一、中國電建集團基本情況

　　中國電力建設集團有限公司于2011年9月29日掛牌成立，按照國務院同意的《電網企業主輔分離改革及電力設計、施工一體化重組方案》（國資發改革〔2011〕41號文件），在中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬的河北、吉林、上海、福建、江西、山東、河南、湖北、海南、重慶、四川、貴州、青海、寧夏14個省電網企業的勘測設計企業、施工企業、修造企業的基礎上組建而成。

　　按照建設“具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團”的戰略目標，全面調整和理順體制機制、資本、業務、資源、組織、管理關系，擬定了新設協同期、組織結構調整期、產業結構整合期三個階段。目前，處于新設協同期，管理模式是暫保留水電集團/水電股份公司、水電顧問集團的獨立法人地位及其與下屬子企業的股權關系，保留從國家電網、南方電網分離到電建集團的設計、施工、制造企業的獨立法人地位。電力設計、施工、制造企業暫按業務性質實行事業部制管理，設立了勘測設計事業部、電力工程事業部和裝備制造事業部。

　　截至2011年末，中國電建集團資產總額為2434.11億元，職工人數20.3萬人，離退休人員15萬人，主營營業收入1825.14億元，利潤總額58.73億元。按照2011年全球500強經營業績，中國電建集團總體實力已經達到全球500強330位左右的條件。

　　二、勞動用工、收入分配管理現狀及存在的問題

　　（一）總量超員與結構性缺員共存，人員包袱沉重

　　人員總量較大，但高層次人才短缺，項目管理、國際化、新能源、水電電氣、基礎設施建設、金融財務、法律等管理和專業技術人員短缺，能勝任一線工作的優秀高技能人才，也有較大缺額，“有人沒事干”和“有事沒人干”并存。集團公司大專以上學歷人員占比44.4%，集團公司待歇崗、內退人員達到2.7萬人，包袱沉重，整體冗員與結構性缺員并存。一方面生產一線人員的需求在迅速上升，有活找不到人才；另一方面，存在人才流失現象，優秀的工程技術人才和技能人才缺乏，集團公司社聘人員達到2.1萬人。

　　（二）重組企業用工制度不適應新集團需要

　　部分重組企業一直沿用陳舊的分配方式，身份管理相對固化，一方面，人員選聘的正常渠道受到限制，人才接續青黃不接；另一方面，在正常招聘不能滿足企業的發展需要的情況下，衍生出了大量的社會聘用員工，這部分員工長期游離于全民身份職工之外，歸屬感低，不利于集團公司的和諧發展。重組的電力工程和裝備制造企業受經濟效益、行業發展的影響，近年來人才流失加劇，人員更加捉襟見肘。

　　（三）企業離退休人員多，歷史遺留問題突出

　　截止年末，共有內部退養職工9006人、離退休人員150331人、遺屬遺孀（含老工傷、精簡下放人員）24300人、待（歇）崗職工27309人。這部分人員發生的統籌外費用，每年都是沉重的負擔。同時，各業務板塊間的不平衡性更加突出，由于歷史原因和行業、單位差異，企業效益差距較大，政策不統一、標準不一致，執行不規范等原因，即使同一地域、同一行業同質性的2家在離退休人員統籌外費用標準也不統一，差異較大。如對發放標準進行調整，費用將進一步增大。

　　（四）因改革重組、歷史遺留問題造成的工資總額缺口問題

　　劃轉的重組企業工資總額歷史積累欠賬較多。一方面，從2002年電力體制改革之后，對輔業單位管控相對不是很規范，在輔業單位進人、調資方面每年的指標都很少，年度增量嚴重不足，工資總額基數和增長率都較低。另一方面，部分重組企業用工形式復雜，其他用工形式人員工資沒有列支渠道。由于企業規模的不斷擴大，工作業務量成倍增長，輔業單位急需補充各類人員，簽訂了一批“人事代理制人員”（介于正式工與勞務派遣之間的人員，與單位簽訂勞動合同，但人事檔案不在本單位，社保繳納另有渠道）。發放的工資也不在核定的工資總額指標內列支，但實際這部分人員的工資確實已經發生了，一方面從整體上攤薄了人均工資水平，另一方面也存在著列支渠道不規范的問題。

　　（五）企業的快速發展對工資總額增長要求迫切

　　一方面，集團員工人均工資水平長期處于國資委所屬央企平均工資線以下。隨著集團迅速發展壯大，員工對工資待遇期望水平不斷提高。縱向自己比，工資增長幅度不低；橫向與其他央企比，差距太大。隨著國際化經營和產業結構調整，電建集團公司國際業務快速發展，產值占30%以上，國際項目人員越來越多，工資水平較高；公司涉及的新產業房地產開發，水電站、火電廠投資開發，融資租賃進出口業務，與傳統建筑業相比，市場化水平高，人均工資水平相對更高，在一定程度上有增加工資總額的迫切需求。

　　（六）部分企業薪酬分配制度亟待改革

　　部分重組企業工資總額以前實行計劃劃撥管理模式，分配機制相對市場競爭企業，較為僵化，激勵不足和約束不力共存，不適應市場競爭的需要。大部分設計企業（部分電力工程企業也存在同樣狀況）工資總額不足，基數較小，不能充分調動員工的工作積極性。公司作為設計、施工、裝備制造一體化的企業，各業務板塊行業特點明顯，不平衡性較高。設計型企業人才比例高、人員少、效益好；施工企業人才比例低、人員多，效益差。各業務板塊間在人員配置、薪酬績效、教育培訓和社會保險等方面的標準差異性和不平衡性很大。調整各業務板塊間的合理差距，將是下一步薪酬分配制度改革的重點。

　　三、下一步應對措施

　　（一）公司積極出臺新政策，加強內部工資總額管控

　　以企業發展戰略為目標，以市場化為導向，加強集團內部工資總額管控。公司制定了工資總額工效掛鉤管理辦法，與產值、利潤雙掛鉤，做到工資總額的有序增長，平穩增長，控制不合理增長。對所屬企業按照業務性質和管理方式的不同，分為施工修造類單位和設計發電類單位，新增效益工資依據企業類別不同，產值、利潤權重占比不同，突出各自業務重心。重點對因歷史原因造成的工資缺口進行深入分析研究，對企業合理訴求予以核定。要嚴格按國家有關規定據實列支工資，除工資總額外，不得再以其它形式在成本中列支任何工資項目。重點規范企業工資性收入列支渠道，監控各企業各種用工形式人員工資入列支渠道。監督工資總額計劃執行，正確處理激勵與約束的關系，嚴格落實國資委有關收入分配調控要求，嚴格執行集團公司下達的工資總額計劃，嚴禁超計劃發放，嚴禁弄虛作假，合法、合規、合程序。

　　（二）規范和加強集團公司勞動用工管理工作，防范勞動用工風險

　　集團公司確立了“控制總量，優化結構，分級管理，計劃審批，檢查考核”的原則，制定了《集團公司勞動用工管理暫行規定》，成員企業勞動用工應實行分類管理，對施工修造類企業按照“批計劃、管總量”的原則，對成員企業下達用工計劃，核定總量，保持人員進出平衡，逐步調整用工結構，對設計發電類企業按照“批計劃、管總量、核人員”的原則，對成員企業下達用工計劃，核定總量，新進人員需經核準后，方可錄用，進一步優化用工結構。

　　（三）進一步加強薪酬分配制度建設

　　在基礎較好的企業，進一步優化薪酬分配策略，實行薪酬分配制度改革試點工作，推行崗位績效工資制度，體現薪酬與崗位價值、績效結果、勝任力與技能水平等付薪因素的有機結合，優化工資標準、拓寬升薪通道。設立關鍵崗位、關鍵人才特殊津貼，確保對全體員工的整體性激勵和對特定群體的個性激勵。加強人工成本分析評價，建立全面人工成本分析模型，健全人工成本統計分析和評價體系，跟蹤分析人工成本投入產出情況，提高人工成本效率。

　　（四）推進全員績效管理工作

　　深入研究并指導各單位結合實際建立多元化全員績效管理模式。以發揮目標導向和持續改進功能為核心，指導各單位完善績效管理流程，建立健全可考核、可衡量、具有挑戰性的績效指標體系，著重績效的過程管理和有效溝通，研究建立科學客觀的績效評價方法。逐步加大薪酬分配、崗位晉升與員工績效掛鉤力度，進一步提升薪酬分配激勵作用。

　　（五）建立集團公司人力資源管控信息系統

　　基于軟件公司開發的人力資源—財務資金一體化平臺，構建起覆蓋組織、人事、薪酬、培訓、高級應用等信息的人力資源管理系統，實現集團公司人力資源信息的全口徑、全過程、全業務集中管理、數據共享，實現管理規范化、業務流程化、專業協同化、功能實用化。