黨的十八大以來，按照中央統一部署，國企改革蹄疾步穩、亮點紛呈。一大批國有企業主動作為、先行先試，在國企改革的重要領域和關鍵環節取得了不少行之有效、可復制、可推廣的好經驗好做法。從今天起，本報推出“砥礪奮進的五年·深化國企改革”系列報道，從不同角度反映這些企業的可貴探索，充分展現國企的活力與風采，進一步堅定深化國企改革的信心和決心。

國有資本投資公司試點，到底試什么？5年來，經過大膽摸索、不斷突破，國家開發投資公司給出了自己的答案，成為國有資本投資公司的一個新樣本。

“黨的十八大以來，在探索實踐國有資本投資公司功能定位、體制機制和運營模式的過程中，我們形成了‘四試一加強’的經驗和做法。‘一加強’就是要加強黨的領導，‘四試’就是試方向、試機制、試管理、試監督。”國投公司主要負責同志說。

——試方向。調整業務結構，向國民經濟命脈和民生領域集中。

國投原有的產業主要集中在傳統產業，電力、煤炭、港口業務比重較大。通過推動航運板塊與中國海運業務重組，將煤炭業務全面移交中煤集團等一系列動作，國投重新梳理調整現有業務，推動國有資本向國民經濟命脈和民生領域集中，形成了基礎產業、戰略性新興產業、金融及服務業、國際業務四大戰略業務單元。

——試機制。推行分類授權，激發子公司發展動力和活力。

過去，國投公司決策權多集中在總部，對子公司管得過多過細，使得子公司活力不足。為此，國投將所有子公司根據不同情況，劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。在作為充分授權改革試點的國投電力、國投高新，國投公司將《公司法》規定的選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等70多項權力全部下放。對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司提出授權清單，實行授權管理。目前，除面向集團內部服務和新設立的子公司外，其他子公司分類授權改革已全部到位。

改革后，子公司真正成了獨立的市場主體，活力得以有效釋放。

——試管理。重塑總部職能，初步形成“小總部、大產業”格局。

國投提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，著力解決決策審批過多集中在總部，職能交叉、關聯職能銜接不緊密，以及管服并存、服務保障行政化等問題。一方面，國投簡化審批程序，建立總部權力清單，明晰總部與子公司的權責邊界。集團總部主要通過公司治理機制，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。另一方面，改革集團總部，將職能部門由14個減為9個，處室由56個減至32個，管理人員控制在230人以內，初步形成了“小總部、大產業”的組織架構。

——試監督。變“專科檢查”為“全科會診”，構建國有資本監督閉環。

改革不斷推進，權力不斷下放，監督要跟上。國投推進專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，各部門協同實施監督，形成“查、督、辦”工作常態化和閉環管理機制，確保“授權到哪兒，監督就跟到哪兒”，授權有邊界，監督全覆蓋。比如，針對同體監督偏軟問題，推行審計集中改革，審計監督權上收總部，并設立審計中心；針對“事后諸葛亮”問題，推行外派監事會向內設監事會改革，發揮監事會過程監督與審計事后監督的合力。（李心萍）