關(guān)于中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力的調(diào)研報(bào)告
關(guān)于中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力的調(diào)研報(bào)告
文章來(lái)源：國(guó)資委企業(yè)改革局 發(fā)布時(shí)間：2006-12-07
關(guān)于中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司
加強(qiáng)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力的調(diào)研報(bào)告
國(guó)資委企業(yè)改革局
【按】中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施資產(chǎn)重組、加強(qiáng)內(nèi)部整合、增強(qiáng)內(nèi)部控制力，不僅構(gòu)建了發(fā)展平臺(tái)，擺脫了困境，而且提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。
中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)公司(下簡(jiǎn)稱中材科工集團(tuán))是典型的政企“脫鉤”、行政劃撥重組的產(chǎn)物，其前身是原國(guó)家建材局非金屬礦管理局整體轉(zhuǎn)制成立的中國(guó)非金屬礦工業(yè)（集團(tuán)）總公司(下簡(jiǎn)稱中非集團(tuán))，現(xiàn)有的66家三級(jí)以上成員單位絕大部分為原國(guó)家建材局所屬企業(yè)及事業(yè)單位，1999年以后通過(guò)行政劃撥進(jìn)入集團(tuán)。自2001年以來(lái)，針對(duì)原中非集團(tuán)管理體制落后，對(duì)外亂投資、亂擔(dān)保造成債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、法律糾紛不斷，以及“脫鉤”企業(yè)和單位以“打包”方式進(jìn)入集團(tuán)所形成的種種弊端和問(wèn)題，中材科工集團(tuán)一面加強(qiáng)內(nèi)部整合促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化配置，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，一面推動(dòng)機(jī)制和管理創(chuàng)新，增強(qiáng)內(nèi)部控制力、凝聚力，使集團(tuán)擺脫了困境，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。到2005年底，資產(chǎn)總額從56.8億元增長(zhǎng)到188億元，增長(zhǎng)了3.3倍，年均增長(zhǎng)27.14％；銷售收入從17.16億元增長(zhǎng)到116億元，增長(zhǎng)了6.7倍，年均增長(zhǎng)45％；利潤(rùn)總額從0.44億元增長(zhǎng)到5.6億元，增長(zhǎng)了12.7倍，年均增長(zhǎng)66％；上繳利稅從9887萬(wàn)元增長(zhǎng)到7.7億元，增長(zhǎng)了7.8倍，年均增長(zhǎng)50.76％。
一、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀，理清改革發(fā)展思路
2001年初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子面臨著一系列嚴(yán)峻問(wèn)題亟待解決：一是原中非集團(tuán)由于盲目擴(kuò)張、聯(lián)合、投資而又經(jīng)營(yíng)管理不善，留下一批長(zhǎng)期停產(chǎn)半停產(chǎn)的困難企業(yè)，部分職工生活無(wú)著落上訪時(shí)有發(fā)生，加上亂擔(dān)保形成的債務(wù)和法律糾紛不斷牽涉到集團(tuán)公司，嚴(yán)重影響了正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開展；二是政企“脫鉤”陸續(xù)劃入的數(shù)十家企業(yè)依然各自為政，集團(tuán)控制力弱，缺乏統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的有效指導(dǎo)和約束；三是企業(yè)大小參差不齊，實(shí)力差距懸殊，業(yè)務(wù)十分龐雜，既有國(guó)家級(jí)高科技研發(fā)，也有出租車租賃業(yè)務(wù)；四是一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈中的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)被不同的企業(yè)分別擁有且各自獨(dú)立發(fā)展，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難，有的業(yè)務(wù)雷同，相互壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；五是機(jī)制落后，隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才流失嚴(yán)重；六是管理層級(jí)過(guò)多，較低層次實(shí)際處于失控狀態(tài)；七是銀行授信很低，融資十分困難，資金高度緊張，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以為繼。
面對(duì)各種矛盾此起彼伏、經(jīng)營(yíng)狀況舉步維艱，為尋求一條生存發(fā)展之路，新的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）分析。劣勢(shì)和威脅是明顯的、嚴(yán)重的，但有沒(méi)有潛在優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)？經(jīng)認(rèn)真調(diào)研后認(rèn)為，相繼劃入的十多家研究設(shè)計(jì)院擁有一批具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和國(guó)際先進(jìn)水平的核心技術(shù)，若轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著廣闊的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和巨大經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)，所屬幾十家企業(yè)大都處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的某個(gè)重要環(huán)節(jié)，若整合成幾個(gè)完整的、具有協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值鏈，發(fā)揮系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)，將大大增強(qiáng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)開拓能力。
在認(rèn)清SWOT基礎(chǔ)上，開始研究確立集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。新的領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是定位問(wèn)題，即回答企業(yè)的事業(yè)或主業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)是什么，而主業(yè)的定位既要根據(jù)市場(chǎng)需求及其發(fā)展前景，更應(yīng)以企業(yè)具備或可能具備的核心能力為基礎(chǔ)，其中具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)是企業(yè)最重要的核心能力。作為理應(yīng)成為行業(yè)排頭兵的中央企業(yè)，凡是一般企業(yè)可以做、沒(méi)有核心技術(shù)作支撐、成長(zhǎng)性回報(bào)性不高、未能成為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，都不應(yīng)成為中材科工集團(tuán)的主業(yè)。按照培育“科技型、產(chǎn)業(yè)型、國(guó)際型”企業(yè)和發(fā)展“高成長(zhǎng)性、高回報(bào)性、戰(zhàn)略性”產(chǎn)業(yè)的總體思路，最終確認(rèn)新型干法水泥工藝和裝備、非金屬礦深加工、玻璃纖維、玻璃鋼復(fù)合材料、工業(yè)陶瓷、人工晶體等六大核心技術(shù)所涉及的業(yè)務(wù)作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)歸并為“非金屬新材料業(yè)、建材與非金屬材料技術(shù)裝備工程業(yè)、非金屬礦探采選制業(yè)”三大主業(yè)，把培育成全球知名高品質(zhì)非金屬材料供應(yīng)商、世界一流材料工程系統(tǒng)集成服務(wù)商和高效非金屬礦探采加工產(chǎn)品開發(fā)商作為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。
在發(fā)展戰(zhàn)略的組織實(shí)施上，形成以下比較完整、清晰的工作思路：1.堅(jiān)持有進(jìn)有退、突出主業(yè)的方針，大力推進(jìn)困難企業(yè)的處置和有序退出，為集團(tuán)發(fā)展創(chuàng)造穩(wěn)定、和諧的環(huán)境；2.在戰(zhàn)略引領(lǐng)、核心技術(shù)支撐下調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，打造產(chǎn)業(yè)鏈完整的主業(yè)板塊，變技術(shù)優(yōu)勢(shì)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3.通過(guò)重組上市加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊與資本市場(chǎng)對(duì)接；4.增強(qiáng)集團(tuán)控制力，建立健全母子公司管理體制，構(gòu)筑有效防范風(fēng)險(xiǎn)、保護(hù)集團(tuán)發(fā)展的“防火墻”體系；5.上述幾項(xiàng)工作同步、結(jié)合推進(jìn)。
二、妥善解決歷史遺留問(wèn)題，促使困難企業(yè)有序退出
如何解決困難企業(yè)多、法律糾紛多這一困擾集團(tuán)生存發(fā)展的難題，是擺在新的領(lǐng)導(dǎo)班子面前一項(xiàng)當(dāng)務(wù)之急的工作。原中非集團(tuán)留下49家困難企業(yè)，有的是盲目投資形成的，有的是地方企業(yè)當(dāng)初沖著集團(tuán)作為中央企業(yè)和試點(diǎn)集團(tuán)，在融資、擔(dān)保等方面有許多優(yōu)惠政策，通過(guò)集團(tuán)與地方政府簽訂緊聯(lián)協(xié)議（沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系）交給集團(tuán)管理的。由于對(duì)所投資或接收企業(yè)缺乏必要的可行性研究，很多企業(yè)連基本情況都不掌握，投資或接收后又管理混亂，不少企業(yè)除非要求提供擔(dān)?；蚪o予其他支持，幾年都不匯報(bào)工作。曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣的事情：企業(yè)法定代表人走了集團(tuán)都不知去向，法院找上門來(lái)才知道肇事者是集團(tuán)的聯(lián)營(yíng)或投資企業(yè)。困難企業(yè)中許多資不抵債，扭虧無(wú)望，嚴(yán)重影響了集團(tuán)發(fā)展和穩(wěn)定。
面對(duì)多年積累的棘手問(wèn)題，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子采取了一系列果斷措施：一是抽調(diào)思想和專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)的人員組建資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)辦公室，專門負(fù)責(zé)處理困難企業(yè)和法律糾紛以及安置職工工作。二是派人奔赴各地調(diào)查，查找原始資料，收集整理第一手詳盡真實(shí)的困難企業(yè)情況，建立健全困難企業(yè)檔案，為下步工作提供可靠依據(jù)。三是困難企業(yè)的處理實(shí)行項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)制，每組2-3人，部門領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)若干家困難企業(yè)，月初、月底召開會(huì)議互通情況、檢查落實(shí)工作進(jìn)展；遇有重大疑難問(wèn)題，召開臨時(shí)專題會(huì)議共同研究對(duì)策。四是注重依靠企業(yè)自身做好工作。能夠維持經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，緊緊依靠現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子做工作；長(zhǎng)期停產(chǎn)或領(lǐng)導(dǎo)班子渙散的企業(yè)，選拔能力強(qiáng)、品德好、群眾威信高的管理人員組成留守處或指定臨時(shí)負(fù)責(zé)人協(xié)助做好工作。五是加強(qiáng)與所在地政府溝通和交流，爭(zhēng)取地方政府支持。六是研究吃透相關(guān)政策，積極爭(zhēng)取和靈活運(yùn)用用足政策。經(jīng)過(guò)幾年的艱苦努力，通過(guò)采取解除緊聯(lián)協(xié)議、關(guān)閉、破產(chǎn)、改制、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等多種途徑，已退出37家困難企業(yè)，除妥善安置4357名職工外，還采取本息打折、利息免除或僅支付少量現(xiàn)金等方式處理36起歷史遺留債務(wù)，免除債務(wù)本金12000萬(wàn)元；完成訴訟案件36起，涉案本息2億多元。歷史遺留問(wèn)題的妥善解決、困難企業(yè)的有序退出實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定一方與戰(zhàn)略性撤退雙重目標(biāo)，為集團(tuán)在“進(jìn)”的領(lǐng)域深度整合創(chuàng)造了必要條件和有利氛圍。
三、以核心技術(shù)為支撐整合產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)筑改革發(fā)展新平臺(tái)
在所確定的三大主業(yè)中，當(dāng)時(shí)較具潛在完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)的是建材與非金屬材料技術(shù)裝備工程業(yè)和非金屬新材料制造業(yè)，但前者資源分散在南京水泥工業(yè)設(shè)計(jì)研究院和唐山安裝工程公司等六個(gè)院所和公司，后者資源分散在南京玻璃纖維研究設(shè)計(jì)院等幾個(gè)院所。這些院所、公司雖在國(guó)內(nèi)同行業(yè)處于一流或較高水平，但由于各自只在產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)從事某一項(xiàng)工作，面向同樣市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)雷同，結(jié)果誰(shuí)都難以形成系統(tǒng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，盈利能力差，研發(fā)項(xiàng)目重復(fù)，在市場(chǎng)上惡性競(jìng)爭(zhēng)，彼此消耗實(shí)力。但若進(jìn)行整合，由于都是原國(guó)家建材局直屬司局級(jí)單位，長(zhǎng)期各自獨(dú)立發(fā)展，結(jié)果受到各種既得利益的干擾或反對(duì)。
集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子決心頂住來(lái)自各方面壓力，毅然決然地進(jìn)行整合，但在整合方式上進(jìn)行了精心研究和策劃，最終決定：一是以核心技術(shù)為支撐，按照國(guó)際通行模式，構(gòu)造產(chǎn)業(yè)鏈完整的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體。如在建材與非金屬材料技術(shù)裝備工程業(yè)，以新型干法水泥工藝和裝備技術(shù)為支撐，根據(jù)國(guó)際通行的設(shè)計(jì)—采購(gòu)—建造（EPC）工程建設(shè)總承包模式，將所屬企業(yè)中咨詢、設(shè)計(jì)、裝備制造和采購(gòu)、機(jī)電安裝、工程管理等與工程總承包必備要素相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、資源集中起來(lái)，鏈接在一起，形成可為業(yè)主提供系統(tǒng)集成、優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)能力。二是通過(guò)科技與產(chǎn)業(yè)的緊密結(jié)合，加速科技成果的產(chǎn)業(yè)化，促進(jìn)非金屬材料制造業(yè)的快速發(fā)展。三是針對(duì)被重組企業(yè)存在辦社會(huì)負(fù)擔(dān)較重、歷史遺留問(wèn)題較多、利益格局復(fù)雜、機(jī)制觀念落后及融資困難等深層次問(wèn)題，以公司制改建和上市為目標(biāo)大力推進(jìn)整合，促使這些深層次問(wèn)題得以盡快解決，促使企業(yè)通過(guò)重組得到脫胎換骨的變化，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。
以公司制改建和上市為目標(biāo)推進(jìn)整合達(dá)到了以下多重目標(biāo)：1.使產(chǎn)權(quán)得以明晰。按照國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定，通過(guò)對(duì)進(jìn)入股份公司或有限公司的資產(chǎn)進(jìn)行規(guī)范的審計(jì)、評(píng)估及法律狀態(tài)的調(diào)查，嚴(yán)格界定各種產(chǎn)權(quán)，徹底查清了對(duì)外投資、債權(quán)債務(wù)等資產(chǎn)狀況；2.促使各種不良資產(chǎn)加快處置，化解和防范了各種風(fēng)險(xiǎn)；3.促進(jìn)企業(yè)辦社會(huì)問(wèn)題的解決，實(shí)現(xiàn)企業(yè)職能與社會(huì)職能分離；4.促使所有相關(guān)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)入股份公司，避免集團(tuán)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；5.加快企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換和干部員工觀念轉(zhuǎn)變；6.引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化；7.實(shí)現(xiàn)與資本市場(chǎng)對(duì)接，拓寬融資渠道。通過(guò)內(nèi)部整合，在建材與非金屬材料技術(shù)裝備工程業(yè)組建了中材國(guó)際工程股份有限公司（下簡(jiǎn)稱中材國(guó)際），在非金屬新材料業(yè)和非金屬礦業(yè)分別設(shè)立了中材科技股份有限公司（下簡(jiǎn)稱中材科技）、中材高新材料股份有限公司（下簡(jiǎn)稱中材高新）、中材水泥有限責(zé)任公司、中材金晶玻纖有限公司、中國(guó)非金屬礦工業(yè)公司等，搭建起培育、凸顯和發(fā)展三大主業(yè)的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和新型組織載體。
四、大力推進(jìn)管理創(chuàng)新，提高集團(tuán)控制力
在推進(jìn)戰(zhàn)略性調(diào)整的同時(shí)，中材科工集團(tuán)下大力氣加強(qiáng)和改進(jìn)管理、提高集團(tuán)控制力，以鞏固重組成果，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。
?。ㄒ唬p少管理幅度和層次，促使組織機(jī)構(gòu)扁平化。通過(guò)數(shù)十家困難企業(yè)的有序退出和一些院所、公司按照業(yè)務(wù)鏈關(guān)系進(jìn)行整合，使集團(tuán)管理幅度大幅縮減。適時(shí)將集團(tuán)及所屬的中國(guó)非金屬材料總公司、中國(guó)建筑材料工業(yè)地質(zhì)勘查中心兩個(gè)層次三個(gè)獨(dú)立的辦公機(jī)構(gòu)歸并為一個(gè)統(tǒng)一的管理總部，實(shí)行三塊牌子、一套人馬。三級(jí)以下的企業(yè)能撤并的立即撤并，暫時(shí)不能撤并的先并入上一級(jí)企業(yè)管理，積極創(chuàng)造條件予以撤并。尚未退出的困難企業(yè)交由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一管理。嚴(yán)格控制對(duì)外投資設(shè)立新的企業(yè)和管理層級(jí)，確保組織體系精簡(jiǎn)、高效，為有效實(shí)施管理控制奠定合理的組織架構(gòu)。
（二）完善審計(jì)監(jiān)督體系，加強(qiáng)績(jī)效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視審計(jì)工作，主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，選配堅(jiān)持原則、依法辦事、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的得力人員充實(shí)審計(jì)部門，在較短時(shí)間內(nèi)查出賬外資金、小金庫(kù)2000余萬(wàn)元，發(fā)現(xiàn)犯罪線索并移交司法機(jī)關(guān)3人，撤免單位主要領(lǐng)導(dǎo)7人。隨后經(jīng)過(guò)不斷完善，形成較為完備的審計(jì)監(jiān)督體系：1.實(shí)行經(jīng)營(yíng)者離任、屆滿、年度例行審計(jì)。經(jīng)營(yíng)者在調(diào)離、升遷、離退時(shí)，必須進(jìn)行審計(jì)，方可解除經(jīng)濟(jì)責(zé)任。經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核、年薪兌現(xiàn)與年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)掛鉤，未經(jīng)審計(jì)不得兌現(xiàn)年薪。2.將年度例行審計(jì)與內(nèi)部控制評(píng)審相結(jié)合，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的預(yù)警功能。不斷尋找內(nèi)部控制中薄弱環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)向有關(guān)部門提出完善和改進(jìn)建議是年度例行審計(jì)一項(xiàng)重要任務(wù)。幾年來(lái)共提出完善和改進(jìn)建議2000余條，審計(jì)處理意見整改率達(dá)100%。3.緊密配合戰(zhàn)略性調(diào)整和投資購(gòu)并工作，加強(qiáng)各類項(xiàng)目審計(jì)。在20家企業(yè)改制重組、30多家困難企業(yè)退出中，通過(guò)審計(jì)核實(shí)了企業(yè)債權(quán)、債務(wù)，摸清了家底，避免了后續(xù)處置工作過(guò)程中可能發(fā)生的國(guó)有資產(chǎn)流失。對(duì)新投資或購(gòu)并的控股、參股公司，一方面其可行性論證、投資價(jià)值的確認(rèn)等都須以審計(jì)評(píng)估獲取的第一手詳細(xì)資料為依據(jù)；另一方面通過(guò)探索委派審計(jì)人員擔(dān)任監(jiān)事的方式，將集團(tuán)各項(xiàng)審計(jì)工作滲透到控股、參股公司監(jiān)督管理之中。4.加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支、貨幣資金、招投標(biāo)、物資采購(gòu)、經(jīng)濟(jì)合同、資產(chǎn)評(píng)估、基建竣工決算、職工繳納社保及價(jià)格等專項(xiàng)審計(jì)，做到資產(chǎn)、資金到哪里，審計(jì)工作就跟隨到哪里。2004年，中央六部委召開全國(guó)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)會(huì)議，集團(tuán)被授予全國(guó)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)先進(jìn)單位榮譽(yù)稱號(hào)并作了典型經(jīng)驗(yàn)發(fā)言；2005年，審計(jì)署授予集團(tuán)“全國(guó)內(nèi)部審計(jì)先進(jìn)單位”稱號(hào)并予以表彰。
（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)控制，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化。財(cái)務(wù)管理作為提高集團(tuán)控制力的中心環(huán)節(jié)，重點(diǎn)采取了以下措施：1.針對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)制度內(nèi)容不相同、規(guī)定不統(tǒng)一、落實(shí)不到位的狀況，先后研究出臺(tái)了43項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)制度建設(shè)，做到有章可循、有章必循。如規(guī)定下屬企業(yè)對(duì)外提供任何擔(dān)保都必須報(bào)集團(tuán)審批；借款在500萬(wàn)元以上的（含500萬(wàn)元）必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批、200-500萬(wàn)元須報(bào)集團(tuán)備案；每年須編制財(cái)務(wù)預(yù)算并與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致；對(duì)部分下屬控股企業(yè)委派主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人并實(shí)行輪換；注冊(cè)資金不到位、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)后未辦理工商登記變動(dòng)而形成注冊(cè)資金與實(shí)收資本不符的，須轉(zhuǎn)增實(shí)收資本或減資，以化解由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)表管理，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整、及時(shí)。主要措施包括統(tǒng)一委托中介機(jī)構(gòu)審計(jì)；嚴(yán)格控制所屬單位納入財(cái)務(wù)報(bào)表合并范圍企業(yè)戶數(shù)，未經(jīng)批準(zhǔn)不得變動(dòng)；財(cái)務(wù)報(bào)表工作嚴(yán)格考核，年度進(jìn)行通報(bào)；建立和完善財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)體系，定期進(jìn)行月度財(cái)務(wù)狀況和季度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)體系的預(yù)警作用等。3.加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)，每年組織一到兩次專題培訓(xùn)，提高財(cái)會(huì)人員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)素質(zhì)和政策水平。4.為更有效地加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，避免人為因素，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享，結(jié)合管理流程再造，從財(cái)務(wù)管理信息化入手大力推進(jìn)信息化建設(shè)，搭建財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，建立計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)核算監(jiān)管系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)會(huì)電算化及部分單位點(diǎn)對(duì)點(diǎn)查詢監(jiān)控模式。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員無(wú)論在何時(shí)何地都可以網(wǎng)上查詢、傳閱、審批，使監(jiān)管水平、效率、質(zhì)量邁上一個(gè)新臺(tái)階。
?。ㄋ模┘訌?qiáng)投資管理，防范投資風(fēng)險(xiǎn)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子把投資風(fēng)險(xiǎn)作為企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投資全過(guò)程管理，并將非主業(yè)項(xiàng)目一律不發(fā)展，主業(yè)項(xiàng)目要絕對(duì)控股，投資項(xiàng)目要做到人員、制度和管理到位作為恪守的“三原則”。集團(tuán)《固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理暫行辦法》規(guī)定：總投資額在100萬(wàn)元以上（非生產(chǎn)性項(xiàng)目50萬(wàn)元以上）的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目，必須報(bào)集團(tuán)審批；境外投資項(xiàng)目無(wú)論規(guī)模大小，均須報(bào)集團(tuán)審查，由集團(tuán)按國(guó)家有關(guān)規(guī)定審批或轉(zhuǎn)報(bào)國(guó)家有關(guān)部門審批，經(jīng)批準(zhǔn)后有關(guān)企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部專人管理責(zé)任制，實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)。集團(tuán)《重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目前期工作實(shí)施管理暫行辦法》規(guī)定：凡固定資產(chǎn)投資必須履行編制項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告和初步設(shè)計(jì)等基本程序，組織專家進(jìn)行項(xiàng)目論證；投資項(xiàng)目應(yīng)嚴(yán)格選拔、配備高素質(zhì)的管理人員，加強(qiáng)管理力度，確保投資安全?？偛考訌?qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的指導(dǎo)和審查，要求所有項(xiàng)目都必須實(shí)行嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收、財(cái)務(wù)決算和后評(píng)估制度。自2001年以來(lái)，集團(tuán)未出現(xiàn)一次重大投資失誤。
?。ㄎ澹﹪?yán)格依法治企，構(gòu)筑有效的法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。汲取過(guò)去的深刻教訓(xùn)，集團(tuán)高度重視企業(yè)法制建設(shè)，積極培養(yǎng)和引進(jìn)法律人才，成立了法律事務(wù)部，專門負(fù)責(zé)法律審查、把關(guān)。在努力化解因貸款、擔(dān)保以及注冊(cè)資金不到位等歷史遺留問(wèn)題引發(fā)的訴訟案件、最大程度地減少企業(yè)損失的同時(shí)，積極推進(jìn)以企業(yè)總法律顧問(wèn)制度為核心的企業(yè)法律顧問(wèn)制度建設(shè)，通過(guò)制訂和落實(shí)《關(guān)于加強(qiáng)法制建設(shè)的意見》、《關(guān)于法律事務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)暫行辦法》、《關(guān)于法律糾紛案件管理暫行辦法》等文件，促使集團(tuán)法律風(fēng)險(xiǎn)前移。集團(tuán)規(guī)定，合同、協(xié)議及所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中有可能涉及法律問(wèn)題的文件在起草或簽訂之前，必須經(jīng)法律事務(wù)部或由法律事務(wù)部聘請(qǐng)的法律顧問(wèn)和專門律師審議并書面確認(rèn)無(wú)法律風(fēng)險(xiǎn)，才能正式簽署；未見法律部門的書面確認(rèn)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不予簽字。
?。?gòu)建“目標(biāo)責(zé)任—監(jiān)管審計(jì)—考核獎(jiǎng)懲”三位一體的評(píng)價(jià)管理體系，正確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者行為。過(guò)去，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)主要體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)金上，考核側(cè)重于上繳管理費(fèi)的多寡，上繳得多,年終獎(jiǎng)金就多，這使經(jīng)營(yíng)者很少真正關(guān)心資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量和效率,曾出現(xiàn)為了拿到年終獎(jiǎng)經(jīng)營(yíng)者從銀行貸款上繳管理費(fèi)的惡劣情況。1999－2000年，將經(jīng)營(yíng)者的年終獎(jiǎng)勵(lì)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果掛鉤，增強(qiáng)了資產(chǎn)保值增值的意識(shí)，但由于指標(biāo)考核體系存在不夠公平、經(jīng)營(yíng)者月收入未納入考核范圍、沒(méi)有規(guī)定未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的罰則等，未能建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制。針對(duì)這些弊端，集團(tuán)先后制訂了《集團(tuán)所屬單位績(jī)效評(píng)價(jià)考核辦法》和《集團(tuán)年薪制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，以利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為基本指標(biāo)同時(shí)考慮成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、安全生產(chǎn)、上繳利潤(rùn)等重要因素確定經(jīng)營(yíng)者年度指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，經(jīng)營(yíng)者年薪50％作為基薪按月發(fā)放，其余50％作為績(jī)效年薪在考核后發(fā)放；年終考核時(shí)，經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)根據(jù)經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的財(cái)務(wù)決算報(bào)表和審計(jì)部組織的年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任例行審計(jì)的結(jié)果綜合確定，并根據(jù)業(yè)績(jī)和目標(biāo)值完成率修正績(jī)效年薪，然后予以兌現(xiàn)，使經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任相一致，激勵(lì)和約束相統(tǒng)一。
（七）加強(qiáng)治理控制，依法行使出資人權(quán)利。集團(tuán)通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合逐漸形成一批公司制企業(yè)后，建立健全以董事會(huì)為核心的公司法人治理結(jié)構(gòu)，保障重大決策的科學(xué)性、民主性，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略控制。對(duì)派出到控股和參股企業(yè)任職的董事、監(jiān)事及其他高管人員，由集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)議研究決定后，依照公司法和公司章程分別向股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)派出、提名或推薦；依法制訂股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則，規(guī)范股東會(huì)及股東、董事會(huì)及董事、監(jiān)事會(huì)及監(jiān)事和管理層及高管人員的行為；集團(tuán)派出董事、監(jiān)事收到其任職公司會(huì)議通知及擬提交會(huì)議的議案后交集團(tuán)辦公室統(tǒng)一受理，辦公室根據(jù)議案內(nèi)容提請(qǐng)集團(tuán)有關(guān)職能部門審查并提出意見，再將議案及部門意見提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)審議并形成意見，派出董事、監(jiān)事參加董事、監(jiān)事會(huì)議時(shí)必須按照集團(tuán)意見進(jìn)行表決。通過(guò)上述方式，不僅使公司作為股東的權(quán)利以合法的途徑得到體現(xiàn)和行使，而且通過(guò)規(guī)范有效的公司治理，促進(jìn)內(nèi)部控制達(dá)到更高階段。
五、主要成效和啟示
幾年來(lái)，中材科工集團(tuán)以推進(jìn)內(nèi)部整合、提高集團(tuán)控制力為突破口，取得了明顯的多方面的成效。
一是，實(shí)現(xiàn)了布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的預(yù)期目標(biāo)。通過(guò)調(diào)整，一大批困難企業(yè)有序退出，同時(shí)新組建中材國(guó)際、中材科技等一批主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的重要子企業(yè)并顯現(xiàn)出強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。如中材國(guó)際已成為我國(guó)唯一具有完整產(chǎn)業(yè)鏈的能提供全套大型新型干法水泥生產(chǎn)線工程建設(shè)總承包的系統(tǒng)集成服務(wù)商，其自主開發(fā)的目前世界最大規(guī)模的日產(chǎn)萬(wàn)噸級(jí)水泥生產(chǎn)線工藝技術(shù)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，建設(shè)工期、工程造價(jià)、質(zhì)量控制等具有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)在穩(wěn)居國(guó)內(nèi)水泥工程技術(shù)及建設(shè)服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的同時(shí)快速挺進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，2005年國(guó)際市場(chǎng)合同額占到公司生效合同額的50％以上，其中包括在沙特阿拉伯中標(biāo)的迄今為止世界水泥工程最大合同額5.8億美元訂單。目前，以國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)天津水泥工業(yè)設(shè)計(jì)研究院并入為標(biāo)志，中材科工集團(tuán)正圍繞發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)外結(jié)合地推進(jìn)新一輪重組整合。
二是，同步推進(jìn)了制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。在主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊，組建了六個(gè)公司制企業(yè)，其中中材國(guó)際已于2005年4月在上海證券交易所成功掛牌上市，當(dāng)年就進(jìn)入上證180指數(shù)樣本股；中材科技A股上市已經(jīng)證監(jiān)會(huì)發(fā)審委通過(guò)，俟時(shí)掛牌上市。重組加快了現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，建立完善了法人治理結(jié)構(gòu)，深化了企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)變了員工觀念；重組使集團(tuán)縮小了管理幅度，減少了管理層次，完善了各項(xiàng)規(guī)章制度，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程再造和管理信息化工作；重組上市拓寬了融資渠道，增強(qiáng)了集團(tuán)融資能力，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)、研、融結(jié)合統(tǒng)一，保證了產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的推進(jìn)與實(shí)施；通過(guò)整合相關(guān)科技資源、完善產(chǎn)業(yè)鏈，提高了技術(shù)創(chuàng)新能力，加快了科研成果產(chǎn)業(yè)化步伐。如中材科技重組后取得一批重大科技成果，部分高新技術(shù)和產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，成為我國(guó)能夠提供非金屬先進(jìn)材料、非金屬礦深加工技術(shù)及相關(guān)服務(wù)的重點(diǎn)企業(yè)，近年來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，顯示了廣闊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景和良好的經(jīng)濟(jì)效益，被確定為全國(guó)“創(chuàng)新型企業(yè)”試點(diǎn)單位之一。在上述工作基礎(chǔ)上，集團(tuán)整體改制上市已作為近期工作重點(diǎn)和目標(biāo)，正在積極推進(jìn)。
三是，顯著增強(qiáng)了集團(tuán)控制力、凝聚力。隨著改革、改組、改造和加強(qiáng)管理的全面推進(jìn)，集團(tuán)控制力、凝聚力大大增強(qiáng)。如在管資產(chǎn)方面，集團(tuán)依法行使出資人職責(zé)，建立健全母子公司管理體制，推行全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)投融資管理控制，促使國(guó)有資產(chǎn)迅速保值增值；在管人方面，徹底打破所屬單位領(lǐng)導(dǎo)行政級(jí)別的身份界限，做到了看業(yè)績(jī)用經(jīng)營(yíng)者、能者上庸者下，加大了經(jīng)營(yíng)管理人才引進(jìn)、交流工作力度，各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員調(diào)得動(dòng)、派得下，改變了過(guò)去各自為政、難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一局面，實(shí)現(xiàn)了政令暢通、步調(diào)一致；在管事方面，各所屬企業(yè)和單位服從改革發(fā)展大局，以創(chuàng)新的精神謀劃、推進(jìn)本企業(yè)和單位的事業(yè)，確保了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，由于絕大多數(shù)企業(yè)和單位經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)年年邁上新的臺(tái)階，帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)快速、健康發(fā)展。
四是，初步形成具有一定國(guó)際行業(yè)影響力的知名品牌。在大力開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)中，中材科工集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，憑借先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)良的質(zhì)量和系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)，努力將“SINOMA”塑造為國(guó)際知名品牌。2003和2004年，集團(tuán)通過(guò)成功舉辦第18次國(guó)際水泥大會(huì)和國(guó)際水泥論壇，加快了國(guó)際化進(jìn)程。隨著國(guó)際市場(chǎng)份額迅速增加，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)，中材科工集團(tuán)已成功躋身國(guó)際水泥工程總承包商強(qiáng)手行列，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)90%，國(guó)際市場(chǎng)占有率達(dá)30%，目前正在實(shí)施的國(guó)外項(xiàng)目超過(guò)25億美元，今年上半年新簽合同額達(dá)9.7億美元。SINOMA在國(guó)際水泥行業(yè)已成為具有影響力的知名品牌。
總結(jié)中材科工集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，給我們以下重要啟示：
（一）提高集團(tuán)控制力與推進(jìn)內(nèi)部整合有機(jī)結(jié)合，相互促進(jìn)，可以更快更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性調(diào)整和增強(qiáng)凝聚力等多重目標(biāo)。提高控制力和內(nèi)部整合都是企業(yè)永恒的課題，二者雖各自有著明確的工作內(nèi)涵和目標(biāo)要求，但又有聯(lián)系，在有些情況下是互為條件、相輔相成的。集團(tuán)要有控制力，需要有合理的、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)作指引，否則管理控制就失去了正確的方向和賴以糾正偏差的標(biāo)準(zhǔn)，也需要形成主業(yè)突出、業(yè)務(wù)鏈條清晰的業(yè)務(wù)板塊和管理幅度合理、管理層次精簡(jiǎn)的組織架構(gòu)，否則提高控制力就沒(méi)有可靠的依托和科學(xué)的基礎(chǔ)，而這些都與內(nèi)部整合密切相關(guān)，或通過(guò)整合才能實(shí)現(xiàn)。對(duì)于以行政劃撥方式組建,存在布局結(jié)構(gòu)不合理、核心業(yè)務(wù)不突出、總部缺乏控制力、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制落后等問(wèn)題的企業(yè)集團(tuán)，或雖非行政劃撥方式組建但同樣存在類似問(wèn)題的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部整合既是提高控制力應(yīng)有之義,也是其重要前提之一；加強(qiáng)科學(xué)管理、提高控制力，既可確保整合過(guò)程的規(guī)范、高效，又是鞏固整合成果的重要保障；二者統(tǒng)籌考慮、同步實(shí)施、協(xié)調(diào)推進(jìn)，可以更快更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多重目標(biāo)。
（二）整合應(yīng)以正確的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以核心能力為支撐，按照具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈模式進(jìn)行。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和科技創(chuàng)新的加速發(fā)展，企業(yè)需要經(jīng)常不斷地進(jìn)行內(nèi)部的、由外而內(nèi)的、或大或小的整合，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。由于整合需要對(duì)原有組織狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整或變革，必然帶來(lái)一定程度的組織震蕩，因而是有成本的，也是一把“雙刃劍”，能否取得正面的、預(yù)期的效果，關(guān)鍵取決于要有正確的發(fā)展戰(zhàn)略作指導(dǎo)。一個(gè)企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略首先要知進(jìn)退、明主業(yè)，不知進(jìn)則不知退，反之亦然；知進(jìn)就要研究確立主業(yè)。什么業(yè)務(wù)可以成為企業(yè)的主業(yè)？必須有核心能力作支撐的業(yè)務(wù)。什么是核心能力？能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)效益、決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的最重要力量和關(guān)鍵能力。不同行業(yè)的企業(yè)核心能力可能不盡相同，中材科工集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，面向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，把是否具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)、是否具有按照國(guó)際先進(jìn)模式完善產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的潛在資源與能力作為確立主業(yè)是否具有核心能力的主要標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)確立了主業(yè)；在此基礎(chǔ)上，以培育和發(fā)展核心技術(shù)為中心著力對(duì)集團(tuán)知識(shí)性資源和科研力量進(jìn)行整合，又按照具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈模式將與主業(yè)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、資源集中鏈接在一起，形成系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)，從而大大增強(qiáng)了集團(tuán)持續(xù)創(chuàng)新能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）提高控制力既要健全內(nèi)部監(jiān)督控制體系，又要找準(zhǔn)和切實(shí)監(jiān)控好潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響較大的關(guān)鍵控制點(diǎn)或重點(diǎn)環(huán)節(jié)；既要加強(qiáng)和改善制度控制，又要加快推進(jìn)管理信息化工作?？刂屏w治理控制、管理控制、作業(yè)控制等多層級(jí)內(nèi)容，一般而言越高層級(jí)的失控、失誤給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和損失越大。加強(qiáng)治理控制，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，是避免企業(yè)發(fā)生重大戰(zhàn)略決策失誤的制度保證。建立健全內(nèi)部監(jiān)控體系，要做到集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有一個(gè)不受監(jiān)督的組織，沒(méi)有一個(gè)不受約束的員工。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)等專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)，改進(jìn)其工作，是健全監(jiān)控體系的重要基礎(chǔ)，為確保其獨(dú)立性、權(quán)威性，應(yīng)直屬最高管理層。企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)往往是投資風(fēng)險(xiǎn)，各種投資行為應(yīng)緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)論證、審慎決策、嚴(yán)格管理和控制，防止盲目投資及多元化。以現(xiàn)金流量控制為中心的財(cái)務(wù)管理與控制是提高企業(yè)控制力的一條主線，應(yīng)大力推行全面預(yù)算控制制度，積極創(chuàng)造條件實(shí)行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，做到資金流到哪里，管理就跟到哪里，監(jiān)督就加強(qiáng)到哪里。監(jiān)控以人為本，尤其是各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者，為促使各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的行為與其責(zé)任和企業(yè)監(jiān)控目標(biāo)保持一致，必須構(gòu)建和完善評(píng)價(jià)管理體系，不僅需要研究制訂出先進(jìn)可行、引導(dǎo)性十分明確的評(píng)價(jià)指標(biāo)，更重要的是要嚴(yán)格考核、及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。為切實(shí)防范法律風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)法律顧問(wèn)制度建設(shè)，經(jīng)濟(jì)往來(lái)中的合同、協(xié)議及有可能涉嫌法律問(wèn)題的文件簽訂前應(yīng)經(jīng)法律部門把關(guān)，這應(yīng)當(dāng)成為任何人都不可逾越的硬程序。信息是控制的基礎(chǔ)，加快信息化建設(shè)，對(duì)于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確掌握各種信息、建立快速靈敏反應(yīng)機(jī)制、促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)扁平化、跨越時(shí)空限制提高監(jiān)管效率、避免人為因素等都將起到不可或缺的重要作用，應(yīng)通過(guò)使用統(tǒng)一的軟件、規(guī)范的程序和先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)，提升控制能力和水平；財(cái)務(wù)資金信息是企業(yè)各類信息的交匯點(diǎn)，也是加強(qiáng)管理控制、支撐經(jīng)營(yíng)決策的重要基礎(chǔ)，應(yīng)優(yōu)先實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化。
（四）推進(jìn)內(nèi)部整合、增強(qiáng)集團(tuán)控制力既要堅(jiān)定信念，又要講究策略方法。由于推進(jìn)內(nèi)部整合、增強(qiáng)集團(tuán)控制力需對(duì)原有布局結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和管理體制進(jìn)行變革，因而會(huì)觸及集團(tuán)內(nèi)一些單位、部門和經(jīng)營(yíng)管理者的既得權(quán)力和利益，遭致一些人的反對(duì)或不滿，在政企脫鉤中倉(cāng)促組建的集團(tuán)更是如此。由于政企脫鉤步伐迅速，一些規(guī)模較小、難以獨(dú)立的企業(yè)亟待理順歸屬關(guān)系找出路，遂不得已劃入可以或有望獨(dú)立的企業(yè)，或幾個(gè)脫鉤企業(yè)“打包”組建一個(gè)集團(tuán)以求獨(dú)立，這樣組建的集團(tuán)具有很強(qiáng)的行政化色彩和傳統(tǒng)慣性，往往由于利益格局復(fù)雜及總部功能建設(shè)滯后缺乏凝聚力，形成“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。如何推進(jìn)戰(zhàn)略性調(diào)整促進(jìn)資源優(yōu)化配置，恰當(dāng)?shù)靥幚砜偛颗c成員企業(yè)關(guān)系建立規(guī)范高效的管理體系，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子面臨的既棘手又急迫的重大問(wèn)題，操作不當(dāng)將事倍功半甚至失敗。中材科工集團(tuán)在實(shí)際操作中，一方面堅(jiān)定改革重組信念不動(dòng)搖，注重做好干部職工的思想政治工作，排除一切阻力和干擾，另一方面十分注意推進(jìn)的方法和策略。如面對(duì)各種問(wèn)題相互交織的復(fù)雜局面，不是“頭疼醫(yī)頭”、“腳疼醫(yī)腳”，而是把握方向、總攬全局，把多項(xiàng)工作結(jié)合起來(lái)統(tǒng)籌運(yùn)作、系統(tǒng)實(shí)施；在重組整合中面對(duì)復(fù)雜的利益格局，講究整合藝術(shù)、實(shí)行目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，一開始便明確提出整合的目標(biāo)是公司制改建和成為上市公司，使整合的業(yè)務(wù)組織模式有了依法規(guī)范、嚴(yán)格清晰的硬標(biāo)準(zhǔn)、硬約束，該進(jìn)入股份公司的必須整合，不應(yīng)保留的必須剝離或處置，不僅最大限度地減少了整合的彈性和既得利益者討價(jià)還價(jià)的余地，統(tǒng)一了集團(tuán)上下的認(rèn)識(shí)，順利推進(jìn)了整合，而且更為重要的是通過(guò)整合促使集團(tuán)在機(jī)制、管理、融資等各方面邁上一個(gè)全新的平臺(tái)。