國(guó)資委召開中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)
國(guó)資委召開中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)
國(guó)資委召開中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)
文章來(lái)源：國(guó)資委企業(yè)改革局 發(fā)布時(shí)間：2006-12-07
國(guó)資委召開中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合
增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)
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| 國(guó)資委副主任邵寧在會(huì)上講話 |
會(huì) 場(chǎng) |
12月6日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司召開了“中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”，五十余家中央企業(yè)參加了會(huì)議，國(guó)資委副主任邵寧到會(huì)并講話。邵寧強(qiáng)調(diào)：推進(jìn)內(nèi)部重組整合，是增強(qiáng)企業(yè)控制力、提高企業(yè)凝聚力的有效途徑，是促進(jìn)資源優(yōu)化配置、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重大舉措，是企業(yè)不斷創(chuàng)新組織管理模式、主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化的永恒課題。當(dāng)今具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，無(wú)一不是通過(guò)不斷推進(jìn)內(nèi)部重組整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程，提升技術(shù)與管理創(chuàng)新能力，來(lái)激發(fā)企業(yè)的活力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。推進(jìn)內(nèi)部重組整合、提高集團(tuán)控制力，是今后數(shù)年國(guó)資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。
據(jù)了解，目前國(guó)資委代表國(guó)務(wù)院履行出資人職責(zé)的中央企業(yè)有161家。追溯其來(lái)源，有國(guó)家重點(diǎn)投資建設(shè)形成的，有行業(yè)性重組形成的，有軍隊(duì)武警部隊(duì)和黨政機(jī)關(guān)所辦經(jīng)濟(jì)實(shí)體脫鉤移交形成的，有部委所屬事業(yè)性科研院所改制移交形成的，等等，不僅成因較為復(fù)雜，而且大小實(shí)力參差不齊，但皆實(shí)行集團(tuán)化管理。國(guó)資委成立后，一方面著眼于國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，根據(jù)中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體規(guī)劃和部署，加大了中央企業(yè)之間的調(diào)整重組力度，直接監(jiān)管的企業(yè)戶數(shù)從196家重組至161家，而且據(jù)悉到2010年，將調(diào)整和重組至80—100家。另一方面，積極引導(dǎo)、推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的重組整合，提高集團(tuán)控制力。如國(guó)資委主要從效益、規(guī)模、所分布行業(yè)和領(lǐng)域等方面，研究、確認(rèn)和公布中央企業(yè)主業(yè)，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資；發(fā)文要求中央企業(yè)加快推進(jìn)內(nèi)部的調(diào)整、重組和整合，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，減少管理層次，原則上將集團(tuán)管理層次控制在三級(jí)以內(nèi)。在國(guó)資委的大力推動(dòng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)壓力下，許多中央企業(yè)在推進(jìn)內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)控制力方面進(jìn)行了積極探索，取得了明顯成效,涌現(xiàn)出中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司等典型企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。但總體上看,中央企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理、主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出、管理層次過(guò)多、集團(tuán)缺乏控制力、核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的問(wèn)題仍未得到根本解決，一些企業(yè)存在的問(wèn)題仍然比較突出。
通過(guò)認(rèn)真總結(jié)并推廣推介典型經(jīng)驗(yàn)，用典型來(lái)引路，拿事實(shí)來(lái)說(shuō)話，實(shí)踐證明是推動(dòng)工作開展、同時(shí)為企業(yè)提供可借鑒可操作思路和方式方法的有效舉措，而中材科工等集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中央企業(yè)具有普遍推廣價(jià)值和借鑒意義。中材科工集團(tuán)是典型的政企“脫鉤”、行政劃撥重組的產(chǎn)物。2001年初，針對(duì)業(yè)務(wù)龐雜、資源分散、歷史遺留問(wèn)題較多、組織管理體制落后、總部缺乏控制力特別是對(duì)外亂投資、亂擔(dān)保導(dǎo)致官司纏身、經(jīng)營(yíng)困難的狀況，新的領(lǐng)導(dǎo)班子通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部整合、增強(qiáng)內(nèi)部控制力，不僅使集團(tuán)擺脫了困境，而且實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。到2005年底，銷售收入從17.16億元增長(zhǎng)到116億元，增長(zhǎng)了6.7倍，年均增長(zhǎng)45％；利潤(rùn)總額從0.44億元增長(zhǎng)到5.6億元，增長(zhǎng)了12.7倍，年均增長(zhǎng)66％；上繳利稅從9887萬(wàn)元增長(zhǎng)到7.7億元，增長(zhǎng)了7.8倍，年均增長(zhǎng)50.76％。通過(guò)整合和提高集團(tuán)控制力，突出了主業(yè)，增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中以新型干法水泥為核心技術(shù)的水泥工程業(yè)務(wù)已成功躋身國(guó)際水泥工程總承包商強(qiáng)手行列，2005年國(guó)際市場(chǎng)水泥工程合同額占到50％以上，包括在沙特阿拉伯中迄今為止世界水泥工程最大合同額5.8億美元訂單，初步形成具有一定國(guó)際行業(yè)影響力的知名品牌。
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