誕生于我國第一個五年計劃時期的中國石油吉林石化公司（下稱吉林石化），堪稱一家典型的東北國企。近70年的建廠史上，吉林石化生產了新中國第一桶染料、第一袋化肥、第一爐電石，被稱為“新中國化工長子”。承接著輝煌的過往，吉林石化卻也因體制機制弊端，長期存在裝置結構、產品結構不合理的矛盾，企業兜底解決遺留問題、安置就業、維護穩定等歷史包袱沉重。

身處以投資、消費為拉動力的經濟高速增長期，企業諸多矛盾被粗放式的發展方式所遮蓋。一旦經濟轉入新周期，吉林石化一下被推向了寒冬的邊緣。

自2008年國際金融危機以來，受原油價格高位、客觀政策以及基礎化工原料價格持續低迷等因素的影響，吉林石化持續虧損，2012年和2013年兩年時間累計巨虧122億元。

東北國企牽動經濟振興全局。2013年末出任吉林石化總經理的孫樹禎，在接過帥印的那一刻，無異于接過了一座“大山”。面對改革的緊迫性和艱巨性，他的不二選擇是：“頭拱地，也要把這座山背起來！”

近年來，吉林石化瞄準短板改革圖新，通過調結構、轉方式、促升級、活機制等一系列舉措強身健體，探索形成了具有鮮明吉化特色的轉型升級之路。

“國企絕不是虧損和包袱的代名詞”，孫樹禎說。經過多年的沉淀和積累，吉林石化2017年刷新建企以來經營業績、成本費用、生產消耗等多項經濟指標。全年實現主營業務收入586億元、同比增加19%；煉化業務盈利50.8億元、同比增加118%，實現稅金137億元、同比增加6.1%，效益一躍成為中國石油煉化板塊之首。

騰籠換鳥算總賬

市場，總是處在動態變化過程中。在挑戰和機遇中靈活調整、趨利避害，是企業邁步價值鏈頂端的關鍵。

作為我國“一五”時期的第一個大型化學工業基地，吉林石化染料、化肥、電石“三大化”特色濃厚。為適應市場需求，自2001年以來，吉林石化先后淘汰落后煤化工裝置98套，使“三大化”徹底退出歷史舞臺，并通過陸續實施千萬噸煉油擴建、70萬噸乙烯改造等項目，進退之間，穩步完成了從“煤化工”向“石油化工”的轉型。

盡管企業產業結構始終處于動態調整中，但相對于行業環境的劇烈變化，吉林石化轉型升級腳步邁得不夠大。

近年來，我國煉油能力出現結構性過剩，電動汽車、天然氣、生物質燃料替代總量不斷上升，逐步擠占汽柴油市場，石油化工生產成本下降，疲軟多年的化工市場盈利空間豁然打開……

行業變化的種種跡象表明：吉林石化要充分發揮煉化一體化優勢，立足基礎，揚長避短。

針對原油加工利潤攤薄的現實，吉林石化主動壓縮成品油產量，在質量提升和產品結構上大做文章：一方面，5年內完成3次汽柴油質量升級；一方面，增產98號汽油、航空煤油、低凝點柴油等高附加值油品；另一方面，增加乙烯產量，促進生產效益由煉油向化工延伸。

針對國內化工產品大路貨多、高端化和差別化產品少等實際，吉林石化堅持“改造存量、做優增量、提高質量”，把創效重心果斷轉移到化工業務上，推動煉油業務由“燃料型”向“化工型”發展，支撐化工業務向高端化發展。

有針對性地對原油加工和煉化業務進行騰籠換鳥，確保了吉林石化的產品競爭力。然而，如何從全局出發，把每噸原油中各種物料“吃干榨盡”，實現效益最大化？吉林石化著手開始深挖整體裝置創效潛能。

2016年，吉林石化已停產3年的15萬噸小乙烯裝置經過檢修，恢復開車。這一舉動，令廠里員工疑惑不解。

為何要重啟這套老裝置？歸根結底，這是企業結構調整的新觀念主導的結果。

                   

針對煉油化工業務結構不合理的問題，吉林石化提出“算總賬”，從有效整合資源、實現資源優化配置上整體考慮現有裝置生產，將有限的資源向創效大的裝置傾斜，虧損或者創效少的裝置是整體產業鏈不可或缺的一部分，在生產波動時起調峰和緩沖作用。

小乙烯“重新上崗”，正是“算總賬”的集中體現。其恢復開車后，能增產乙烯、丙烯，為下游多套“吃不飽”的創效裝置增加原料供給，從而生產出更多的高附加值化工新產品。

用一套老裝置撬動下游多套開不滿的創效裝置，產生“以老帶新，以新促老”的巨大良性效應，為2017年吉林石化創出歷史性盈利水平做出了較大貢獻，也成為化工產業鏈結構調整的一個典型范例。

精細管理摳出真金白銀

“管理出效益，從嚴管理出大效益，精細化管理出最大效益。”這條標語，在很多生產型企業中隨處可見。但真正將此理論貫穿各個生產環節，卻考量著管理者的智慧。

精細化管理，首先是對人的管理。每一位員工，是構成企業肌體的最小細胞。但長期以來，吉林石化一些細胞因子在環境干擾下，常常是“瞅著別人劃槳，自己卻懶得動彈”。究其原因，企業管理還是不夠精細。

一些人“必須用精細管理打掉惰性。”孫樹禎說，否則只會越來越弱。

下定決心，吉林石化從績效管理入手，廠區制定精細管理辦法，為的就是扭轉“干和不干一個樣，干多干少一個樣”的陳舊思維，激發員工活力。

在乙烯廠廠長劉宏吉辦公桌上，有三大本任務明細表摞成一摞，每年的生產任務細化為八千多項小任務落到人頭，“小事干得漂亮，大事就能穩當?！?

以人為本的精細管理，為吉林石化帶來了顯著效益。面對企業運營管理這個龐大復雜的系統工程，精細管理的觸角仍需在更廣范圍內延伸。

在行業產能過剩和市場競爭不斷加劇的情況下，吉林石化深刻認識到：脫離市場就是盲目低效甚至是無效的生產，必須圍繞市場抓好精細生產和經營過程控制。

為此，企業通過“預算計劃、優化執行、對標分析、考核兌現”的閉環管理，做到用“計劃平衡會”定目標、“生產經營運行會”落責任、“經濟活動分析會”找差距、“業績考核會”硬兌現，緊盯市場變化，天天算賬，適時調優，實現生產調整與市場變化同步，生產量與銷售量匹配，收入與貢獻相當，提高了管理效率。

通過“四會”閉環控制增效益，吉林石化物資采購公司很快嘗到了精細管理的甜頭。

“十天一個定價周期,預測到原油要漲價,我們就多買一些,反之就少買些。通過打時間差、價格差,2016年首季度采購各類生產資料就節省6022.2萬元,完成當年降采任務的三分之一以上?！蔽镔Y采購公司業經理助理于連勝說。

從細節里降成本，從精準中創效益。幾年來，吉林石化堅持開展“周測算、月分析”以及指標、對標、專題“三個分析”，組織勞務費、修理費、財務費、廢次品率等60余項專題分析及回頭看，發現管理問題100多項，硬是摳減成本費用5億元。

精細管理摳出來的這部分真金白銀，逐漸累積成“金山銀山”。2017年，吉林石化1289項消耗指標中，有746項保持歷史最好水平，同比節能降耗增效近億元，而其摸索出的這一整套創新管理經驗，為其他老工業企業提供了特色樣本。

科技攻關打造吉化王牌 

結構性產能過剩，是中國石油和化工企業面臨的嚴峻現實。跳出低端同質產品的競爭“紅?！?，吉林石化開始瞄準高端化工材料領域進軍。

然而，高端化工材料創新談何容易？

ABS樹脂作為一種高科技化工材料，在家用電器、汽車工業、辦公設備中有著廣泛的應用。為擴大市場份額，吉林石化在2012年、2013年陸續新建兩套ABS裝置，使ABS總產能擴大到58萬噸，位列世界第五。

產量大幅提升，質量卻出現了瑕疵。在日趨白熱化的市場競爭中，吉林石化一款曾被評為“中國名牌”的ABS產品，由于產品雜質多、色差大，達不到客戶要求，不得不被迫退出高端白色家電市場，轉而只能做家電背板、頂板，不能做面板。

一時間，企業聲譽遭受負面影響，裝置生產也面臨嚴峻危機。

面對這一困境，吉林石化痛定思痛，在廣泛調研、征求客戶對ABS產品意見和建議的基礎上，提出了產銷研一體化的體制創新思路，集中產品生產、銷售、研發各個環節人才、技術力量，開展ABS產品質量攻關。

首先，吉林石化整合了科研人員，成立了ABS樹脂研發中心，將研發中心定位為“為生產服務、為市場服務、為發展服務”。

其次，舉全公司之力開展質量攻關，公司每周組織一次攻關協調會，工廠每天晚上6點召開攻關例會。為了查找ABS產品中存在的黑點問題，ABS樹脂研發中心開展了150多組模擬實驗，獲得實驗數據3000多個。在此基礎上，工廠經過1200多次工藝調優，實施22項技術改造，解決影響質量問題108項，終于消滅了黑點。

之后，吉林石化又先后開展了ABS產品色差攻關、白度攻關、麻點攻關、凝聚攻關、高溫抗氧化攻關等多項質量和技術攻關，使吉林石化ABS質量得到全面提升。

再次，以市場為導向，研發中心主動參與市場開發，做產品推介報告，為用戶提供技術服務。幾年來，吉林石化走訪ABS市場100多次，洽談用戶600多家，提供技術服務300多次，做產品推介報告50多場次。

如今，吉林石化ABS產品已經重新打入格力、美的等白色家電高端市場，供不應求的銷售局面，為企業創造了高額利潤，吉林石化品牌形象得以重塑。

攻克了ABS科技難關，吉林石化趁勝追擊，推出又一“拳頭產品”。

幾年前，國內高密度聚乙烯管材料主要依賴進口，比普通材料價格每噸高出3000元。為搶占高端市場，吉林石化頂著巨大壓力，決定研發PE100級管材料。

反應器結塊導致生產停車，試生產12個月停車8次……重重難題使得研發過程異常艱辛。

開弓沒有回頭箭，吉林石化從全公司抽調技術人員成立了攻關小組，對353個操作參數逐一對比，對產品指數、密度等15個指標分析達到3200余次，3年過后，生產裝置終于實現了長周期穩定運行。

如今，吉林石化“昆侖牌”高密度聚乙烯管材料占據國內近40%的市場份額，已經與進口產品價格持平，年產量從最初的幾萬噸上升到27萬噸，實現了零庫存、零投訴。

創新不易，但吉林石化并沒有就此止步。當前，吉林石化已將過去的千余種產品，調減到現在的百余種。為了確保剩下的百余種產品都有贏利空間，吉林石化連續開展“三十”創新攻關：“十大”科技瓶頸攻關、“十大”技改增效攻關、“十大”新產品開發攻關。

吉林石化深諳這一道理：科技創新是企業逆境崛起的強勁引擎。孫樹禎解釋說，吉化煉油裝置產能千萬噸,員工卻比其他新建的千萬噸煉廠多一倍，“沒有創新，沒有新產品,就沒有生存權利。”

革除痼疾釋放機制活力

由于歷史原因，吉林石化業務涵蓋范圍廣，大而全，基層單位多，既有煉油、乙烯、合成樹脂等大的生產廠，也有一些非主業的、依托吉林石化生產裝置或者產品配套衍生出來的一些小企業。和許多老國企一樣，這些伴生發展起來的企業或多或少存在市場機制不活、人員養尊處優、人浮于事的現象。

為了讓這些企業樹立起市場意識、競爭意識，樹立起虧損就不受尊重，虧損就沒有尊嚴的意識，吉林石化的管理層下定了決心。

2015年，時值新一輪深化國有企業改革號角吹響之際，吉林石化緊握改革契機，向自身僵化的體制機制發起了總攻。

“為革除痼疾，在中國石油支持下，2015年，我們毅然拉開擴大基層經營自主權改革大幕，先后下放銷售采購、人事管理、薪酬分配等五個方面的30項權力，同時為基層單位設定了經營利潤考核指標。”吉林石化黨委書記邱克說。

在廣泛調研基礎上，自2015年以來，吉林石化先后分三批，在檢測中心、物流中心、進出口公司、霧凇賓館等9家單位實行了擴大經營自主權試點。

首批納入試點名單的檢測中心，是吉林石化深化改革的起點。

在人員觀念各異、文化背景多元的吉林石化檢測中心，員工隊伍中慵、懶、散、拖現象比較嚴重。針對這種現象，檢測中心抓住改革試點有力契機，推出了被稱作“工效卡”的全員工效與薪酬掛鉤辦法，實現了干多干少不一樣，激勵廣大員工爭著搶著找活兒干。

檢測中心有一個罐車站，以前獎金發下來，用人數一除，大家每個人獎金一分不差。推行“工效卡”后，監測中心實行“單車掛獎”，每人多檢一臺車能多掙50元，以前員工下午出差頭一天就不來上班，現在下午出差上午都來找點活干。

通過建立“工效卡”，大到一項技術攻關，小到搬一個桶，都被量化為獎金，記錄在案，員工們跑市場、攬任務的積極性被充分調動。57元，是檢測中心最小的一張外包業務發票。

放權放出了活力，提升了效益。改革前，檢測中心每年公司補貼3500萬元。2016年，檢測中心檢測工作量同比增加了10.47%，電氣維修工作量同比增加了76.19%，科研推廣工作量增加了41.96%。檢測中心各車間獎金最大差異達1.33倍，員工間月工效獎最大差距達9倍，個人獎金全年增幅最高達72%。檢測中心累計創造效益1500余萬元，一舉甩掉虧損的帽子。

檢測中心改革成效在全公司產生了巨大的示范效應。吉林石化從拉大收入差距入手，建立了以效益獎、增效獎、安全獎為核心，以專項獎、兌現獎、總經理嘉獎為重點的“3+3”獎勵分配體系，同時通過“三傾斜一接軌”，即不斷深化獎金分配向貢獻大的生產單位傾斜、向生產一線傾斜、向關鍵崗位傾斜，后勤服務等易替代崗位勞動力向市場價位接軌的分配政策，調動了廣大員工的工作積極性。

經過兩年多試點，9家試點單位從2015年5家虧損到2017年全部實現盈利，共實現利潤4881萬元。

隨著改革向縱深推進，吉林石化卸下沉重的歷史包袱，因企施策，關?！敖┦奔w企業26戶，吊銷31戶，對能正常運行的進行重組整合，成立吉林石化北方化學工業公司作為集體企業資產管理平臺。吉林石化結合集體企業實際，制定了集體企業改革指導意見，通過資本運作、全面規范管理、一體化管理，實現了產權清晰、人員身份清晰、發展方向清晰的改革目標。2017年，吉化集體企業收入增加至32.7億元，實現利潤1.07億元，創出歷史最佳經營業績。

艱難蛻變中，有著近70年歷史沉淀的吉林石化，延續了國有企業振興發展的改革活力。爭當改革排頭兵，吉林石化對于助力東北振興交出了一份滿意答卷。（國資報告記者 王倩倩）