中國有色礦業集團有限公司（以下簡稱中國有色集團） 成立于1983年，主業為有色金屬礦產資源開發、建筑工程、相關貿易及服務，現有中方職工隊伍5.6萬人，為海外當地雇員創造了1.2萬個就業崗位。目前，中國有色集團已經成為我國開發海外有色金屬資源最多、開展國際合作最成功、海外投資開發經驗最豐富的企業，形成了完整的海外投資開發產業鏈條，業務遍布亞洲、非洲、大洋洲的30多個國家和地區。

　　截止目前，中國有色集團現擁有各級境外出資企業25家。2011年，在國務院國資委的正確領導下，中國有色集團全面貫徹落實黨的十七屆三中、四中、五中、六中全會精神、中央經濟工作會議精神和中央企業負責人會議精神，統一思想，堅定信心，加快推進企業發展戰略，實現了“十二五”的良好開局，生產經營取得了優異的成績，改革發展實現了歷史性的跨越。2011年，中國有色集團多項生產經營指標創歷史新高。資產規模和營業收入躍上新臺階，雙雙突破“千億”大關，全面超額完成了國務院國資委下達的各項經營指標。

　　截至2011年末，中國有色集團及各出資企業共選派 3000余名中方員工在境外工作，境外業務的營業收入和利潤總額貢獻率也分別達到集團整體的60%和70%。集團公司領導高度重視境外企業管理，不斷推進境外下屬出資企業收入分配制度改革。在改革發展過程中，也經歷了很大的變革，通過不斷探索和實踐，較好解決了諸如內部分配機制不靈活、薪酬管理體系不統一等方面的矛盾和問題，近年來主要做法和經驗如下：

　　一、境外出資企業薪酬管理的基本原則

　　中國有色集團對境外出資企業的薪酬管理，緊密依托集團公司收入分配制度體系，努力構建有利于企業和諧、內建公平、外有競爭的收入體系，堅持“效率優先、兼顧公平“原則，努力實現集團公司、企業和職工的互利共贏。

　　(一) 效率優先、兼顧公平原則。

　　企業內部分配采取，以工作業績為導向，職工實際收入與個人的貢獻掛鉤，促進經濟效益持續增長，崗位與職級相結合，合理拉開不同職級、不同崗位之間的差距，以激發員工積極性；企業間根據經濟效益、經營管理難度和規模確定不同的調節系數，合理調控企業間收入分配水平。

　　（二）分類規范管理原則。

　　一是從職工類型角度來劃分，對下屬境外出資企業負責人、中層及以下職工、海外當地雇員分類規范管理，并嚴格界定長期國外和國內工作定義；二是從企業類型角度來劃分，根據企業所處不同時期（基建期或生產期）來分類管理。

　　(三) 統一性原則。

　　對企業采取工資結構、工資項目基本統一，以及同一項目不同層級間差距相對統一的方式，以推進統一、規范和有序的境外出資企業薪酬管理體系建設，加快企業內部收入分配制度改革。

　　（四）傾向性原則。

　　在薪酬標準制訂上，指導企業向長期在境外工作的員工傾斜、向境外一線員工傾斜、向境外關鍵崗位員工傾斜，鼓勵員工在國外長期工作。

　　（五）合法有效性原則。

　　嚴格依據中華人民共和國及相關國家法律法規，依法納稅，尊重境外國家和地區的風俗習慣。

　　二、境外出資企業薪酬管理的主要內容

　　從職工類型角度，根據分類規范管理原則，我們把境外出資企業負責人、中層及以下職工、海外當地雇員分成三類來管理，并嚴格界定長期國外和國內工作定義，使收入分配向海外一線崗位傾斜。

　　（一）境外出資企業負責人

　　2005年，參照國務院國資委《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》，結合中國有色集團實際，我們建立和完善了中國有色集團出資企業負責人薪酬管理辦法體系，并分別于 2009年和2011年，參照國家有關政策的精神，調整和完善了績效年薪基數和調節系數的計算辦法，主要是加強考核監督，收入分配向一線、海外艱苦崗位傾斜，健全以考核評價為基礎，崗位責任、風險與業績掛鉤，短期與中長期激勵相結合的分配機制。

　　境外出資企業負責人的年薪由基薪，績效年薪和境外工作補貼。與國內企業相比，境外出資企業負責人長期境外工作期間享有境外工作補貼，并根據其所在國家艱苦程度和物價水平劃分不同標準，同一企業正職和副職標準一致。基薪主要根據企業規模、管理難度、行業地區職工工資水平等指標情況確定，績效年薪主要依據企業規模、經濟效益、行業地區職工工資等指標情況，每年依據測算辦法確定。與國內同效益、同行業和同規模出資企業相比，境外出資企業負責人長期境外工作期間，基薪和績效年薪標準都為國內企業的兩倍。

　　通過國內和國外出資企業負責人薪酬體系的分類管理，有效提高了境外企業負責人的工作積極性，建立了企業和經營者效益的聯動機制，為中國有色集團戰略目標順利實現提供了有利保障。

　　（二）境外企業中層及以下職工

　　隨著中國有色集團在中南部非洲資源開發戰略的成功實施，我們也迫切意識到，構建有競爭力的薪酬管理體系，是加強海外員工隊伍建設，成功吸引人才、留住人才和激勵人才在海外長期穩定工作的一個關鍵因素。考慮到境外出資企業的中方職工大都由集團或出資企業派出，崗位也大多根據企業崗位計劃情況確定，所以企業間職工收入差距過大、補貼項目和標準不統一、同工不同酬問題亟待解決。為了規范境外企業職工薪酬管理工作，在對以駐贊比亞出資企業薪酬調研的基礎上，中國有色集團于2007年印發了《境外出資企業中方員工工資管理指導意見（試行）》，管理范圍包括總經理助理及以下的所有在崗在編正式中方員工。

　　指導意見中主要包括：

　　1.工資體系構成。為鼓勵員工長期境外工作，企業對長期境外工作員工和國內工作員工執行不同的工資（津貼補貼）標準和結構。

　　2.津貼補貼項目和標準。其中：境外津貼補貼發放對象為長期境外工作的員工，主要包括三大類：一是保障性津貼，包括醫療補貼、伙食補貼和特殊作業環境津貼等；二是補償性津貼，包括地區津貼、現場工作年限津貼、家屬補貼和回國休假補貼；三是其他，包括外語水平津貼等。

　　3.工資支付方式等。

　　主要境外企業根據集團公司下發的指導意見，結合自身經營管理實際，都建立起了中方員工工資管理制度，形成了以基本工資、效益工資和津貼補貼為主體的工資結構，在工資管理、津貼補貼規范方面做到了有章可循，也在一定程度上促進了企業間人員有序、合理流動。

　　隨著中國有色集團境外事業的蓬勃發展，薪酬管理體系也要求不斷進行完善，2011、2012年我們都通過各種方式對境外企業薪酬管理進行調研，對調研中反映的有關問題，也認真研究并解決。

　　（三）海外當地雇員

　　中國有色集團要成為一個具有較強國際競爭力的國際礦業公司，不僅要在資源、市場和管理上要做到國際化，而且要實現人才隊伍國際化。建設這樣一支隊伍，離不開科學用人觀念，更要具備海納百川的廣闊視野和博大胸懷，不僅要善待中國人，還要善待外國人，廣納賢才，充分發揮他們的積極作用。我們在這方面已經做出了一些有益的實踐和探索，一方面是按照“人才國際化”的要求，繼續積極引入高素質外籍員工配置到高級管理崗位，另一方面就是加強對當地雇員的薪酬管理，尊重境外企業所在地的法律法規、風俗習慣中對薪酬管理的要求，重視和當地工會的勞資談判。

　　首先，我們要求各境外企業加強對當地法律法規和風俗習慣的研究，要求企業應根據所在國家、地區，以工會談判協議為基礎，制訂符合當地實際的當地雇員薪酬管理辦法，并報備集團公司。其次，我們不斷加強對當地雇員人力資源管理的了解和管控工作，尋找適當的方式來緩解勞資矛盾、避免罷工及控制人工成本不合理增長，充分發揮當地雇員的作用。例如，在我們境外項目較為集中的贊比亞，依據當地法律法規，企業需支付當地雇員名目繁多的各項津貼補貼，如住房補貼、醫療補貼、市場津貼、玉米面津貼、國民養老金、最終福利、喪葬補貼、休假補貼、教育補貼和交通費等十幾項，而且由于近年來世界銅價飛漲，當地工會要求增加工資的態度非常強硬。面對這種復雜的政策和風俗環境，我們一方面認真開展好一年一度的工會勞資談判工作，堅持有理、有利、有節，使工資增幅保持在合理水平范圍內、確保企業長期健康發展。另一方面，我們也實施“暖人心”工程，尤其在2008年金融危機爆發之后，銅價跌至谷底，我們面對生產經營壓力，負責任的提出“不減員、不減產、不減薪”，受到贊比亞政府的高度贊揚，也贏得了贊方雇員的擁護，企業凝聚力進一步得到增強。