文章來源：企業(yè)分配局 發(fā)布時間：2012-04-10
中國港中旅集團(tuán)公司是一家有80多年歷史的駐港中資企業(yè)。經(jīng)過幾代人的開拓經(jīng)營，現(xiàn)已發(fā)展成為以旅游為主業(yè)，實業(yè)投資（鋼鐵）、房地產(chǎn)、物流貿(mào)易為支柱產(chǎn)業(yè)的中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)。至2011年底，集團(tuán)資產(chǎn)總額已突破580億元人民幣，主營收入近560億元，在香港和內(nèi)地所屬企業(yè)共有員工4.5萬人。港中旅集團(tuán)旅游主業(yè)形成了香港、內(nèi)地、海外的一體化產(chǎn)業(yè)布局，包括旅行社、酒店、景區(qū)、休閑度假區(qū)、在線旅游、旅游客運、旅游演藝、高爾夫等行業(yè)，是中國旅游產(chǎn)業(yè)鏈較為完整、服務(wù)要素齊全、經(jīng)營規(guī)模最大的旅游企業(yè)集團(tuán)之一。旅游主業(yè)接待規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模在“中國旅游集團(tuán)20強”排名第一，在旅游行業(yè)形成了較強的市場影響力。企業(yè)發(fā)展，人才先行。人工成本管理工作作為人才工作的重要組成部分，得到了港中旅集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視。經(jīng)過這些年的持續(xù)深化，人工成本管里工作在企業(yè)經(jīng)營管理、獲取競爭優(yōu)勢的過程中發(fā)揮了積極作用。港中旅集團(tuán)在人工成本管理領(lǐng)域主要采取了以下四個方面作法：
一、著眼于集團(tuán)下屬企業(yè)多元化特點，努力搭建“總量控制、分類指導(dǎo)”的管理架構(gòu)
港中旅集團(tuán)下屬二級企業(yè)多元化特點比較突出，所屬公司分布行業(yè)廣，各公司又處在不同的發(fā)展階段。集團(tuán)堅持從企業(yè)實際出發(fā)，以價值管理為導(dǎo)向，推進(jìn)人力資源管理工作不斷轉(zhuǎn)型，特別是在薪酬分配管理上堅持總量控制、分類指導(dǎo)，努力形成合理分權(quán)、科學(xué)授權(quán)、便于管控、激發(fā)活力的管理機制。
一是明晰權(quán)責(zé)。科學(xué)劃分薪酬管理的權(quán)責(zé)邊界，是做好分配工作的前提。在總結(jié)近年來集團(tuán)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，明確集團(tuán)主要負(fù)責(zé)調(diào)控二級公司人工成本總額，負(fù)責(zé)集團(tuán)高管人員薪酬管理，指導(dǎo)二級公司實施薪酬改革，強化傳導(dǎo)薪酬理念，把握薪酬制度改革方向。各二級公司結(jié)合自身特點，在人工成本總額的范圍內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部分配事務(wù)自主管理。
二是管好總額。集團(tuán)以人工成本總額管理為“抓手”，在集團(tuán)上下灌輸人工成本總額管理理念，增強人工成本管控意識。通過建立人工成本的統(tǒng)計分析制度，使集團(tuán)了解各公司人工成本的主要支出方向，及時、準(zhǔn)確地制定相關(guān)的政策、措施，以有效地監(jiān)督和控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出、改善費用的支出結(jié)構(gòu)，合理控制成本。
三是形成體系。早在2008年集團(tuán)就開始探索人工成本全口徑的管理模式。在過去工資總額管理的基礎(chǔ)上，對下屬企業(yè)探索實施人工成本總額管理，建立了較為完善的人工成本全口徑統(tǒng)計分析制度。2009年在總結(jié)集團(tuán)人工成本管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，制定了《集團(tuán)人工成本總額管理暫行辦法》，對工作職責(zé)、統(tǒng)計口徑、聯(lián)動機制建立、預(yù)算和清算管理、監(jiān)督和約束等作了明確的規(guī)定。近年來，在進(jìn)一步完善集團(tuán)總部人工成本管理框架的基礎(chǔ)上，加強對二級公司的指導(dǎo)，促進(jìn)二級公司完善所屬企業(yè)人工成本管理辦法，至上而下建立和完善集團(tuán)人工成本管理體系。
二、著眼于形成追求業(yè)績的內(nèi)生驅(qū)動力，不斷完善同效益“同向變動、緊密掛鉤”的聯(lián)動機制
人工成本管理堅持與效益同向變動原則，實行人工成本全額與業(yè)績掛鉤，效益漲、人工成本漲，效益降、人工成本降。
一是分類確定掛鉤指標(biāo)。堅持分類管理的原則，根據(jù)企業(yè)效益狀況，分類確定盈利企業(yè)、虧損企業(yè)人工成本總額同效益掛鉤指標(biāo)和掛鉤比例。為進(jìn)一步聚焦關(guān)鍵指標(biāo)核心要素，在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出人工成本同利潤總額或EBITDA掛鉤機制。盈利企業(yè)人工成本同利潤總額掛鉤；對集團(tuán)所屬投資規(guī)模較大，折舊費用較高的，處在培育期的虧損企業(yè)，為進(jìn)一步反應(yīng)企業(yè)真實經(jīng)營業(yè)績，其人工成本同EBITDA掛鉤。
二是建立緊密聯(lián)動機制。對增盈或減虧的企業(yè)，加大人工成本總額同效益掛鉤的比例，鼓勵企業(yè)增盈或減虧。具體為：
人工成本總額＝人工成本總額基數(shù)*（1+效益系數(shù)）＋其他人工成本
企業(yè)類別 效益系數(shù)＝效益指標(biāo)增減率*A
效益指標(biāo)增長的 效益指標(biāo)降低的
盈利企業(yè)
（利潤總額） A最高不超過0.5 A最低不低于0.1
虧損企業(yè)
（EBITDA） A最高不超過0.25 A最低不低于0.05
其他人工成本為包括因改革重組、企業(yè)經(jīng)營（工程進(jìn)度、生產(chǎn)技術(shù)改造等）發(fā)生變化，導(dǎo)致人員增減的，需增減的人工成本。
三是切實符合企業(yè)實際。為確保人工成本同效益聯(lián)動掛鉤效益系數(shù)符合行業(yè)特點和企業(yè)的實際，各公司在集團(tuán)確定的聯(lián)動機制框架內(nèi)，根據(jù)所在行業(yè)特點和企業(yè)歷史狀況提出A值建議，報集團(tuán)審批。對按照同向變動的原則企業(yè)可增加人工成本的，在滿足人工成本總額增長幅度應(yīng)低于經(jīng)營業(yè)績增長幅度的基礎(chǔ)上，原則上人工成本總額最高增幅為20％，且人均勞動報酬同上年比較增幅最高不得超過國資委確定的集團(tuán)最高調(diào)控線；企業(yè)效益下降較大，人工成本需大幅下降的，根據(jù)企業(yè)提出的最高降幅建議，分類確定各企業(yè)人工成本降幅底線。
三、著眼于形成動態(tài)的閉環(huán)管理，持續(xù)在“事前、事中和事后”各環(huán)節(jié)強化分析監(jiān)控力度
按照集團(tuán)目前實行的強總部管控下專業(yè)化經(jīng)營的管控體制和管理模式，集團(tuán)注意在人工成本管理的全過程加強指導(dǎo)和監(jiān)督，確保把人工成工管住、管活、管好。
一是明確人工成本管理職責(zé)。集團(tuán)主要負(fù)責(zé)研究集團(tuán)人工成本總體調(diào)控思路，制定人工成本總額調(diào)控政策；審核企業(yè)人工成本預(yù)算、決算；建立集團(tuán)人工成本預(yù)警體系；指導(dǎo)企業(yè)人工成本管理工作。企業(yè)主要負(fù)責(zé)在集團(tuán)確定的總額調(diào)控政策內(nèi)，提出人工成本同效益聯(lián)動機制建議；制定人工成本預(yù)算、決算方案，報送統(tǒng)計報表及分析報告等；建立本企業(yè)內(nèi)部人工成本預(yù)算管理制度和流程，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)核定的年度人工成本預(yù)算，合理安排，統(tǒng)籌使用；建立所屬企業(yè)人工成本預(yù)警機制；監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)開展人工成本管理工作；在集團(tuán)調(diào)控機制下，對人工成本進(jìn)行自主分配，逐步實現(xiàn)薪酬分配與市場接軌。
二是嚴(yán)控人工成本預(yù)算清算。集團(tuán)人工成本預(yù)算審核同所屬公司全面預(yù)算和商業(yè)計劃書審核同步進(jìn)行，將人工成本預(yù)算同企業(yè)經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略分解相結(jié)合；人工成本清算同年度決算相結(jié)合，同步實施；嚴(yán)格按照人工成本同效益聯(lián)動機制審核各企業(yè)人工成本預(yù)算和清算。2012年人工成本預(yù)算審核中，對效益下降的11家企業(yè)，人工成本進(jìn)行了核減。
三是實施人工成本動態(tài)監(jiān)控。建立月度統(tǒng)計、季度分析和專項檢查的監(jiān)控體系，自主開發(fā)使用了人工成本統(tǒng)計系統(tǒng)，定期對各公司人工成本總額執(zhí)行情況進(jìn)行審核，對影響人工成本總額較大或?qū)ν瓿扇斯こ杀究傤~預(yù)算影響較大的問題進(jìn)行分析，對人工成本總額預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差較大的公司及時進(jìn)行預(yù)警，提出整改意見。
四、著眼于促進(jìn)薪酬市場競爭力的提升，持續(xù)加強全方位的系統(tǒng)化對標(biāo)管理
近年來，集團(tuán)加大了這方面的投入，通過各種途徑同人力資源專業(yè)機構(gòu)的合作，建立定期薪酬調(diào)研和行業(yè)對標(biāo)制度。通過引入韜睿、美世、翰威特、太和、中智等外腦，借助這些專業(yè)機構(gòu)、專家團(tuán)隊在不同領(lǐng)域、不同行業(yè)的優(yōu)勢，跟蹤市場變化，主要通過三項工作加強市場化對標(biāo)，確保集團(tuán)薪酬管理符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要、符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律、具有市場競爭力。
一是以“用工市場化”為重要基礎(chǔ)，保障人工成本總額管理工作。集團(tuán)堅持強化合約化用工，著力打造能上能下、能進(jìn)能退的用工機制，通過崗位體系建設(shè)、加大競爭性選拔、季節(jié)性用工管理等機制，提高用工市場化水平，強化用工管理彈性，優(yōu)化人力資源配置效能。近年來，集團(tuán)通過實施下屬企業(yè)“三定”改革，在實施市場對標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照減少層級、精簡人員的原則，合理確定機構(gòu)設(shè)置和人員編制，確保人工成本控制先天就足。對冗員率高的行業(yè)，鼓勵減員增效和保守增員，嚴(yán)格控制人工成本規(guī)模上漲。對有新增項目建設(shè)和營銷規(guī)模擴張的旅行社、酒店、景區(qū)等勞動密集型的企業(yè)，集團(tuán)仍然按照適度從緊的原則控制新增人員的編制，通過控制用工規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，持續(xù)提升人力資源的配置效能。
二是以“水平市場化”為重要手段，促進(jìn)人工成本總額管理工作。集團(tuán)下屬企業(yè)跨行業(yè)、跨地域的多元化特點突出，在人工成本管里過程中，集團(tuán)關(guān)注不同產(chǎn)業(yè)、不同競爭模式下的市場水平，提高對標(biāo)管理的精細(xì)化水平的同時實現(xiàn)“總體跟隨、局部領(lǐng)跑”的薪酬策略。通過水平市場化，人均收入得到了持續(xù)提升，員工薪酬的市場競爭力得到了有效改善,骨干流失的情況有所改善，人才隊伍的士氣得到了持續(xù)提升。
三是以“效率市場化”為主要目標(biāo)，提升人工成本總額管理工作。集團(tuán)高度關(guān)注人工成本的投入產(chǎn)出指標(biāo)，通過人均利潤率、人工成本利潤率、勞動分配律、人事費用率等指標(biāo)的對標(biāo)管理，監(jiān)測企業(yè)的人工成本管理水平，在人工成本預(yù)算和清算審核中對投入產(chǎn)出水平差的下屬企業(yè)人工成本增幅進(jìn)行嚴(yán)格控制，對投入產(chǎn)出水平高的下屬企業(yè)鼓勵員工隊伍在企業(yè)成長的過程中與股東共享發(fā)展成果，使人工成本管理不僅僅發(fā)揮管控的作用，更加為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮驅(qū)動作用。通過堅持投入產(chǎn)出指標(biāo)的市場對標(biāo)，集團(tuán)逐步提升了人工成本投入產(chǎn)出效率、為人工成本決策提供科學(xué)依據(jù)。
港中旅集團(tuán)將繼續(xù)在國資委的指導(dǎo)下，不斷完善人工成本管理機制、深化分配機制改革、促進(jìn)人才工作提升，為企業(yè)走質(zhì)量、效益和可持續(xù)發(fā)展之路提供源源不斷的內(nèi)生動力。