戰略驅動 創建一流信息化企業

中國中鋼集團公司信息管理部總經理 李紅

    一、中鋼集團簡況

    中國中鋼集團公司（簡稱中鋼集團，英文縮寫SINOSTEEL）是國務院國資委管理的中央企業，所屬二級單位69家，其中：境內49家，境外20家。2006年實現主營業務收入610億元。主要從事冶金礦產資源開發與加工；冶金原料、產品貿易與物流；相關工程技術服務與設備制造，是一家為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供綜合配套、系統集成服務的集資源開發、貿易物流、工程科技為一體的大型企業集團。2004年以來，以黃天文總裁為首的集團領導層，把握機遇，銳意改革，大力實施專業化、實業化、國際化經營，實現了跨越式發展，經營規模和效益年年取得新突破，企業取得了引人注目的發展和變化。 2004銷售收入201億元，2005年336億元，2006年達到610億元。按照國有企業新的戰略布局和發展導向，中鋼圍繞做大做強核心主業的戰略目標，積極推進戰略性結構調整，通過開發國內外礦產資源和兼并重組，打造具有國際競爭力的金屬礦業、炭素制品、耐火材料、鐵合金和冶金裝備制造共5大產業，努力建成為國內外鋼鐵行業和鋼鐵企業提供綜合配套和系統集成服務的、具有全球化運作體系和創新能力的大型企業集團。

    二、信息化建設歷程與成果

    中鋼集團信息化是從2004年，由新任總裁黃天文親自啟動的。三年來，在領導親自決策和推動下，在全體員工支持和配合下，在正確戰略驅動下，在科學規劃引領下，中鋼以團結、務實、高效、奮進的企業精神，探索出一條全方位、高起點、高效率的信息化建設之路，迅速從一個信息化極端落后的企業發展成為業界矚目新型信息化代表，已初步構建起以ERP和OA為核心的覆蓋全集團的綜合集成管理平臺，不僅在促進提升集團經營管理水平方面發揮了帶動和促進作用，而且，隨著應用的逐步普及和深入，集團整體管控能力也得到顯著增強。

    （一）成功建設國內領先的商貿企業ERP系統。

    中鋼集團ERP系統2005年建成投入應用后，被譽為“我國鋼鐵流通業首個ERP”。中鋼ERP系統有其特殊建設背景，啟動建設時，國內同類企業沒有全面應用ERP的成功案例。中鋼ERP系統的建設目標是立足于解決貿易、流通和工程項目等以商貿企業類型業務的經營管理需要，而不同于業已相對成熟的制造業ERP，因此，無論技術、應用、管理都存在諸多風險和挑戰。

    中鋼ERP系統目標是建立集團集中統一的管控平臺，ERP系統由財務管理、人力資源管理、客戶關系管理和業務經營管理4大子系統構成。通過招標選型采用了Oracle企業商務套間（Oracle eBusiness Suit 11i）作為系統軟件平臺。應用功能采用基于oracle標準模塊結合針對中鋼特殊業務進行的應用開發，實現物流、資金流、信息流的集成和統一。

    中鋼ERP一期于2005年3月啟動至10月建成投入應用，應用范圍包括集團總部和8個專業子公司。一期建成后，中鋼實現了以“系統集成、功能聯動、流程管理、標準統一、信息共享”為特征的集成信息化管理平臺。

    中鋼ERP二期于2006年5月啟動至年底完成主要建設內容。二期將應用范圍擴展到遍布全國的20個二級子公司和相應的20多個三級子公司。其次，按照一線業務和管理實際需要，繼續對系統進行功能優化和應用完善。與此同時，為盡快實現ERP對決策管理的支持，通過應用oracle DBI（每日商務智能），進行ERP應用升級，開展信息資源的開發利用。

    目前，中鋼ERP系統已經應用了20多個應用子模塊，從應用上看，實現了5個一體化：財務與業務一體化、管控一體化、公司間業務協同一體化、公司經營網點一體化、經營層與決策層一體化。中鋼ERP系統的成功建設與應用，率先在國內鋼鐵行業實現了以貿易和流通領域為特征的ERP整體解決方案，也豐富了國內企業ERP的成功應用案例。

    （二）OA系統促進全集團的信息溝通和交流。

    中鋼OA系統是另一項面向全集團、實現全球化成員單位辦公管理需要的應用系統。該系統由電子郵件、信息發布和協同辦公三個子系統構成。2004年投入應用以來已經實現全集團所有成員企業在共享的平臺上交互信息；近2000名員工利用集團統一郵件系統內部辦公；集團總部已開通使用20多項的協同辦公功能。OA系統的推廣應用，極大提高了集團整體辦公效率，增進了信息共享和信息交流。同時，OA系統在企業文化建設和樹立集團整體意識等方面也起到重要的推動作用。

    （三）信息化管理取得全面進步。

    1．構建三級信息化組織體系。中鋼信息化建設首先從組織制度建設抓起，2004年就基本建立起三級信息化組織機構，形成以信息化領導小組作為最高決策機構，以總部信息管理部為執行機構，以覆蓋全集團的信息主管和信息管理員負責日常的運行管理和維護。在建設過程中，信息管理部職能得到強化、人員得到充實、技術和管理能力得到提高。根據信息化運維架構設計，中鋼特別重視發動各職能部門和業務公司進行相互配合、共同建設、共同管理、共同支撐，初步形成分工有序的協作關系。

    2．加強信息化管理制度建設。中鋼配合組織建設、ERP建設、OA建設、網站建設、機房建設、網絡建設和加強集團統一管理要求，陸續制定和頒布了多項信息管理制度，保證信息化建設與應用有章可循。

    3．大力推進信息標準化建設。中鋼信息標準化是與信息化建設同步推進的一項重大基礎性工程。2004年在外部咨詢單位配合下，率先按照“中鋼集團信息標準化體系”制定了“中鋼集團信息標準化工作導則”和“中鋼集團信息分類和編碼編寫規則”并通過國家信息中心、海關總署和鋼鐵工業協會、清華大學等知名專家的鑒定。2006年，已經將成熟的企業信息標準并匯編成冊----《中國中鋼集團公司信息標準匯編》，內容含37個標準和規則：4個信息標準的指導性文件、8個基礎代碼標準、24個ERP代碼編制規則、2個OA代碼編制規則。

    4．健全建設化建設的保障機制。自2004年起，中鋼將信息化納入集團年度統一預算進行管理，切實保障資金投入。3年間，中鋼逐步形成一整套嚴格的信息化項目決策管理制度，包括：項目啟動和立項，必須由需求單位和信息管理部共同提出；軟件和合作實施單位的選型，必須經過規范的招投標程序；項目建設必須組建專門的項目組，實行項目經理負責制；項目經費支付，必須執行規范的審批流程辦理等。目前，中鋼已經形成較為健全的信息化建設保障和監管機制。

    5．統一管理集團成員網站。中鋼重視加強集團外部網站建設，利用互聯網的優勢為集團的改革發展服務，擴大對外宣傳、展示中鋼發展成就，方便客戶交流，拓展經營業務等。同時，實現對下屬單位的外網的統一管理。通過配合VIS體系建設和頒布相關管理制度，建立統一的外網界面、內容管理和信息共享機制，樹立集團整體意識和形象。

    6．提高全員信息化技能和素質。中鋼將提高全員信息化素質作為推進信息化建設與應用的目標之一，2004年專門頒布了《中鋼集團關于加強員工計算機應用能力提升培訓的管理辦法》，明確員工具備計算機應用技能的目標和要求，以內部統一組織培訓和參加全國專業技術人員計算機應用能力考試相結合方式限期達標。至2006年底，集團總部和在京子公司600多名員工已達標。下一步將逐步向京外下屬單位展開。同時，結合信息化建設，中鋼也有計劃、有目標地培養更多信息化專才和復合型人才。

    （四）信息化基礎設施升級換代。

    配合信息化建設的快速推進，中鋼大規模投入，改善硬件、網絡、機房、安全等基礎設施建設，2006年，借助總部辦公大樓遷入中關村西區標志性建筑----中鋼國際廣場的契機，建成了功能齊備和技術先進的集團核心機房和備份機房，機房面積達500平米，同時在樓內建設備份機房，增強安全措施；按國外先進技術水平對網絡集成系統進行全面升級；擴充互聯網帶寬，提升集團內部信息傳輸效率；僅集團總部現已配備了近百臺各類服務器；不斷強化各類信息安全措施，各類系統均使用正版軟件等，為信息化順利發展奠定堅實的基礎。

    三、信息化有效帶動和促進經營管理水平的提升

    中鋼信息化現階段主要任務是改善管理基礎、提高管理水平、強化集團管控和促進管理創新。3年來，從ERP系統已經投入實際應用效果看，已經初步顯現信息化在促進經營管理水平提高中、發揮了舉足輕重的帶動和促進作用。

    （一）信息化推動了管理職能和業務流程的改進和完善。

    3年間，中鋼對職能部門進行重大調整，既理順了分工協作，也更加適應ERP建設與應用的需要。隨著ERP系統實現業務公司與之職能部門的聯動，集團財務、人事、客戶和業務主管職能部門的管控行為得到進一步規范，管控能力得到進一步強化，集團還相應對管理制度進行了修訂和完善。實施ERP業務管理系統的業務公司借助ERP建設引入了先進管理理念和方法，徹底梳理業務流程，規范內部管理，提高了風險監控水平。

    （二）財務管理系統率先實現集團統一管理和信息集成。

    通過建設ERP統一的財務管理系統，中鋼下屬單位財務管理長期存在的“信息孤島”現象得到根本的改觀，全面實現 “一個全面，三個集中”（全面預算管理，資金集中管理、銀行債務集中管理、會計核算集中管理）中鋼財務管理思想；成功建立管理會計和財務會計兩大財務管理中心；通過實施財務業務一體化，實現財務從核算職能向管理職能的轉變，進一步提高了監控和防范經營風險的能力。至2006年底，有28家二級子公司應用ERP系統。ERP財務管理既徹底實現集團與二、三級子公司的“縱向統一”、也實現與同級業務、人力資源、客戶實現“橫向集成”。

    （三）資金管理帶來深刻的管理變革和風險防范能力的增強。

    中鋼深入貫徹國資委對中央企業加強集團資金管理指示精神，按信息化管理特點對全集團資金管理系統進行全面規劃，建立起集中統一的資金管控模式，實現對集團分類業務公司進行管理，已促進業務發展、提升管理水平、提高資金運作效率、有效防范資金風險等。根據未來發展情況，中鋼還制定分三個階段逐級建設任務。資金管理系統功能涵蓋賬戶、授信預算、資金計劃、籌融資、擔保、內部信貸、票據、結算、資金監控等業務管理和決策分析要求。中鋼資金管理系統是ERP系統的重要組成部分，既高度集成和信息共享，又相對獨立。至2006年底，資金管理系統已擴大到28家子公司的應用，并與國內4家國內銀行建立“銀企直聯”。

    （四）業務經營管理系統充分展現了信息化的創新成果。

    中鋼ERP一期和二期建設的業務系統，涉及5家專業子公司，應用遍布20多家經營網點，業務類型屬于貿易、物流和項目管理。經過中鋼與實施商、Oracle三方密切配合，創立獨具中鋼業務管理特色的ERP解決方案：滿足了貿易業務流程管控需要，支撐購銷分離的管理流程；適應內部專業化經營模式，支撐公司間業務協同；實現業務驅動財務、業務與財務一體化聯動和動態管理；支持從預算到結算的合同盈虧分析，適時反映物流庫存動態，實現業務信息透明化和管理精細化；整體上提高了有效控制經營環節各類風險的能力等。

    以從事國際貨運業務經營為主的中鋼貨運公司為例，ERP業務系統橫向實現與其他專業公司的聯動和信息共享，縱向實現對下屬9家子公司的統一管理。以從事國內外鋼材貿易業務為主的中鋼鋼鐵公司為例，ERP業務系統不僅實現從過去業務與財務系統相互獨立轉變為一體化管理，而且實現從鋼材產品批發、到內部分配、到全國各地網點銷售的全過程管理，提高了營銷效率、決策反映速度和風險防范能力等。

    （五）人力資源管理系統實現了集團人力資源管理的新突破。

    中鋼人力資源管理的信息化起步較早，有基礎、有經驗，通過ERP系統建設，進一步構建面向全集團的以人事信息、薪資、員工自助、招聘、培訓、績效考核等核心模塊的全新人力資源管理平臺，不僅引入了先進的人力資源管理理念和方法，為建立全集團統一的人力資源管理平臺奠定基礎，而且實現了與財務、業務系統的功能集成和信息共享。

    （六）客戶關系管理系統大力促進客戶資源整合和利用。

    客戶和供應商是中鋼重要的戰略性資源，尤其關乎貿易經營的命脈，但長期以來缺乏行之有效的管理手段，不僅客戶資源分散在個人手上，而且對客戶服務質量也大受影響。在黃總裁親自推動下，中鋼在ERP系統中建立了以客戶信息、客戶合同、客戶信用、客戶商機為主要功能的管理平臺。中鋼還以創新理念，把公共關系客戶納入ERP系統客戶管理系統中，樹立經營與公共客戶共同支撐企業發展的意識。ERP建設有力地配合近年來中鋼大力推進和改善客戶關系管理工作。至2006年底，中鋼國內二級成員單位中，有34家的客戶信息實現集中管理，系統中已包括12000多個經營客戶和供應商、500多個公共關系客戶的數據。

    三、信息化建設特點和體會

    中鋼集團信息化建設方式是一種按照集團整體發展戰略需要，按照“六個統一”建設原則，構建集團集成統一的管理平臺，實現統一管控、資源整合、信息共享和管理創新，對集團改革發展和加強管理提供強有力的支撐。中鋼信息化的初步成功，得益于領導的遠見和魄力、正確的戰略和措施、科學的組織和高效的執行力、以及成員單位和廣大員工的支持等。中鋼信息化建設特點概括起來有八個方面：領導重視、全員動員；戰略驅動、規劃引領；整體建設、統一管控；勇于創新，持續改進。

    （一）領導重視，展示卓越的遠見和魄力。

    2003年底，黃天文總裁就任中鋼集團負責人，而當時的中鋼集團，作為以商貿為主的傳統國有企業，正面臨生存與發展的雙重壓力。從外部環境看，隨著國家加入WTO的需要、不斷調整內外部政策，使中鋼的市場競爭壓力愈加嚴峻；從內部管理來看，政策性兼并形成的集團公司，實力不強、資源分散、管理基礎差、整體控制力弱。在2004年初，黃總裁通過對中鋼現狀的深入剖析和未來發展的戰略思考，首次向全集團吹響了進軍信息化的號令，充分展示其對信息化建設的遠見和卓識。黃總裁2004年就指出“中鋼集團信息化建設，對于提高企業管理水平，提高工作效率，規范管理，防范風險，優化資源配置，優化業務流程，以及推進專業化、國際化經營，提高企業核心競爭力，促進企業長遠發展都具有十分重要的戰略意義。”

    正是黃總裁的推動下，信息化列入中鋼集團4大戰略之一。在號召全體員工樹立強烈的危機意識和緊迫感的時候，黃總裁深刻指出“信息化是支撐中鋼集團長遠發展和做強做大的必然選擇”。中鋼集團建設ERP系統是黃總裁親自提議、推動和指導的一項重大決策，面臨現實風險和挑戰、面對各種懷疑和遲疑，黃總裁指出：我們有能力、有勇氣、有智慧承受為此產生的任何代價。3年來，黃總裁以實際行動詮釋一把手工程的內涵，從信息化重大決策、編制信息化規劃、ERP選型和建設、OA建設與應用、信息化組織和制度建設等，黃總裁都親歷親為傾注了大量的心血，從而確保中鋼信息化順利和高效推進。

    （二）全員動員，創造良好的建設環境和氛圍。

    黃總裁特別重視動員和號召集團全體單位和員工都要積極參與和支持信息化建設。在ERP一期啟動大會上，黃總明確要求：集團上下，統一認識；集團領導，高度重視；各級領導，廣泛宣傳；各個部門，通力合作；全體員工，共同參與，共同努力。3年來，中鋼的職能部門、下屬子公司和員工們對信息化的支持和配合，已經成為一項寶貴的經驗在傳承，更深得合作單位的贊賞。

    （三）戰略驅動，信息化服務和服從于整體戰略和長遠發展。

    黃總裁以其對信息化深刻認知和洞察，在2004年就指出：中鋼集團信息化建設，對于提高企業管理水平，提高工作效率，規范管理，防范風險，優化資源配置，優化業務流程，以及推進專業化、國際化經營，提高企業核心競爭力，促進企業長遠發展都具有十分重要的戰略意義。中鋼信息化目標是圍繞解決與企業生存和發展相關的深層次問題，而不是單純針對某些具體的應用需求。3年來，中鋼根據跨越式發展的進程和管理變化的需求，不斷豐富信息化建設目標的內涵。2004年提出依托信息化“帶動和促進企業管理升級”，2005年深化信息化是“實施專業化、國際化和實業化戰略的重要基礎”，2006年明確信息化是“做大做強的重要支撐”。目前，“信息化”與專業化、國際化、實業化并舉為中鋼四大發展戰略，信息化是其他三化的基礎和支撐。清晰而明確的信息化戰略確保中鋼信息化在企業各個層面實現明確的定位，成為克服各種困難險阻的有力武器。

    （四）規劃引領，科學設計和有序推進信息化。

    中鋼信息化嚴格按照規劃指導，遵從科學設計、科學建設和有序推進。2004年啟動之初就編制了《中鋼集團信息化總體規劃》。規劃按照整體建設要求，梳理管理基礎和管控方式，制定了用兩年多時間、分三期完成的信息化建設藍圖。2年多來，中鋼嚴格按規劃推進各項任務建設，確保信息化建設健康和有序完成。同時，由于信息化規劃實現了與集團發展戰略和管理需求的有機銜接，2年多來，信息化規劃也在形成中鋼的統一發展思路、管控模式和組織結構調整等諸多方面發揮了重要影響。中鋼2004年制定的規劃任務和目標至2006年底將基本完成。2006年中鋼專項編制了新購并的生產企業IT規劃，努力實現生產企業與集團的信息化整合，并強化對生產企業統一管理和指導。2007年計劃將編制集團整體的“十一五”信息化規劃。

    （五）整體建設，構建集團綜合集成的管理平臺。

    中鋼集團的發展歷程同大多數國有企業一樣：先有兒子、后有老子。很長一段時期，對下屬單位缺乏行之有效的管理，發生過許多慘痛的教訓。在嚴酷的市場競爭中，促使中鋼認識到能否實現統一管控是關系集團生存和發展的根本問題，而信息化整體建設正是適應和配合了這種需求。2004年，中鋼審時度勢擯棄了傳統的“分散建設”方式，決定采用“統一規劃、統一選型、分步實施”的建設方式開展集團統一的信息化建設。實踐證明，這種建設方式首先有效支撐中鋼集團的管控模式需要。整體建設能夠體現和落實集團統一意志，是實現資源整合、規范管理、優化流程、信息共享和發揮集團整體優勢最有效的手段和舉措。而且，整體建設方式也符合企業信息化在信息、網絡和應用技術發生重大進步基礎上的時代特征。

    （六）統一管控，有效指導成員單位的信息化建設。

    中鋼是集團式企業，成員單位多、業務領域多、企業類型多，且處于不斷變化和擴張中。過去，中鋼信息機構一般只能進行橫向管理，即各級信息機構只能服務于本單位和同級機構。通過ERP和OA的建設與應用，集團已基本形成一整套信息化管理制度和方法，理順各級信息化建設需求和實施進度，初步建立起資源整合、上下貫通、有序分工和行之有效的管理體系。近年來，中鋼進一步將整體建設方式提煉成“六統一原則”：統一規劃、統一平臺、統一建設、統一投資、統一標準、統一管理，作為指導下屬單位的信息化建設。

    （七）勇于創新，借助信息化解決企業實際問題。

    中鋼整體建設的決策化一開始就面臨三大挑戰：集團能夠否建立有效管控模式----如何解決傳統國有企業的散、亂、差？商貿企業ERP系統能否成功----如何應對國內外軟件平臺不成熟的問題？自身信息化力量能否支撐----如何短時間解決自身隊伍和設施薄弱的現狀？3年來，中鋼的信息化建設歷程克服了許許多多風險和挑戰。以ERP合同管理功能為例，盡管oracle功能的理念先進，但操作繁瑣，不符合實用要求，中鋼與實施商一道共同研究，探討多個解決方案，最終通過技術創新實現了此項功能的優化，達到實用要求。再以ERP資金管理為例，oracle管理理念不符合中國企業資金管理的需要，中鋼通過深入調研、全面規劃，確立了自成體系又與ERP集成聯動的方案，確保資金管理系統的順利建設。中鋼將繼續發揚這種創新求實精神，應對和解決企業未來千變萬化的信息化建設和應用需求。

    （八）持續改進，探詢信息化建設的客觀規律。

    對于如何判斷中鋼已經取得的信息化建設成果，黃總裁明確指示：信息化的成功與否，不取決項目自身的評價，而要看實際應用的效果。遵照這一原則，中鋼一方面跟蹤和了解ERP系統存在的問題，對照企業自身應用需求進行持續的優化和完善；另一方面為應對集團發展對信息化的新需求，積極研究技術和應用發展趨勢，研究國內外先進和成功案例，尋求新的突破和進步。

    四、迎接挑戰，努力創建一流的信息化企業

    中鋼信息化建設以其獨特的建設經驗和創新成果引起同類企業和IT業界越來越廣泛的關注。2006年已經應邀在國資委“2006年集團企業CIO年會”大會上進行經驗交流。、2006年10月，中鋼集團被中國企業聯合會信息工作委員會授予“全國企業信息化建設典型示范單位”稱號；黃天文總裁獲“全國企業信息化建設成就獎”。2007年2月，中鋼集團獲CECA國家信息化測評中心評為“2006年度中國企業信息化500強”第23位；黃天文總裁榮獲“最具遠見的信息化領導者獎”；中鋼集團“綜合集成信息管理系統（即ERP項目）”榮獲“重大企業信息化建設成就獎”；中鋼集團的信息化戰略和規劃榮獲“最佳企業信息化戰略獎”；中鋼集團的全球辦公自動化系統榮獲“最佳協同辦公（OA）應用獎”，等等。

    中鋼信息化成果只是初步的，與國內先進的信息化企業相比還有較大差距。中鋼信息化應用也尚處于起步階段，有大量的問題和困難需要解決。今后三年，中鋼信息化建設任務十分艱巨：按照與集團整體發展和管理升級的銜接和支撐要求，編制新一輪信息化規劃，制定下一步發展藍圖；按照達到一線業務和管理應用的要求，鞏固、完善和推廣以ERP為主的建設成果；提升按照決策管理的服務要求，開展信息資源開發利用，適時開展數據倉庫和商務智能等建設；按照強化自身運維管理能力的要求，加快培養技術專才和信息化復合人才，統籌強化自身隊伍建設。中鋼將在既有的成果和經驗基礎上，以堅定信念和創新精神，努力創建成為國內一流的信息化先進企業。