中國寶武自2016年納入國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)以來，聚焦國家戰(zhàn)略，把準(zhǔn)功能定位，大力開展聯(lián)合重組和資本運(yùn)作，持續(xù)優(yōu)化國有資本布局，不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力，加快推進(jìn)做強(qiáng)做優(yōu)做大。2020年，中國寶武鋼產(chǎn)量達(dá)到1.15億噸，實(shí)現(xiàn)“億噸寶武”的歷史性跨越，問鼎全球鋼企之冠，公司影響力、美譽(yù)度以及在世界鋼鐵業(yè)的地位日益凸顯，展現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略支撐硬核力量。

勇?lián)姑蝿?wù) 充分發(fā)揮投資公司功能作用

持續(xù)推進(jìn)國有資本布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化。確立“一基五元”產(chǎn)業(yè)組合，大力推動以鋼鐵制造業(yè)為基礎(chǔ)，新材料產(chǎn)業(yè)、智慧服務(wù)業(yè)、資源環(huán)境業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)板塊的協(xié)同發(fā)展。堅(jiān)決做強(qiáng)鋼鐵板塊，大力推進(jìn)聯(lián)合重組，寶武聯(lián)合重組后，相繼重組馬鋼集團(tuán)、太鋼集團(tuán)，實(shí)際控制重鋼股份，并購鑄管新疆和伊犁鋼廠，不斷提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度。堅(jiān)持“有進(jìn)有退”，持續(xù)開展瘦身健體，關(guān)閉、轉(zhuǎn)讓、合并、退出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相符的子企業(yè)，聚集有限資源，大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，著力培育發(fā)展新動能，不斷夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量。

持續(xù)完善公司治理，優(yōu)化管控模式。改革完善重大事項(xiàng)決策體系，實(shí)現(xiàn)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理有機(jī)結(jié)合，納入應(yīng)建范圍的各級子企業(yè)全部按照要求建立規(guī)范董事會。積極推進(jìn)子公司落實(shí)董事會職權(quán)，系統(tǒng)優(yōu)化子公司授權(quán)放權(quán)體系，根據(jù)子公司產(chǎn)業(yè)成熟度、資產(chǎn)規(guī)模及體系能力等因素，分別明確股東（會）職權(quán)事項(xiàng)和董事會職權(quán)事項(xiàng)，針對相對控股、戰(zhàn)略投資者能夠有效參與公司治理的子公司，實(shí)行差異化管控。完善派出董事決策流程，在授權(quán)范圍內(nèi)事項(xiàng)由派出董事根據(jù)個人職業(yè)判斷進(jìn)行表決，超越授權(quán)范圍的事項(xiàng)中國寶武先行審批，派出董事根據(jù)中國寶武意見進(jìn)行表決，做到“層層松綁”，充分激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力。

加快轉(zhuǎn)變職能，創(chuàng)新國有資本投資公司管控體系。按照“分業(yè)經(jīng)營、分級管理”思路，積極構(gòu)建“資本運(yùn)作－資產(chǎn)經(jīng)營－生產(chǎn)運(yùn)營”三層管控架構(gòu)，建設(shè)價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略管控相結(jié)合的資本運(yùn)作層集團(tuán)總部，打造專業(yè)化整合、平臺化運(yùn)營、生態(tài)化協(xié)同、市場化發(fā)展的資產(chǎn)經(jīng)營層公司，建立功能明確、職能精簡的生產(chǎn)運(yùn)營層公司。資產(chǎn)經(jīng)營層公司以運(yùn)營管控為基礎(chǔ)，堅(jiān)持專業(yè)化管理與屬地化管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)職能統(tǒng)籌管理、業(yè)務(wù)統(tǒng)籌策劃、資源統(tǒng)籌配置，總部與基地單元協(xié)調(diào)運(yùn)作、協(xié)同發(fā)展、協(xié)作共贏的資產(chǎn)經(jīng)營層“一總部多基地”管理模式。

著力提升資本投資運(yùn)營能力。優(yōu)化投資管理體系，建立與國有資本投資公司三層管理架構(gòu)相匹配的世界一流資本運(yùn)營體系。在集團(tuán)本級創(chuàng)新性地開展資本運(yùn)營預(yù)算編制工作，上承戰(zhàn)略規(guī)劃、下接投資計(jì)劃，形成基于對資本投入與回報(bào)的要求而制定的資源配置方案，實(shí)現(xiàn)融投管退有序循環(huán)。著力推進(jìn)市值管理，組織上市公司研究制訂年度市值管理策略，主動作為積極布局，從產(chǎn)業(yè)和資本層面共同建立價(jià)值管理良性循環(huán)體系。提升產(chǎn)融結(jié)合服務(wù)能力，大力開展資本運(yùn)作，深化聯(lián)合重組、整合融合，實(shí)現(xiàn)“億噸寶武”的歷史性跨越。

健全市場化經(jīng)營機(jī)制。建立并完善績效驅(qū)動型戰(zhàn)略執(zhí)行體系，全面推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化工作，推動符合條件的各級法人“應(yīng)簽盡簽”，從關(guān)注“簽約”向關(guān)注“履約”深化，加大經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與崗位退出、薪酬激勵的剛性掛鉤力度。牢牢扭住干部能上能下這一改革牛鼻子，堅(jiān)持重實(shí)干、重實(shí)績的用人導(dǎo)向，去年各級子企業(yè)管理人員末等調(diào)整或不勝任退出的人數(shù)超過30人。靈活開展多種方式的中長期激勵，包括混合所有制企業(yè)員工持股、上市公司股權(quán)激勵、科技成果轉(zhuǎn)化利潤分享計(jì)劃等。

持續(xù)深化改革 努力實(shí)現(xiàn)建設(shè)世界一流企業(yè)新突破

下一步，中國寶武將進(jìn)一步加快深化國有資本投資公司建設(shè)，充分發(fā)揮功能作用，努力在全面建成世界一流企業(yè)上率先實(shí)現(xiàn)突破。

大力推進(jìn)寶武治理體系和治理能力現(xiàn)代化。以“一個堅(jiān)持、兩個方面、三層架構(gòu)和四類體系”為整體框架，繪就公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)全景圖。全面貫徹落實(shí)“兩個一以貫之”，深入推進(jìn)把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，完善子公司法人治理體系，加強(qiáng)董事會建設(shè)落實(shí)董事會職權(quán)，保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職，形成權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。

深化國有資本投資公司管理體系建設(shè)。圍繞集團(tuán)總部資本運(yùn)作層“管資本”核心定位與“價(jià)值創(chuàng)造、資本運(yùn)作”兩大核心功能，持續(xù)打造集團(tuán)總部的戰(zhàn)略研判與科學(xué)決策能力、資本運(yùn)作與產(chǎn)融結(jié)合能力、生態(tài)引領(lǐng)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力、機(jī)制創(chuàng)新和高效運(yùn)行能力、全球發(fā)展與跨國管理能力、人才積聚與科技領(lǐng)航能力、品牌建設(shè)與文化塑造能力、穿透監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)管控能力等八大核心管控能力。

以戰(zhàn)略為牽引，大力推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。明確十大建設(shè)任務(wù)、35項(xiàng)重點(diǎn)工作，不斷鞏固壯大實(shí)體經(jīng)濟(jì)根基，深化聯(lián)合重組，持續(xù)提高市占水平，持續(xù)優(yōu)化行業(yè)發(fā)展格局，加快推動中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。加大新材料產(chǎn)業(yè)布局，主動承擔(dān)國家戰(zhàn)略特殊材料保供任務(wù)，持續(xù)構(gòu)建核心競爭力，加快實(shí)現(xiàn)“從鋼鐵到材料”的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

發(fā)揮優(yōu)勢勇?lián)?zé)任，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。聚焦“綠色制造”和“制造綠色”，強(qiáng)化原創(chuàng)技術(shù)供給，傾力打造綠色發(fā)展的科技引擎。服務(wù)能源資源安全戰(zhàn)略，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈鏈長作用，加大礦山資源開拓，打造安全可靠的供應(yīng)鏈。主動適應(yīng)新發(fā)展格局構(gòu)建要求，加大“走出去”步伐，形成資源配資全球化能力，積極穩(wěn)妥開拓國際市場，打造具有全球競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。

【責(zé)任編輯：王占朝】