改組組建國有資本投資、運營公司，是新一輪國企改革的重要一環。

作為首批改革試點企業之一，近年來國家開發投資公司銳意改革，試方向、試機制、試管理、試監督、強黨建，努力打造適宜國有資本投資公司發展的體制機制，交出了亮麗的轉型成績單：

2013年到2016年間，國投資產和利潤年均分別增長10%和16%，連續13年獲國務院國資委年度經營業績考核Ａ級，三大國際評級機構分別授予其主權及準主權級信用評級。

分類授權 總部“消腫”

“過去很多項目審批權集中在總部，有的決策流程要走一個月。現在得到授權后，決策班子隨叫隨到，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業務也取得了突破。”國投旗下國投電力有關負責人告訴記者。

為適應從“管資產”向“管資本”轉變，近年來國投推進總部職能重塑，總部部門由14個減少至9個，管理人員控制在230人左右。

“過去大大小小的事情都要管，現在我主要將精力集中在新產業、新方向等幾大核心事務上。”在國投董事長王會生看來，國有資本投資公司的集團總部應專注于戰略管控，提高國有資本配置效率。

同時，國投探索將子公司劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。其中，在國投電力、國投高新開展充分授權試點，選人用人、自主經營、薪酬分配等70多個原來由總部決策的事項“應放全放”。

在授權改革中，國投同步推行股權董事制度，總部派出董事由兼職改為專職，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責任主體，董事對決策終身負責，確保總部權限“放得下”，二級公司“接得住”。

放權不意味著“放羊”。相反，這對國投的管理水平提出了更高要求。

為此，國投建立了以審計為中心的大監督體系，將專業監督與職能監督、業務監督與紀檢監督結合，變“專科檢查”為“全科會診”，確保授權到哪里，監督就跟到哪里。

國有資本集中于“命脈”與“民生”

2016年8月，國投與中煤集團、國源煤炭資產管理公司舉行煤炭業務及相關資產移交協議簽字儀式，國投因此成為第一家從煤炭業務整體退出的中央企業。

平心而論，這次退出并非易事。

從成立之初，煤炭業務就是國投重要的支柱產業。2003年之后的10年里，煤炭業務更是為企業創造了近280億元的利潤。此次移交涉及員工近4萬人、資產500多億元、煤炭產能約3500萬噸。

“感覺就像嫁女兒一樣。”移交儀式上，包括王會生在內不少集團領導都哽咽落淚了。但他們清醒地認識到，國投的發展必須從國有資本投資公司的功能定位著眼，必須服務于國家戰略目標，把國家、企業和市場的需求結合起來。

2012年至2016年，國投通過市場化機制退出不符合發展方向和落后、過剩產能項目328個，回收的資金全部投向國家需要重點發展的行業和區域。

例如，煤炭產業無償移交后，國投煤炭轉型為國投礦業，將城市礦產等作為主業，投資的“合肥報廢汽車綜合利用項目”已經開工，建成后預計每年可回收廢舊車輛５萬輛以上。

此外，清潔能源、健康養老、海水淡化、智能科技……“國投原有業務比較傳統，電力、煤炭、港口業務比重較大，前瞻性戰略性產業發展不足。”國投總經理余劍鋒說，近年來國投重點發展基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業和國際業務，推動國有資本向“命脈”和民生領域集中。

創新投資手段　撬動社會資本

2017年7月，深圳華大基因股份有限公司正式敲響上市鐘，成為深圳證券交易所第2001家上市公司。包括華大基因在內，不少高新企業快速發展的背后，少不了國投旗下各類基金的身影。

一流的投資公司，離不開一流的投資手段。

作為央企中唯一的投資控股公司，國投近年來從自身獨特能力出發，運用基金、兼并、收購、轉讓和產權置換以及資本市場融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能力。

截至去年底，國投發起設立了先進制造產業投資基金、央企扶貧基金、新興產業創投引導基金等40余支基金，涵蓋企業孵化－培育－成長－成熟全生命周期，認繳規模近1500億元，可引導約5000億元社會資本進入前瞻性戰略性產業。

與此同時，國投加快了直接投資的步伐。例如，以近95億元收購安信證券超57%的股份，基本完成了除銀行金融機構外的金融全牌照戰略布局；并購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權，實現電力板塊海外業務零的突破。

據了解，截至目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業，通過混合所有制實現了國有資本的引導作用。

王會生表示，當前國企改革已進入攻堅階段，改革發展的任務更加艱巨。接下來國投要在前期成效的基礎上繼續鞏固加強。爭取再經過幾年努力，不斷完善市場化的體制機制，使改革紅利、企業活力充分迸發出來，為國有經濟的發展作出新的貢獻。（王希）