廣東粵運交通股份有限公司董事、總經理、黨委副書記湯英海作主旨發言

 

7月26日，第二屆國企改革前沿論壇在廣州舉辦，主題為“新活力  新動能——國企國資改革的創新與實踐”。廣東粵運交通股份有限公司董事、總經理、黨委副書記湯英海參加論壇，并表示，廣東粵運交通股份有限公司（以下簡稱粵運交通）成立于1999年12月，2005年10月在香港聯交所主板H股上市。目前公司業務主要分為出行服務、現代物流、資源開發三大板塊。粵運交通是廣東省乃至全國交通運輸行業最早進行股份制、混合所有制改革實踐的國有企業之一。

粵運交通總經理湯英海介紹，自2004年以來，公司秉承“服務社會、美好出行”的使命、樹立做強做優做大做長久的目標，積極參與市場競爭、先行先試發展混合所有制經濟，成功探索出一套“并購—整合—增長—上市”的發展模式，大大提升了國有企業的競爭力、控制力、影響力和發展活力，贏得了香港資本市場投資者的青睞和認可，粵運交通股價表現領先H股主要指數。

發展混合所有制經濟的七項做法

第一，因企制宜采取靈活多樣的并購方式。20世紀90年代后期，道路運輸行業環境發生了諸多變化，他們清醒地認識到這些變化帶來的挑戰和考驗。在廣東省交通集團“路運并舉”戰略的指引下，從國家、廣東省出臺的國企改革指導意見中，他們嗅到了商機，主動謀劃應對，堅定地走規模化、集約化的路子。自2004年以來，先后主導完成了肇慶、陽江、佛山、梅州、增城、三水、河源、清遠、韶關、汕尾、潮州等10多個項目，正在推進湛江、茂名等項目。在推進上述項目并購合作過程中，他們充分發揮省屬企業、市屬企業、民營企業、外資企業各自的優勢，實現粵運交通公司控股、地市國資參股、管理層和骨干持股、民營主體積極參與的股權多元化混合所有制經濟，實現了取長補短、相互促進、共同發展的目標。在實際工作過程中，他們沒有拘泥于傳統簡單的收購方式，而是堅持因企制宜，采取股權收購、合作設立、無償劃轉、增資擴股等靈活多樣的創新型并購方式，把引入資本、整合資源和轉換機制結合起來，最終實現了政府、社會、股東、員工的“四滿意”局面。

第二，完善企業法人治理結構。他們嚴格按照《公司法》的要求，建立了由股東會、董事會、監事會、經營班子相互依賴、相互制約的公司治理結構和經營機構，有效解決了合作企業之前長期存在的缺少內部制衡、工作效率上不去等問題。控股公司的董事長或總經理、財務經理等關鍵崗位由粵運交通委派，確保公司發展戰略和各項標準的執行到位，以及粵運交通經營理念得到充分體現，同時通過資金的統籌管理確保了企業資金的利用效率和安全性，使并購企業的戰略執行和經營績效得以順利實現。

第三，建立健全激勵約束機制。為煥發企業生機活力，他們全面推行管理層和骨干持股，一改以往“干好干壞一個樣”的大鍋飯局面，有效激發了管理層及核心骨干的工作積極性。同時，對管理層還實施了“基本薪酬+績效薪酬+任期目標薪酬”的激勵方案，完成考核任務的管理層可以拿到全部績效工資，完不成的按規定扣除相應績效工資；超額完成考核任務的，按比例額外發放獎金給管理層。2016年，他們以戰略規劃為核心、強化全面預算管理能力，推進戰略、預算、考核、薪酬“四位一體”方案的落地，構建了新的內部激勵約束機制。通過建立全面的激勵約束機制，管理層對公司經營效益非常關注，主動對企業進行貼身經營、增收節支、精細化管理，每一個環節都牢牢把關，力求最好。

第四，實施“五統一”風險管理。結合“粵運”品牌、遍布全省的站場及網絡、成熟的行業管理、上市公司融資等多方面的優勢，他們在新并購企業建立并全面實施“五統一”風險管理措施，即：統一技術標準、統一管理規程、統一采購、統一車輛維修和保險，使得公司在采購成本、維修成本、保險費用、油料消耗以及線路車輛利用率等均能達到同行業最好或較優水平。通過對新并購企業實施“五統一”標準化管理，切實降低了企業經營成本，大幅提高市場競爭力。

第五，狠抓流程再造財務歸集。在合法、合規的前提下，他們對并購項目實施母公司與項目屬地“雙重控制”的管理模式，特別是將投資方向、經營方向、財務管理、人力資源等工作由母公司主管。同時，結合從嚴管黨治黨的要求，旗幟鮮明地加強黨的領導，對黨建等工作實行屬地、直屬雙重管理，有效貫徹黨的路線方針政策。對于財務管理工作，他們將會計信息質量標準以及財務管理流程、財務信息披報體系與項目原有財務管理制度進行整合，并對項目財務管理、核算體系進行系統性的改造，逐步建立以財務指標為核心的年度經營業績評價考核體系，利用現金池統籌歸集資金，在整個公司范圍提高資金利用率，實現對項目公司資金的實時監管，培育項目資信能力，建立良性的自我循環。

第六，加強企業品牌管理建設。自2000年在國家商標局正式注冊“粵運快車”品牌以來，他們堅持從技術、管理和服務等方面，全力做好品牌建設，使“粵運快車”的品牌深入旅客心田，成為優質服務的“代名詞”。經過精心培育，2007年“粵運快車”被評為廣東省著名商標，成為全省首批獲此殊榮的道路旅客運輸品牌。2015年“樂驛”便利店品牌被評為廣東省著名商標，2016年“樂驛”品牌獲得第二屆中國高速公路服務區“知名品牌”。目前，包括站場、長短途快車、公交、快件、維修、拯救、便利店、能源等業務的“粵運”品牌體系基本建立。

第七，注重內部資源整合及協同。面對市場競爭，他們積極尋求企業的轉型升級之路，沿著現有運輸產業鏈，實現“網上飛巴士速遞”小件快運平臺化運作，拓展“粵運樂驛”便利店連鎖經營網絡，培育“粵運能源”油氣電自建自營業務，挖掘服務區和站場土地綜合開發商業價值，培育汽車后服務產業發展能力，融合發展“旅游+交通”等新興業務，從而延伸了產業網絡價值鏈，培育了新的發展動能。與此同時，他們努力擁抱互聯網，初步構建“總平臺（粵運交通微信公眾號+“悅行”APP）+子平臺（地區微信）+專業平臺（拯救、網上飛等）”的互聯網戰略布局，積極參加“互聯網+交通運輸”創新創業大賽，2016年獲得創新類一等獎的好成績。

粵運交通發展混合所有制經濟的六大成效

第一，穩定了員工隊伍，擴大了就業。對于新并購接收企業，由粵運交通帶入資金、帶入品牌、帶入管理進行整合發展，注冊在當地、用工在當地、納稅在當地，對于原企業管理骨干、一般員工、離退休人員有針對性的采取合適方法，實現了人員平穩、業務平穩、企業平穩。

第二，做強做大做優了主業，發揮了國有資本的放大效應。有效地推動了對地市運輸資源的整合，目前初步構建了覆蓋粵港的道路運輸網絡和體系，涉及長短途客貨運、跨境運輸、站場、城市公交、農村客運、出租車等多項業務，形成較為完整的產業鏈。

第三，大大提高了并購企業的經營效益。通過發展混合所有制，充分調動員工的積極性，實現了企業發展與個人利益的有機結合，推動企業良性發展，實現國有資產保值增值。近幾年新并購的梅州、清遠等公司，通過優化業務組合，后續整合效果都超過預期。

第四，建立了現代企業制度，促進了企業經營機制轉換。按照《公司法》的要求，形成了由股東會、董事會、監事會、經營班子相互依存、相互制衡的公司治理結構，以盈利為主要目標，建立起有效的績效考核和激勵約束，使企業員工能進能出、干部能上能下、待遇能高能低。

第五，推動了行業的發展，改善了百姓出行環境。粵運交通以服務當地社會經濟發展、增進人民福祉為出發點和落腳點，全力推進承包車輛合同到期收回自營，推行“五統一”管理模式，大大提升了當地運輸服務水平，以實際行動兌現了省市合作之初對有關市委市政府的承諾。

第六，提高了安全監管水平，保障乘客出行安全。粵運交通將安全看作企業發展的根基，對新并購地區公司嚴格進行安全評估，及時開展管理對接和安全文化導入，扎實推進安全生產標準化建設，深入推進動態監控系統應用，狠抓駕駛員技能和心理培訓。十多年來沒有發生重大安全事故。

湯英海指出，多年實踐表明，發展混合所有制，要符合企業整體發展戰略；混合所有制只是手段，目的是要促進企業發展，以省市合作服務當地經濟；完善公司治理、加強企業黨建是混合所有制企業健康發展的保障；管理層和骨干持股對混合所有制企業的快速發展十分關鍵；發展混合所有制經濟，要注意維護職工合法權益。

“創新實踐無止境，百花盛開又一春”。粵運交通雖然在發展混合所有制經濟方面取得了一些成效，積累了一些經驗，但是，新形勢下，移動互聯網、軌道交通、私家車、網約車的快速發展，給公司傳統業務帶來了新的挑戰。在新的國企改革背景下，他們將根據“十三五”戰略，繼續沿著混合所有制經濟發展方向，圍繞人的出行和物的流轉，著力打造出行服務一體化平臺和物流網絡運營平臺。