中國港中旅集團公司是一家有80多年歷史的駐港中資企業(yè)。經(jīng)過幾代人的開拓經(jīng)營，現(xiàn)已發(fā)展成為以旅游為主業(yè)，實業(yè)投資（鋼鐵）、房地產(chǎn)、物流貿(mào)易為支柱產(chǎn)業(yè)的中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)。至2011年底，集團資產(chǎn)總額已突破580億元人民幣，主營收入近560億元，在香港和內(nèi)地所屬企業(yè)共有員工4.5萬人。港中旅集團旅游主業(yè)形成了香港、內(nèi)地、海外的一體化產(chǎn)業(yè)布局，包括旅行社、酒店、景區(qū)、休閑度假區(qū)、在線旅游、旅游客運、旅游演藝、高爾夫等行業(yè)，是中國旅游產(chǎn)業(yè)鏈較為完整、服務(wù)要素齊全、經(jīng)營規(guī)模最大的旅游企業(yè)集團之一。旅游主業(yè)接待規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模在“中國旅游集團20強”排名第一，在旅游行業(yè)形成了較強的市場影響力。企業(yè)發(fā)展，人才先行。人工成本管理工作作為人才工作的重要組成部分，得到了港中旅集團領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視。經(jīng)過這些年的持續(xù)深化，人工成本管里工作在企業(yè)經(jīng)營管理、獲取競爭優(yōu)勢的過程中發(fā)揮了積極作用。港中旅集團在人工成本管理領(lǐng)域主要采取了以下四個方面作法：

　　一、著眼于集團下屬企業(yè)多元化特點，努力搭建“總量控制、分類指導(dǎo)”的管理架構(gòu)

　　港中旅集團下屬二級企業(yè)多元化特點比較突出，所屬公司分布行業(yè)廣，各公司又處在不同的發(fā)展階段。集團堅持從企業(yè)實際出發(fā)，以價值管理為導(dǎo)向，推進人力資源管理工作不斷轉(zhuǎn)型，特別是在薪酬分配管理上堅持總量控制、分類指導(dǎo)，努力形成合理分權(quán)、科學授權(quán)、便于管控、激發(fā)活力的管理機制。

　　一是明晰權(quán)責。科學劃分薪酬管理的權(quán)責邊界，是做好分配工作的前提。在總結(jié)近年來集團管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，明確集團主要負責調(diào)控二級公司人工成本總額，負責集團高管人員薪酬管理，指導(dǎo)二級公司實施薪酬改革，強化傳導(dǎo)薪酬理念，把握薪酬制度改革方向。各二級公司結(jié)合自身特點，在人工成本總額的范圍內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部分配事務(wù)自主管理。

　　二是管好總額。集團以人工成本總額管理為“抓手”，在集團上下灌輸人工成本總額管理理念，增強人工成本管控意識。通過建立人工成本的統(tǒng)計分析制度，使集團了解各公司人工成本的主要支出方向，及時、準確地制定相關(guān)的政策、措施，以有效地監(jiān)督和控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出、改善費用的支出結(jié)構(gòu)，合理控制成本。

　　三是形成體系。早在2008年集團就開始探索人工成本全口徑的管理模式。在過去工資總額管理的基礎(chǔ)上，對下屬企業(yè)探索實施人工成本總額管理，建立了較為完善的人工成本全口徑統(tǒng)計分析制度。2009年在總結(jié)集團人工成本管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，制定了《集團人工成本總額管理暫行辦法》，對工作職責、統(tǒng)計口徑、聯(lián)動機制建立、預(yù)算和清算管理、監(jiān)督和約束等作了明確的規(guī)定。近年來，在進一步完善集團總部人工成本管理框架的基礎(chǔ)上，加強對二級公司的指導(dǎo)，促進二級公司完善所屬企業(yè)人工成本管理辦法，至上而下建立和完善集團人工成本管理體系。

　　二、著眼于形成追求業(yè)績的內(nèi)生驅(qū)動力，不斷完善同效益“同向變動、緊密掛鉤”的聯(lián)動機制

　　人工成本管理堅持與效益同向變動原則，實行人工成本全額與業(yè)績掛鉤，效益漲、人工成本漲，效益降、人工成本降。

　　一是分類確定掛鉤指標。堅持分類管理的原則，根據(jù)企業(yè)效益狀況，分類確定盈利企業(yè)、虧損企業(yè)人工成本總額同效益掛鉤指標和掛鉤比例。為進一步聚焦關(guān)鍵指標核心要素，在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出人工成本同利潤總額或EBITDA掛鉤機制。盈利企業(yè)人工成本同利潤總額掛鉤；對集團所屬投資規(guī)模較大，折舊費用較高的，處在培育期的虧損企業(yè)，為進一步反應(yīng)企業(yè)真實經(jīng)營業(yè)績，其人工成本同EBITDA掛鉤。

　　二是建立緊密聯(lián)動機制。對增盈或減虧的企業(yè)，加大人工成本總額同效益掛鉤的比例，鼓勵企業(yè)增盈或減虧。具體為：

　　人工成本總額＝人工成本總額基數(shù)*（1+效益系數(shù)）＋其他人工成本

　　企業(yè)類別 效益系數(shù)＝效益指標增減率*A

　　效益指標增長的 效益指標降低的

　　盈利企業(yè)

　　（利潤總額） A最高不超過0.5 A最低不低于0.1

　　虧損企業(yè)

　　（EBITDA） A最高不超過0.25 A最低不低于0.05

　　其他人工成本為包括因改革重組、企業(yè)經(jīng)營（工程進度、生產(chǎn)技術(shù)改造等）發(fā)生變化，導(dǎo)致人員增減的，需增減的人工成本。

　　三是切實符合企業(yè)實際。為確保人工成本同效益聯(lián)動掛鉤效益系數(shù)符合行業(yè)特點和企業(yè)的實際，各公司在集團確定的聯(lián)動機制框架內(nèi)，根據(jù)所在行業(yè)特點和企業(yè)歷史狀況提出A值建議，報集團審批。對按照同向變動的原則企業(yè)可增加人工成本的，在滿足人工成本總額增長幅度應(yīng)低于經(jīng)營業(yè)績增長幅度的基礎(chǔ)上，原則上人工成本總額最高增幅為20％，且人均勞動報酬同上年比較增幅最高不得超過國資委確定的集團最高調(diào)控線；企業(yè)效益下降較大，人工成本需大幅下降的，根據(jù)企業(yè)提出的最高降幅建議，分類確定各企業(yè)人工成本降幅底線。

　　三、著眼于形成動態(tài)的閉環(huán)管理，持續(xù)在“事前、事中和事后”各環(huán)節(jié)強化分析監(jiān)控力度

　　按照集團目前實行的強總部管控下專業(yè)化經(jīng)營的管控體制和管理模式，集團注意在人工成本管理的全過程加強指導(dǎo)和監(jiān)督，確保把人工成工管住、管活、管好。

　　一是明確人工成本管理職責。集團主要負責研究集團人工成本總體調(diào)控思路，制定人工成本總額調(diào)控政策；審核企業(yè)人工成本預(yù)算、決算；建立集團人工成本預(yù)警體系；指導(dǎo)企業(yè)人工成本管理工作。企業(yè)主要負責在集團確定的總額調(diào)控政策內(nèi)，提出人工成本同效益聯(lián)動機制建議；制定人工成本預(yù)算、決算方案，報送統(tǒng)計報表及分析報告等；建立本企業(yè)內(nèi)部人工成本預(yù)算管理制度和流程，嚴格執(zhí)行集團核定的年度人工成本預(yù)算，合理安排，統(tǒng)籌使用；建立所屬企業(yè)人工成本預(yù)警機制；監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)開展人工成本管理工作；在集團調(diào)控機制下，對人工成本進行自主分配，逐步實現(xiàn)薪酬分配與市場接軌。

　　二是嚴控人工成本預(yù)算清算。集團人工成本預(yù)算審核同所屬公司全面預(yù)算和商業(yè)計劃書審核同步進行，將人工成本預(yù)算同企業(yè)經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略分解相結(jié)合；人工成本清算同年度決算相結(jié)合，同步實施；嚴格按照人工成本同效益聯(lián)動機制審核各企業(yè)人工成本預(yù)算和清算。2012年人工成本預(yù)算審核中，對效益下降的11家企業(yè)，人工成本進行了核減。

　　三是實施人工成本動態(tài)監(jiān)控。建立月度統(tǒng)計、季度分析和專項檢查的監(jiān)控體系，自主開發(fā)使用了人工成本統(tǒng)計系統(tǒng)，定期對各公司人工成本總額執(zhí)行情況進行審核，對影響人工成本總額較大或?qū)ν瓿扇斯こ杀究傤~預(yù)算影響較大的問題進行分析，對人工成本總額預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差較大的公司及時進行預(yù)警，提出整改意見。

　　四、著眼于促進薪酬市場競爭力的提升，持續(xù)加強全方位的系統(tǒng)化對標管理

　　近年來，集團加大了這方面的投入，通過各種途徑同人力資源專業(yè)機構(gòu)的合作，建立定期薪酬調(diào)研和行業(yè)對標制度。通過引入韜睿、美世、翰威特、太和、中智等外腦，借助這些專業(yè)機構(gòu)、專家團隊在不同領(lǐng)域、不同行業(yè)的優(yōu)勢，跟蹤市場變化，主要通過三項工作加強市場化對標，確保集團薪酬管理符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要、符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律、具有市場競爭力。

　　一是以“用工市場化”為重要基礎(chǔ)，保障人工成本總額管理工作。集團堅持強化合約化用工，著力打造能上能下、能進能退的用工機制，通過崗位體系建設(shè)、加大競爭性選拔、季節(jié)性用工管理等機制，提高用工市場化水平，強化用工管理彈性，優(yōu)化人力資源配置效能。近年來，集團通過實施下屬企業(yè)“三定”改革，在實施市場對標的基礎(chǔ)上，按照減少層級、精簡人員的原則，合理確定機構(gòu)設(shè)置和人員編制，確保人工成本控制先天就足。對冗員率高的行業(yè)，鼓勵減員增效和保守增員，嚴格控制人工成本規(guī)模上漲。對有新增項目建設(shè)和營銷規(guī)模擴張的旅行社、酒店、景區(qū)等勞動密集型的企業(yè)，集團仍然按照適度從緊的原則控制新增人員的編制，通過控制用工規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，持續(xù)提升人力資源的配置效能。

　　二是以“水平市場化”為重要手段，促進人工成本總額管理工作。集團下屬企業(yè)跨行業(yè)、跨地域的多元化特點突出，在人工成本管里過程中，集團關(guān)注不同產(chǎn)業(yè)、不同競爭模式下的市場水平，提高對標管理的精細化水平的同時實現(xiàn)“總體跟隨、局部領(lǐng)跑”的薪酬策略。通過水平市場化，人均收入得到了持續(xù)提升，員工薪酬的市場競爭力得到了有效改善,骨干流失的情況有所改善，人才隊伍的士氣得到了持續(xù)提升。

　　三是以“效率市場化”為主要目標，提升人工成本總額管理工作。集團高度關(guān)注人工成本的投入產(chǎn)出指標，通過人均利潤率、人工成本利潤率、勞動分配律、人事費用率等指標的對標管理，監(jiān)測企業(yè)的人工成本管理水平，在人工成本預(yù)算和清算審核中對投入產(chǎn)出水平差的下屬企業(yè)人工成本增幅進行嚴格控制，對投入產(chǎn)出水平高的下屬企業(yè)鼓勵員工隊伍在企業(yè)成長的過程中與股東共享發(fā)展成果，使人工成本管理不僅僅發(fā)揮管控的作用，更加為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮驅(qū)動作用。通過堅持投入產(chǎn)出指標的市場對標，集團逐步提升了人工成本投入產(chǎn)出效率、為人工成本決策提供科學依據(jù)。

　　港中旅集團將繼續(xù)在國資委的指導(dǎo)下，不斷完善人工成本管理機制、深化分配機制改革、促進人才工作提升，為企業(yè)走質(zhì)量、效益和可持續(xù)發(fā)展之路提供源源不斷的內(nèi)生動力。