老國企、地處東北、遠(yuǎn)離大城市、處于傳統(tǒng)行業(yè)、連年虧損、歷史包袱沉重……如果一家企業(yè)被貼上這些標(biāo)簽，相信許多人會覺得，這家企業(yè)沒前途了。

但是劉明忠不相信。2016年，他調(diào)任中國一重黨委書記、董事長，經(jīng)過深入調(diào)研后，他得出一個(gè)結(jié)論：“中國一重基礎(chǔ)可用、干部可用、民心可用”。隨后，在劉明忠的帶領(lǐng)下，中國一重打響了一場扭虧攻堅(jiān)戰(zhàn)，真刀真槍地實(shí)施三項(xiàng)制度改革，積極推進(jìn)內(nèi)部市場化，當(dāng)年大幅減虧，第二年就結(jié)束了連續(xù)24個(gè)月的虧損。

2017年，中國一重營業(yè)收入同比增長221.27%，創(chuàng)歷史最好水平；利潤總額同比增利55.82億元；新增訂貨同比增長50.9%；回款同比增長50.4%，圓滿完成了全年目標(biāo)。2018年上半年，中國一重營業(yè)收入、利潤總額等主要指標(biāo)同比大幅增長，實(shí)現(xiàn)“上半年雙過半”階段性目標(biāo)。這家曾被人認(rèn)為沒有希望的老國企，正煥發(fā)出全新的活力。

中國一重向何處去    

中國一重是為數(shù)不多總部設(shè)在地級市（黑龍江省齊齊哈爾市）的中央企業(yè)，是新中國“一五”計(jì)劃156個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目之一。作為傳統(tǒng)重型裝備制造企業(yè)，中國一重的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益隨著冶金、石化、煤炭等典型的強(qiáng)周期行業(yè)的興衰而起伏。同時(shí)，企業(yè)處于齊齊哈爾富拉爾基區(qū)，幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)給企業(yè)打下了深深的烙印。

近年來，中國一重的發(fā)展陷入了困境。中國一重多位離退休干部向《國資報(bào)告》記者透露，2015年前后，大家都對企業(yè)的前途感到迷茫，有的退休員工家里三代人甚至四代人都在廠里工作，工廠的興衰直接牽涉?zhèn)€人利益?！耙恢叵蚝翁幦ァ背蔀楹芏嗳藭r(shí)刻掛在心上的問題。

企業(yè)究竟是為什么陷入困境的？

在一份內(nèi)部材料中，一重人自我剖析稱：干部職工習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維，久而久之形成的落后觀念一直在左右著大家行動，思想觀念跟不上也不適應(yīng)客觀形勢發(fā)展變化。市場主體意識薄弱、客戶至上觀念不強(qiáng)、服務(wù)理念不實(shí)、系統(tǒng)觀念較差等問題普遍存在。

習(xí)近平總書記在考察黑龍江時(shí)強(qiáng)調(diào)：東北發(fā)展，無論析困境之因，還是求振興之道，都要從思想、思路層面破題。

中國一重向何處去？2016年5月，劉明忠任中國一重黨委書記、董事長后，第一時(shí)間在公司黨委擴(kuò)大會議上指出，“我們之所以面臨今天這樣那樣的問題，最主要的原因就是干部解放思想的程度不夠，對企業(yè)發(fā)展的信心不足。當(dāng)前最緊迫的是全體干部要進(jìn)一步解放思想，堅(jiān)決摒棄傳統(tǒng)落后的思維觀念”。

由此開始，中國一重圍繞“改進(jìn)作風(fēng)、加強(qiáng)管理”“聚焦問題、解放思想”“加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)、堅(jiān)定理想信念，做強(qiáng)做優(yōu)中國一重”等主題，在公司職能部門、二級單位及所屬分廠、班組三個(gè)層次開展了解放思想大討論系列活動，堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，對標(biāo)先進(jìn)，迅速整改。

大討論活動使廣大干部職工正視企業(yè)當(dāng)前面臨的經(jīng)營困境，不僅從自身找原因、找差距，還從公司全局出發(fā)，為解決訂單不足、成本偏高、質(zhì)量不穩(wěn)定、拖期交貨、新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)展緩慢等突出問題群策群力，推動各項(xiàng)工作取得成效，為后續(xù)深化改革打下了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

史無前例的全員競聘

解決思想問題之后，還要聚焦“人”的問題。中國一重選擇了三項(xiàng)制度改革為切入口，解決干部能上能下，員工能進(jìn)能出，收入能增能減的問題，實(shí)現(xiàn)人力資源的市場化改革，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和活力。

中國一重人力資源部總經(jīng)理張百忠介紹，改革由最難的人事制度開始突破，而人事改革從干部開始突破。中國一重以瘦身健體為契機(jī)，由股份公司高管帶頭市場化選聘，并從總部職能部門到二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子自上而下全體起立，競聘上崗。

改革過程中，中國一重邀請了國務(wù)院國資委、咨詢公司和獨(dú)立董事共同參與，市場化選聘了3名股份公司副總裁，打破了公司重要領(lǐng)導(dǎo)崗位一直以來由推薦選聘的慣例，為公司市場化用人起到了示范引領(lǐng)的作用。

在對二級單位和總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行市場化選聘過程中，中國一重逐漸形成了外部評委5人、內(nèi)部評委2人的“5+2”公開競聘評委模式，淘汰人員通過“退長還員”轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)崗位、負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作等多種措施，有95人退出領(lǐng)導(dǎo)職位競聘到業(yè)務(wù)崗位。根據(jù)技能崗位操作相對獨(dú)立、對外交流溝通較少等特點(diǎn)，由二級單位在其內(nèi)部參照“5+2”的評委模式自行組織競聘，同步實(shí)施，全面鋪開，全公司共計(jì)8626人成功競聘上崗。

統(tǒng)計(jì)顯示，通過這一場瘦身健體，中國一重總部19個(gè)職能部門壓縮至13個(gè)，69個(gè)業(yè)務(wù)科室全部撤銷，構(gòu)建了“小總部、大業(yè)務(wù)”的基本格局。中層領(lǐng)導(dǎo)崗位人員由320人縮減至190人，近40%被淘汰。二級單位取消所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個(gè)，在崗職工由11203人減至8626人，下降比例達(dá)20.9%。職工平均年齡由41歲減至38歲，管理人員由14.5%減至6.5%，輔助生產(chǎn)工人由19.2%減至7.9%。

對于沒有競聘成功的人員，中國一重采用了內(nèi)退、培訓(xùn)等多種安置方式，整個(gè)安置過程不到一個(gè)月時(shí)間，退出原崗位員工全部平穩(wěn)妥善辦理離崗手續(xù)，至今無一起鬧訪上訪事件發(fā)生。

為確保企業(yè)發(fā)展后勁，中國一重全面啟動“繼任者計(jì)劃”，將業(yè)績表現(xiàn)突出的200名左右年輕優(yōu)秀骨干人才納入后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，明確在今后選拔領(lǐng)導(dǎo)人員時(shí)優(yōu)先配備35歲、30歲左右有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬?，?jiān)持在公司脫困攻堅(jiān)關(guān)鍵時(shí)期分批次送往專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)脫產(chǎn)輪訓(xùn)，積極推向一線墩苗壯骨，豐富成長路徑和基層經(jīng)驗(yàn)。

中國一重還探索以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，全面推行“兩個(gè)合同”契約化管理，領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時(shí)解除勞動合同。截至目前已解除崗位聘用合同13人，解除勞動合同10人，構(gòu)建了員工流動新秩序和市場化退出機(jī)制。

在考核分配方面，中國一重實(shí)施“差異化薪酬”分配機(jī)制，建立完善與預(yù)算完成和績效考核結(jié)果“雙掛鉤”的分配體系，改變了以往“大鍋飯”的局面。目前，高級管理人員收入最高與最低差距超過了3倍；營銷人員薪酬可上不封頂，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績年人均增長近5萬元；高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項(xiàng)目研發(fā)計(jì)提+成果轉(zhuǎn)讓計(jì)提”薪酬體系。

中國一重還建立了營銷人才、管理人才、技術(shù)人才、技能人才四大類職業(yè)發(fā)展通道，并制定了首席技術(shù)專家和首席技師等人才激勵機(jī)制，2016年評選出首席技術(shù)專家5名，首席技能大師3名。在聘用期內(nèi)首席技術(shù)專家每月享受5000元津貼、首席技能大師每月享受3000元津貼，拓展了技術(shù)人才、技能人才薪資晉升通道，使技術(shù)、技能人員中的優(yōu)秀骨干可以享受比管理人員更高的待遇。

為保證職工共享發(fā)展紅利，中國一重首次將職工收入增長目標(biāo)納入公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃和年度發(fā)展目標(biāo)中，建立了與確保、力爭、創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)相匹配的薪酬增長機(jī)制，廣大職工投身改革發(fā)展的創(chuàng)新動力明顯增強(qiáng)。2017年，公司順利完成年度力爭指標(biāo)，職工收入人均增長9%。

中國一重工會主席劉長韌表示，“推動‘三能’（即能上能下、能進(jìn)能出、能增能減）不是最終目標(biāo)，目的在于對干部責(zé)任和壓力的傳導(dǎo)，各個(gè)通道打通以后，干部員工干什么活都覺得自己有了期盼和前途?！闭{(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，最根本的在于市場化改革，取得成績以后，員工嘗到了甜頭，企業(yè)發(fā)生了變化，舊的體制再也回不去了。

                   

精神面貌煥然一新   

與中國一重干部員工交談，他們提到最多的一個(gè)詞是一重人“精神面貌”變了。干部帶好頭，員工有干勁，上下一心抓生產(chǎn)、跑市場，千方百計(jì)提質(zhì)增效，這些都直接帶來企業(yè)效益的好轉(zhuǎn)。

中國一重重型裝備事業(yè)部重型裝備制造廠黨總支書記張紅光說，當(dāng)年干部員工都憋著一股勁，所以不到半年企業(yè)面貌就改觀了。張紅光所在的重型裝備制造廠主要生產(chǎn)冶金成套設(shè)備。改革推進(jìn)到廠里的時(shí)候，重新定崗定編，68名管理人員競聘21個(gè)崗位，最后有的去當(dāng)了工人，有的內(nèi)退?！白詈鬀]有競聘上的人，有叫苦的，但沒有喊冤的?！?

在此基礎(chǔ)上重型裝備制造廠開始分配制度改革，向高技能人員傾斜。這兩年員工積極性高漲，從原來的“沒活干”變成了“搶活干”。

干活的人少了，為何產(chǎn)值還能不斷攀升？這源于公司開展的內(nèi)部模擬法人制度和全員創(chuàng)新。模擬法人將成本核算到每個(gè)崗位和部門，迫使企業(yè)千方百計(jì)降成本，找市場，樹立全員市場意識。有了市場的倒逼，大家都想著辦法創(chuàng)新工藝，提升效率。張紅光透露，2016年重裝廠完成營收不到2.6億元，2017年增長到5.6億元，2018年生產(chǎn)軋機(jī)和機(jī)架臺數(shù)將再創(chuàng)新高。

中國一重鑄鍛鋼事業(yè)部總會計(jì)師周金波原來是集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部部長助理，在全員競聘上崗中，資產(chǎn)財(cái)務(wù)部由原來的一正兩副一助變成了一正一副，沒有競聘上崗的他成了資產(chǎn)財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)高級經(jīng)理。

周金波表示，“全員競聘淘汰了一大批不作為的人。通過公開公平公正的競聘，沒評上我心服口服。改革以后，機(jī)會無處不在，只要你有能力，公司就可以給平臺。”隨后，他通過自身苦練內(nèi)功提升績效，再次憑借公開招聘提拔為中層領(lǐng)導(dǎo)人員。

和周金波一樣許多在基層扎實(shí)歷練，經(jīng)受過磨煉、成績突出的管理人員也有了更多機(jī)會施展才華。2017年公司有4名“80后”通過市場化選聘脫穎而出進(jìn)入總部機(jī)關(guān)和二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子，總數(shù)達(dá)到新提拔直管領(lǐng)導(dǎo)人員的四分之一。

三項(xiàng)制度改革并非新鮮事物，改革開放以來，國有企業(yè)的三項(xiàng)制度改革就一直處于探索和實(shí)踐中。劉長韌認(rèn)為，這些年來很多企業(yè)也搞過三項(xiàng)制度改革，但最終并沒有取得預(yù)期效果，“主要是很多企業(yè)在’‘最后一公里’時(shí)退步了，在利益調(diào)整面前沒有下定決心真改革”。

劉明忠表示，以市場化為核心的三項(xiàng)制度改革，正推動中國一重發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，目前所取得的成績只是階段性成果，中國一重的改革將繼續(xù)前行。（國資報(bào)告記者 饒恒）