構建財務信息系統  加強集團管控能力

招商局集團有限公司

    企業如何抓住發展機遇，強化內部的經營和管控，增強核心競爭力，提高盈利能力和抗風險能力是擺在我們每個企業面前的重大課題。企業任何經營活動，都無一例外的反應到企業的財務報表上。因此，建立集團統一的財務信息系統，是支持企業的發展戰略，加強集團管控能力的基礎。

    招商局集團創辦于1872年。

    1872年“輪船招商公局”在上海成立﹐是中國歷史上第一家大型民族航運企業；1950年上海總公司改為“中國人民輪船總公司”，后改組并入交通部，招商局的名稱在香港得到繼承和保留﹐成為交通部駐港機構；1979年投資創立中國第一個對外開放的經濟開發區――深圳蛇口工業區，之后又創辦了招商銀行﹑平安保險等企業； 1985年成立招商局集團有限公司，為香港四大中資企業之一，招商局集團2006年末總資產1150多億，凈資產340多億，凈利潤50多億，管理總資產一萬多億。各級全資、控股或重要參資的實體公司近300家，其中一級公司10家，控股和參股上市公司22家。企業職工總數約為23000多人。

    招商局集團主要業務分為三大板塊，一是交通運輸及相關基礎設施建設、經營與服務，二是金融投資與管理，三是房地產開發與經營。招商局集團是全球第三大公共碼頭運營商，擁有中國最大的遠洋能源運輸船隊；招商局集團是中國內地和香港交通基建產業的重要投資者和經營者，是經營性收費公路企業中投資范圍最廣、參股公司最多的公路投資經營企業，也是唯一對中央投資的經營性收費公路的收益進行集中管理的全國性跨區域中央國有企業；招商局集團金融投資與管理業務涵蓋銀行、證券、保險和保險經紀、基金和基金管理等四大領域，是招商銀行、招商證券的創辦者和最大股東；招商物流是現代物流服務商，建立了覆蓋中國華南、華東、華北、東北、華中、西南等地區的分發中心和配送網絡。招商地產已成為有規模、有品牌、有特色的全國性房地產開發商。招商局集團投資或者控股的上市公司有22家，如在香港上市的招商局國際、招商局中國基金等；新加坡上市的招商局亞太；國內上市的招商銀行、招商地產、招商輪船、中集集團等。

    招商局集團財務信息化建設從2002年初開始，經過五年的投入和實施，現在比較形成了具有自身特點的集團財務信息網絡系統。具體情況匯報如下：

    一、財務信息系統建設前的狀況

    在還未建設集團財務信息系統之前，整個集團內財務信息化沒有總體規劃、業務系統的應用參差不齊，財務信息系統不統一，使用的財務軟件近10種，各個系統之間不聯網，處于信息孤島狀態，資源不能共享。

    這些問題在財務管理方面體現為核算管理不規范，透明度不高，報表編制速度慢且準確性差。由于缺乏統一集中的集團財務信息系統，無法形成有效的決策信息支持系統，所以制約著集團的財務管理水平和集團總體競爭能力的提升。

    為解決上述問題，保障招商局集團再造工程的順利實施，2002年集團決定建設集團財務信息系統。

    二、財務信息系統的系統選型

    建設集團財務信息系統伊始，我們就面臨著財務信息系統選型的問題。一是選用由外國軟件商提供的ERP軟件，一次性在全集團范圍內完全實現管理信息化；二是使用中國民族軟件商提供的以財務系統為基礎正在向ERP系統發展的軟件組合，循序漸進，分步實現管理信息化。結合集團當時的現狀、管理模式和網絡條件等各種因素，我們對兩種選擇進行了比較。

    外國的ERP系統雖然優勢明顯，但實施也有較大困難，主要表現在：ERP系統使用涉及公司管理理念和管理文化的大幅轉變，一般大型國有企業難以適應系統的要求；ERP系統使用需要對原有的業務流程、公司架構及管理體制進行全面改造，難度大、管理成本高；ERP系統使用的費用高昂；當時只有部分中型企業或集團企業的局部使用了ERP系統，企業集團整體使用的成功范例很少；ERP系統更適合制造業和物流業的企業應用，其整體優勢在招商局集團這樣的投資控股占較大比重的集團公司中難以發揮。

    中國民族軟件商之一的金蝶財務系統是在財務核算系統的基礎上正在逐漸發展提高的ERP系統。金蝶軟件在國內處于領先地位，應用較為普遍。其財務管理系統能夠全面滿足企業的會計核算和資金管理需求，并且可以通過專線或互聯網模式實現不同行業不同地區的數據集中和共享；當時金蝶軟件已在招商局集團的部分企業中應用；資金管理和合并報表等模塊是在招商局集團提出需求的基礎上開發的；金蝶以財務管理為核心的系統更適合投資控股型企業的需要；對管理流程的改造雖有一定要求，但我們通過努力可以達到；金蝶軟件在不斷發展和提升中，通過我們和軟件公司的共同努力，今后應可達到較高水平。

    因此，經過綜合比較之后我們決定采用金蝶軟件為集團財務信息系統的統一平臺，承載著集團財務信息集中管理和監控等功能。

    三、財務信息系統建設的設計原則

    在集團財務信息系統的建設上，我們制定了以下設計原則，保證信息化建設的方向和基本思想，主要如下：

• 整體優化。站在企業管理、操作流程重組、整體優化的高度進行系統設計和建設。

   

• 面向未來、積極進取。以成熟技術為開發手段，強調持續發展，不斷完善，充分考慮企業未來發展需要。

   

• 腳踏實地、務求實效。充分考慮我國及本企業的實際情況和條件，不貪大求洋，務必講求實際效果。

   

• 總體規劃、分步實施。由集團總體策劃，在應用系統、硬件網絡系統、中央數據庫及操作平臺等方面分階段逐步實施。

    四、財務信息系統建設的分階段目標

    在財務信息系統建設的基本思路和設計原則指導下，我們制定了分階段的目標：

• 第一階段(會計核算):規范財務核算，建立跨行業、跨地域統一的會計核算信息平臺。此階段主要任務是編寫項目整體規劃，開展包括制定統一會計制度在內的各項規范化工作，推動各企業使用金蝶軟件。

   

• 第二階段(財務管控):以管理會計為核心，在統一核算平臺、數據實現集中的基礎上，形成核算、預算、資金、風險等的綜合財務管理控制體系。

   

• 第三階段(決策支持):完善中央數據庫和智能分析系統，強化決策支持功能，以實現最終目標。

    分階段目標在軟件體現為財務應用系統從會計核算到財務管控再到決策支持；硬件網絡系統從集中分布混合使用到完全集中；中央數據庫從集中存放賬套到集中數據處理；操作平臺從WINDOWS NT到UNIX。

    五、財務信息系統建設的應用模式

    我們在充分考慮到網絡條件的實際情況，為了保證財務信息系統的穩定運作，第一階段網絡運用結構采用集中分布混合的應用模式。具體在中國大陸和香港共設置兩個數據中心和五個信息站，如下圖：

    六、財務信息系統建設進展情況

    按照集團財務信息系統建設的分階段目標，從核算系統、合并報表系統和財務分析系統逐步建設。

（一）核算系統的建設。

    2002年7月啟動，目前使用的金蝶K3核算系統為9.4.1版本。集團報表合并范圍內絕大部分大陸和香港公司均已使用金蝶財務軟件進行會計核算。目前系統中運行的賬套約620個，其中納入集團合并報表范圍的賬套約500個。使用的模塊主要是總賬、報表、固定資產三個基本模塊，部分公司使用了工資、現金管理、應收應付、存貨管理、成本核算、結算中心等模塊。部分公司業務系統與財務系統的集成接口、二次開發。建立了跨行業、跨地域統一的會計核算信息平臺；會計核算進一步規范；數據集中、信息聯網、效率提高。

    （二）合并報表系統的建設。

    2004年9月啟動，11月起在部分集團下屬公司試運行。目前使用的金蝶合并報表系統為10.1版本。在蛇口數據B中心設置一個集團合并報表賬套，集團統一制作下發報表模板，設定勾稽關系檢查。報表可以通過直接從K3核算賬套取數、金蝶接口引入、手工錄入等方式形成。

    基本流程是：建立合并方案>報表模板制作并下發>下屬公司編制報表并審核>接收報表>制作抵銷分錄>工作底稿>合并報表。報表統一存放，信息共享、查詢方便；集團內往來自動核對、浮動表自動匯總等功能，提高了合并效率。

    （三）財務分析系統的建設。

    從2004年10月開始設計開發財務分析系統。使用BRIO軟件開發的財務分析系統已基本設計成形。2005年6月開始試運行，7月份正式使用，現已通過集團辦公系統發布。財務分析系統主要從合并報表系統中自動抽取數據。包括五個模塊：月度快報、資產負債、損益、現金流、主要財務指標。可以實現層層向下提取數據，提高了集團財務信息和分析的及時性和準確性，集團領導和有關部門可直接通過財務分析系統使用各類財務數據。

    七、財務信息系統建設的系統框架

    經過5年的建設，集團財務信息系統建設形成了完善的系統，其架構如下：

    八、財務信息系統建設的效果

    集團財務信息化建設統一了信息標準，加速了信息整理與傳遞，提高了信息分析效率，加強了決策支持，也使集團總部的集權管理與總體把握、指導成為可能。

    目前全集團上下五級約300家實體公司年度報表60余張，通過該系統可在15天內完成合并并生成財務分析；每月2個工作日內可形成月度快報并生成分析。

    九、財務信息系統建設的風險控制

    集團財務信息系統建設中也要注意風險的控制，保障系統建設的順利進行，總結起來主要注意以下幾點：

    （一）會計核算和財務管理的規范化是財務信息化成功的前提和重要保障，規范化工作的內容涉及財務管理的各個方面。

    （二）完善的組織保障和周密、嚴謹的規劃方案；充分的技術測試，穩妥的方案實施，對系統設計、網絡建設、安全保障等關鍵技術引入多方合作，充分論證，形成專題解決方案。

    （三）系統地培訓教育和充分地組織動員。

    信息化是提升集團企業管控能力的最有效的手段。集團的信息化系統建設是一項長期的、復雜的、循序漸進的系統工程，涉及到管理和技術等各個方面。信息化系統建設必須是集團公司一盤棋，必須統一規劃，統一標準，統一實施，統一管理。否則，就會導致各自為政，不斷有新的“信息孤島”的出現。除此之外，我們還要有所為，有所不為。集團層面負責具有全局性的共性的信息系統的開發和推廣，下屬企業負責其具有個性的信息系統的開發和應用。

    綜上所述，我們要不斷的加強和完善信息系統，為早日實現招商局集團新的再造工程做出貢獻。