文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-09-27
老國企、地處東北、遠離大城市、處于傳統(tǒng)行業(yè)、連年虧損、歷史包袱沉重……如果一家企業(yè)被貼上這些標簽，相信許多人會覺得，這家企業(yè)沒前途了。
但是劉明忠不相信。2016年，他調(diào)任中國一重黨委書記、董事長，經(jīng)過深入調(diào)研后，他得出一個結(jié)論：“中國一重基礎(chǔ)可用、干部可用、民心可用”。隨后，在劉明忠的帶領(lǐng)下，中國一重打響了一場扭虧攻堅戰(zhàn)，真刀真槍地實施三項制度改革，積極推進內(nèi)部市場化，當年大幅減虧，第二年就結(jié)束了連續(xù)24個月的虧損。
2017年，中國一重營業(yè)收入同比增長221.27%，創(chuàng)歷史最好水平；利潤總額同比增利55.82億元；新增訂貨同比增長50.9%；回款同比增長50.4%，圓滿完成了全年目標。2018年上半年，中國一重營業(yè)收入、利潤總額等主要指標同比大幅增長，實現(xiàn)“上半年雙過半”階段性目標。這家曾被人認為沒有希望的老國企，正煥發(fā)出全新的活力。
中國一重向何處去
中國一重是為數(shù)不多總部設(shè)在地級市（黑龍江省齊齊哈爾市）的中央企業(yè)，是新中國“一五”計劃156個重點項目之一。作為傳統(tǒng)重型裝備制造企業(yè)，中國一重的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益隨著冶金、石化、煤炭等典型的強周期行業(yè)的興衰而起伏。同時，企業(yè)處于齊齊哈爾富拉爾基區(qū)，幾十年的計劃經(jīng)濟給企業(yè)打下了深深的烙印。
近年來，中國一重的發(fā)展陷入了困境。中國一重多位離退休干部向《國資報告》記者透露，2015年前后，大家都對企業(yè)的前途感到迷茫，有的退休員工家里三代人甚至四代人都在廠里工作，工廠的興衰直接牽涉?zhèn)€人利益。“一重向何處去”成為很多人時刻掛在心上的問題。
企業(yè)究竟是為什么陷入困境的？
在一份內(nèi)部材料中，一重人自我剖析稱：干部職工習慣于計劃經(jīng)濟思維，久而久之形成的落后觀念一直在左右著大家行動，思想觀念跟不上也不適應(yīng)客觀形勢發(fā)展變化。市場主體意識薄弱、客戶至上觀念不強、服務(wù)理念不實、系統(tǒng)觀念較差等問題普遍存在。
習近平總書記在考察黑龍江時強調(diào)：東北發(fā)展，無論析困境之因，還是求振興之道，都要從思想、思路層面破題。
中國一重向何處去？2016年5月，劉明忠任中國一重黨委書記、董事長后，第一時間在公司黨委擴大會議上指出，“我們之所以面臨今天這樣那樣的問題，最主要的原因就是干部解放思想的程度不夠，對企業(yè)發(fā)展的信心不足。當前最緊迫的是全體干部要進一步解放思想，堅決摒棄傳統(tǒng)落后的思維觀念”。
由此開始，中國一重圍繞“改進作風、加強管理”“聚焦問題、解放思想”“加強黨的領(lǐng)導、堅定理想信念，做強做優(yōu)中國一重”等主題，在公司職能部門、二級單位及所屬分廠、班組三個層次開展了解放思想大討論系列活動，堅持以問題為導向，對標先進，迅速整改。
大討論活動使廣大干部職工正視企業(yè)當前面臨的經(jīng)營困境，不僅從自身找原因、找差距，還從公司全局出發(fā)，為解決訂單不足、成本偏高、質(zhì)量不穩(wěn)定、拖期交貨、新產(chǎn)品開發(fā)進展緩慢等突出問題群策群力，推動各項工作取得成效，為后續(xù)深化改革打下了堅實的思想基礎(chǔ)。
史無前例的全員競聘
解決思想問題之后，還要聚焦“人”的問題。中國一重選擇了三項制度改革為切入口，解決干部能上能下，員工能進能出，收入能增能減的問題，實現(xiàn)人力資源的市場化改革，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和活力。
中國一重人力資源部總經(jīng)理張百忠介紹，改革由最難的人事制度開始突破，而人事改革從干部開始突破。中國一重以瘦身健體為契機，由股份公司高管帶頭市場化選聘，并從總部職能部門到二級單位領(lǐng)導班子自上而下全體起立，競聘上崗。
改革過程中，中國一重邀請了國務(wù)院國資委、咨詢公司和獨立董事共同參與，市場化選聘了3名股份公司副總裁，打破了公司重要領(lǐng)導崗位一直以來由推薦選聘的慣例，為公司市場化用人起到了示范引領(lǐng)的作用。
在對二級單位和總部職能部門領(lǐng)導班子進行市場化選聘過程中，中國一重逐漸形成了外部評委5人、內(nèi)部評委2人的“5+2”公開競聘評委模式，淘汰人員通過“退長還員”轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)崗位、負責專項工作等多種措施，有95人退出領(lǐng)導職位競聘到業(yè)務(wù)崗位。根據(jù)技能崗位操作相對獨立、對外交流溝通較少等特點，由二級單位在其內(nèi)部參照“5+2”的評委模式自行組織競聘，同步實施，全面鋪開，全公司共計8626人成功競聘上崗。
統(tǒng)計顯示，通過這一場瘦身健體，中國一重總部19個職能部門壓縮至13個，69個業(yè)務(wù)科室全部撤銷，構(gòu)建了“小總部、大業(yè)務(wù)”的基本格局。中層領(lǐng)導崗位人員由320人縮減至190人，近40%被淘汰。二級單位取消所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個，在崗職工由11203人減至8626人，下降比例達20.9%。職工平均年齡由41歲減至38歲，管理人員由14.5%減至6.5%，輔助生產(chǎn)工人由19.2%減至7.9%。
對于沒有競聘成功的人員，中國一重采用了內(nèi)退、培訓等多種安置方式，整個安置過程不到一個月時間，退出原崗位員工全部平穩(wěn)妥善辦理離崗手續(xù)，至今無一起鬧訪上訪事件發(fā)生。
為確保企業(yè)發(fā)展后勁，中國一重全面啟動“繼任者計劃”，將業(yè)績表現(xiàn)突出的200名左右年輕優(yōu)秀骨干人才納入后備領(lǐng)導人員孵化池，明確在今后選拔領(lǐng)導人員時優(yōu)先配備35歲、30歲左右有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬牛瑘猿衷诠久摾Ч躁P(guān)鍵時期分批次送往專業(yè)機構(gòu)進行系統(tǒng)脫產(chǎn)輪訓，積極推向一線墩苗壯骨，豐富成長路徑和基層經(jīng)驗。
中國一重還探索以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，全面推行“兩個合同”契約化管理，領(lǐng)導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責不達標經(jīng)兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。截至目前已解除崗位聘用合同13人，解除勞動合同10人，構(gòu)建了員工流動新秩序和市場化退出機制。
在考核分配方面，中國一重實施“差異化薪酬”分配機制，建立完善與預算完成和績效考核結(jié)果“雙掛鉤”的分配體系，改變了以往“大鍋飯”的局面。目前，高級管理人員收入最高與最低差距超過了3倍；營銷人員薪酬可上不封頂，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績年人均增長近5萬元；高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項目研發(fā)計提+成果轉(zhuǎn)讓計提”薪酬體系。
中國一重還建立了營銷人才、管理人才、技術(shù)人才、技能人才四大類職業(yè)發(fā)展通道，并制定了首席技術(shù)專家和首席技師等人才激勵機制，2016年評選出首席技術(shù)專家5名，首席技能大師3名。在聘用期內(nèi)首席技術(shù)專家每月享受5000元津貼、首席技能大師每月享受3000元津貼，拓展了技術(shù)人才、技能人才薪資晉升通道，使技術(shù)、技能人員中的優(yōu)秀骨干可以享受比管理人員更高的待遇。
為保證職工共享發(fā)展紅利，中國一重首次將職工收入增長目標納入公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃和年度發(fā)展目標中，建立了與確保、力爭、創(chuàng)優(yōu)指標相匹配的薪酬增長機制，廣大職工投身改革發(fā)展的創(chuàng)新動力明顯增強。2017年，公司順利完成年度力爭指標，職工收入人均增長9%。
中國一重工會主席劉長韌表示，“推動‘三能’（即能上能下、能進能出、能增能減）不是最終目標，目的在于對干部責任和壓力的傳導，各個通道打通以后，干部員工干什么活都覺得自己有了期盼和前途。”調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，最根本的在于市場化改革，取得成績以后，員工嘗到了甜頭，企業(yè)發(fā)生了變化，舊的體制再也回不去了。
精神面貌煥然一新
與中國一重干部員工交談，他們提到最多的一個詞是一重人“精神面貌”變了。干部帶好頭，員工有干勁，上下一心抓生產(chǎn)、跑市場，千方百計提質(zhì)增效，這些都直接帶來企業(yè)效益的好轉(zhuǎn)。
中國一重重型裝備事業(yè)部重型裝備制造廠黨總支書記張紅光說，當年干部員工都憋著一股勁，所以不到半年企業(yè)面貌就改觀了。張紅光所在的重型裝備制造廠主要生產(chǎn)冶金成套設(shè)備。改革推進到廠里的時候，重新定崗定編，68名管理人員競聘21個崗位，最后有的去當了工人，有的內(nèi)退。“最后沒有競聘上的人，有叫苦的，但沒有喊冤的。”
在此基礎(chǔ)上重型裝備制造廠開始分配制度改革，向高技能人員傾斜。這兩年員工積極性高漲，從原來的“沒活干”變成了“搶活干”。
干活的人少了，為何產(chǎn)值還能不斷攀升？這源于公司開展的內(nèi)部模擬法人制度和全員創(chuàng)新。模擬法人將成本核算到每個崗位和部門，迫使企業(yè)千方百計降成本，找市場，樹立全員市場意識。有了市場的倒逼，大家都想著辦法創(chuàng)新工藝，提升效率。張紅光透露，2016年重裝廠完成營收不到2.6億元，2017年增長到5.6億元，2018年生產(chǎn)軋機和機架臺數(shù)將再創(chuàng)新高。
中國一重鑄鍛鋼事業(yè)部總會計師周金波原來是集團公司資產(chǎn)財務(wù)部部長助理，在全員競聘上崗中，資產(chǎn)財務(wù)部由原來的一正兩副一助變成了一正一副，沒有競聘上崗的他成了資產(chǎn)財務(wù)部的業(yè)務(wù)高級經(jīng)理。
周金波表示，“全員競聘淘汰了一大批不作為的人。通過公開公平公正的競聘，沒評上我心服口服。改革以后，機會無處不在，只要你有能力，公司就可以給平臺。”隨后，他通過自身苦練內(nèi)功提升績效，再次憑借公開招聘提拔為中層領(lǐng)導人員。
和周金波一樣許多在基層扎實歷練，經(jīng)受過磨煉、成績突出的管理人員也有了更多機會施展才華。2017年公司有4名“80后”通過市場化選聘脫穎而出進入總部機關(guān)和二級單位領(lǐng)導班子，總數(shù)達到新提拔直管領(lǐng)導人員的四分之一。
三項制度改革并非新鮮事物，改革開放以來，國有企業(yè)的三項制度改革就一直處于探索和實踐中。劉長韌認為，這些年來很多企業(yè)也搞過三項制度改革，但最終并沒有取得預期效果，“主要是很多企業(yè)在’‘最后一公里’時退步了，在利益調(diào)整面前沒有下定決心真改革”。
劉明忠表示，以市場化為核心的三項制度改革，正推動中國一重發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，目前所取得的成績只是階段性成果，中國一重的改革將繼續(xù)前行。（國資報告記者 饒恒）
