化戰略和定位進行了研究、分析和總結，在信息化的使命、指導思想、工作原則和信息化建設目標和建設規定等方面提出了具體和明確的要求。
信息化的使命：引領科技應用、構建互通的平臺、支撐企業戰略、推動企業發展；信息化的指導思想：服務企業戰略、面向用戶需求、業務主導流程、持續創新管理、業績考核投入；信息化工作原則：統一規劃、統籌建設、專業化服務、資源共享、技術領先、保障安全；信息化建設目標：經營不斷透明，監督不斷上移、授權不斷下放、流程不斷優化、效率不斷提高、競爭力不斷加強、風險有效控制；信息化建設規定：公司網絡化、辦公OA化、郵件電子化、財務統一化、業務流程化、編碼標準化、數據集中化。
（二） 明確信息化的體系架構
中廣核借鑒其他企業信息化體系建設的經驗，經過不斷的探索、總結和優化，歸納出5層體系架構，該體系架構從IT的治理和管制，應用系統的構架，數據的構架和標準，IT基礎設施架構和配置標準，信息技術支持與服務的體系架構5個層面 來構筑成一個完善的信息化體系，來支撐中廣核經營業務發展。每層架構由不同的機構來負責和承擔相應工作，集團公司負責IT的治理和管制、應用系統的構架總體設計的工作；成員公司作為用戶單位提出應用架構和數據架構的應用需求；集團信息技術中心負責應用架構、數據架構和IT基礎設施架構上相應信息技術的工作；中科華研究院信息技術服務中心參與數據架構和IT基礎設施架構上相應信息技術的工作，承擔信息技術支持與服務體系架構中的工作。
（三） 明確信息化的治理架構
中廣核信息化的治理結構分為決策層、管理層和應用層三個層級（見圖一）。決策層由集團發展戰略領導小組、集團信息化領導小組、集團公司總經理部和專職CIO構成。集團發展戰略領導小組由集團公司董事長、總經理、集團公司黨組成員、總經理部成員、總經理助理、黨組工作部主任、發展計劃部經理，各成員公司董事長或總經理組成，負責信息化政策、制度的決策批準；集團信息化領導小組由集團公司總經理、總會計師、首席信息官、集團公司有關職能部門總經理、各成員公司總經理組成，負責信息化規劃、規范和信息技術標準的決策批準；集團公司總經理部負責信息化組織、計劃和資源的調配和保障；集團公司首席信息官（CIO）專職負責領導信息化工作的開展。
管理層由集團信息化領導小組辦公室、集團信息化管理辦公室和集團信息技術中心組成，其中集團信息化領導小組辦公室、集團信息化管理辦公室是二個牌子一個機構，負責信息化規劃和標準的編制，信息化工作計劃的制定、項目的策劃以及信息化工作的檢查、監督和考核；集團信息技術中心負責信息技術專業化咨詢、項目技術支持，授權管理信息技術標準和規范。
應用層由集團內部成員公司和研究院信息技術服務中心組成，集團內部成員公司負責信息化需求的提出，信息化項目實施、使用和意見反饋；研究院信息技術服務中心根據項目合同和服務協議進行信息化項目的實施、信息系統的運營和技術服務。
中廣核三層信息化治理架構符合國資委要求的信息化組織機構、人員、職能和責任“四到位”的要求。
（四） 信息化年度計劃、預算、考核單列
中廣核集團為保障信息化建設的有效執行，將信息化年度計劃、預算、考核實行單列。集團內各成員公司根據集團信息化規劃和本單位業務發展規劃編制相應的信息化年度工作計劃，再根據年度計劃編制信息化建設預算，上報給集團信息化管理辦公室進行匯總和評審。集團信息化管理辦公室編制集團公共層面信息化工作計劃和預算，再將各成員公司的信息化工作計劃、預算進行綜合，最后由集團信息化領導小組進行批準，執行。信息化考核也單獨列入各公司的經營業績考核指標，由信息化管理部門單獨進行考核。
（五） 培育共享的信息化建設專業技術隊伍和人才
集團公司明確各公司不得另行設立信息技術服務的專門機構和崗位，由集團公司組建全集團共享的信息技術專業機構-集團信息技術中心（中科華技術研究院信息技術中心），承擔集團信息化工作技術管理、信息技術體系構建、技術架構和技術標準建設，信息安全規范編制等工作，并通過專業化管理和運作，承擔集團各公司的信息技術服務任務。目前信息技術中心設立了ERP建設、應用集成、基礎設施和客戶服務幾個專業部門，有人員近150人，全面滿足集團多基地多項目的核電管理模式對信息化建設技術和人員的需求。集團目前正在探索試行集團信息技術專業服務機構與各成員公司之間信息技術有償服務、考核的合同機制。
（六） 設立信息化工作專職領導（CIO）的體會和情況匯報
從專職領導、專業管理、責任到位等方面，切實加強對信息化工作的統一領導和重大項目推進。按照國資委關于在中央企業試點設立總信息師（CIO）的要求，中廣核在2006年11月30日設立了專職的集團公司首席信息官（CIO），在集團公司總經理的直接領導下專職負責全集團信息化工作，在企業信息化統一領導的工作常規化和制度化建設方面進行了大膽的探索。
在CIO的人選和級別上，中廣核進行了認真的思考，CIO不僅要承擔企業信息化工作的領導，還是企業經營戰略的制定者，要直接參與企業的管理和經營決策。為此，中廣核CIO的級別定為總經理助理級，選擇了具有豐富核電建設、生產管理和集團戰略管理經驗的人員擔任第一任CIO崗位。
CIO上任半年來，對中廣核信息化的戰略定位、治理結構進行了深入的調研分析、深刻的思考、梳理和明晰，特別在組建ERP建設團隊，協調集團內部各種信息化建設資源，開展進行ERP管理軟件、業務流程梳理與優化咨詢項目（BPR）商務招投標工作、領導開展BPR工作等方面進行了卓有成效的工作。ERP建設項目一直是中廣核信息化建設的重點和難點，集團投入了很大的精力進行研究論證，但多年以來沒有定論，工作難于實質性開展。集團公司在2006年5月已經作出決策，在全集團范圍內建設以ERP系統為核心的管理信息系統，但在具體組建ERP團隊和實施準備上進展緩慢。隨著CIO的任命到崗，上述工作得以迅速展開，由于CIO的地位和作用，在BPR項目的流程整體架構設計方面，貫徹了以核心價值為導向，業務為主線進行工作流程設計的思想，而不僅僅是以IT為主導的架構設計。目前整個ERP工作進展順利。
另外對集團專業化信息技術隊伍為集團內部多核電基地、多公司信息服務和支持的協調，對信息技術能力和服務能力的培育，建立信息技術內部服務和交易體系，對構建集團網絡和信息安全保障體系等方面，都發揮了重要的作用。
二、探討信息化考核與企業經營業績考核相結合
信息化工作如何考核評估，信息化考核如何同企業經營業績考核相結合一直是信息化管理上的難題，其中的難點是信息化工作如何量化，從那些方面來進行考核和制定可操作的量化指標，中廣核集團也一直在研究和探討，同其他企業進行交流，開展了一些工作。
對于信息化考核的因素可以有以下幾個方面：1）信息化組織是否健全、IT治理結構是否清晰和明確，是否有專職的集團級信息化工作領導；2）在信息化的政策、制度和規劃上是否有專門的政策、制度和規劃，而不是公司這些內容的一個章節和段落；3）是否有專項的信息化年度工作計劃、信息化預算和專項的考核機制；4）是否建立了統一的專業化的信息技術隊伍，有高素質的信息技術人才；5）是否建立了企業集團級的信息系統平臺（如：辦公信息系統OA、內外部郵件系統、視頻信息系統、IP電話通信系統、信息門戶等）；6）是否以核心業務流程為基礎，以管控和風險防范為主線的企業集團級綜合經營管理信息系統（ERP），其建設的范圍、深度是否達到全集團的范疇和核心業務領域。
中廣核集團已經將ERP系統建設分解為具體的考核指標，下發到主要成員公司成為2007年的企業經營業績考核一項考核內容，權重占整個公司考核的5%，相信通過今年的考核試點，不斷的優化完善，將信息化考核與企業經營業績考核有機結合，將為信息化工作的推進和自身完善起到有益的作用。
三、面臨的主要問題和應對措施
（一）主要問題
1、如何滿足中廣核集團多基地多項目核電管理格局和快速發展的需要
中廣核集團面臨著在全國多個核電基地同時開工建設多個核電項目的挑戰。隨之帶來的問題是：如何提高核電開發和建設管理的規范化和標準化程度？如何有效解決快速發展時期人員缺乏和新成員的培訓問題？如何控制高速擴張過程中潛在的經營風險和財務風險？從信息化管理角度看，必然要求中廣核集團進一步完善并推廣核電領域已經建立和正在應用的核心業務信息系統，同時，通過業務流程梳理，進一步優化并固化核心流程，形成規范化管理平臺；改變管理經驗的傳承方式，從“人到那里，管理經驗傳授到那里”，轉變為“系統部署到那里，規范化的流程就推廣到那里”；通過信息系統在新項目中推廣部署，快速啟動新項目日常運作，降低日常運作的管理風險。
2、需要進一步加強信息化管理的力度和對信息化價值的認同
目前信息化在企業內部已經得到廣泛和深入的應用，信息資源日益成為重要生產要素、無形資產和企業財富，信息化水平已經成為衡量一個企業整體實力的重要標志。在信息化作用越來越重要的同時，如何有效的管理是一個重要和急迫解決的問題。一個非常重要的環節是理順IT治理，強化信息化的組織建設；另外，提高對信息化工作的重視，加強對信息化價值的認同，也是非常重要的方面，這就要求企業的上下真正認識到信息化是企業的生命線，是核心競爭能力的體現。企業領導不僅是信息化工作的“一把手”，更要是積極參與者和強力推進者，同時要將價值、貢獻同部門和個人的績效相結合，創造一個良好的信息化工作機制和環境。
3、信息化建設急需培養和造就將業務同IT結合的復合型人才
信息化工作在推進過程中需要將信息技術的手段同企業主營業務和經營管理進行結合，不能為信息化而信息化，需要通過業務驅動的方式，緊緊圍繞核心業務和價值最大的業務領域，開展信息化工作。隨著信息化的深入和重要性的提高，需要積極培養既要懂IT技術更要懂業務和管理的人才。但我們現有的機制、部門設置和人員培養計劃還不能很好的適應這樣的狀況，需要迫切解決。
4、如何建立有效的信息化的評價機制
中廣核集團歷來十分重視信息化建設工作，從上世紀八十年代后期大亞灣核電站建設開始，信息化建設預算一直保持單列。集團信息化管理政策也明確要求各單位必須確保信息化建設資金投入，每年須單列信息化預算。據不完全統計，自2000年以來，中廣核集團年均信息化投入近數千萬人民幣。大量的信息化資金投入，一方面體現了對信息化工作的重視和信息化工作的重要，另一方面，也對信息化建設的效益評估帶來挑戰。如何建立合理適用的信息化考核評估機制和操作辦法，制定具體簡便、合理可行的信息化建設進度、質量、效果等考核指標，合理評價信息化建設的實效，并與薪酬獎勵等分配制度掛鉤，急需研究和解決。
（二）應對措施
1、領導和組織：除了健全集團信息化工作組織以外，在信息化工作的專業化領導上，積極響應國資委試點設立總信息師（CIO）的要求，設立了專職的首席信息官，專職領導集團信息化工作；進一步理順IT治理，通過信息化管理流程建設來強化信息化的管理，同時對信息技術有償服務合同機制，以及信息技術服務用戶滿意度考核與激勵體系進行了一些探索，準備進行試點執行。
2、信息化規劃：始終堅持信息化規劃服務于企業發展戰略，規劃是龍頭，是指導信息化建設的原則。在中廣核集團2001年第一個五年發展規劃中，信息化建設總體規劃就列為專項職能規劃之一。中廣核采用集團統一規劃的方式，為保證規劃的統一和有效執行，目前正在將二級規劃體系，變為一級規劃體系，同時從信息化管控流程上來確保規劃、年度計劃、預算、執行、考核和評估的完整體系。
3、信息化資源保障
信息化建設需要大量的資源保障和投入，主要體現在資金和人力二個方面。中廣核歷來重視對信息化建設費用的投入和管理，每年根據信息化規劃和年度工作計劃，實行信息化預算單列，由集團負責統一管理，各成員公司根據信息系統使用情況和信息化建設收益情況來進行總體費用的分擔。
4、在IT人力資源的配備和使用上，采用全集團統一配備的方式，IT技術人員全部集中在集團信息技術中心，由各單位同信息技術中心簽訂技術支持服務協議來決定服務的內容、等級水平和人員配備以及使用，根據服務協議和項目開展情況來合理調配人力資源。
5、ERP系統建設
ERP建設項目已經于2007年5月正式啟動，首先進行計劃工期6個月的業務流程梳理與優化設計（BPR），再分階段進行ERP實施，預計全部項目在2010年前完成。該項目采用國際先進成熟的管理軟件SAP作為管理軟件平臺，與國際知名咨詢公司凱捷公司合作進行首期BPR工作。目前已經完成了業務流程現狀的梳理和診斷分析，業務流程優化總體設計，正在進行業務流程詳細設計。
BPR項目從集團管控和治理入手，全面審視和分析中廣核管控和治理現狀，參考國內外標桿企業的案例，提煉出三個業務戰略布局、集團總部的六大管理流程，如何通過六大管理流程來實現集團總部從戰略到考核與激勵的職能管理全過程,以實現對成員公司的有效管控。同時對財務管理、人力資源管理、核電設計管理、工程管理、生產管理和共用技術6大業務領域進行的流程梳理與優化設計。業務流程總體框架如下。
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